Оптимизация временных ресурсов в консалтинге
Порочный круг консалтинга «время – деньги»
Собственник, руководитель компании, - а мы поведем речь о консалтинговой компании, - заинтересован в устойчивости и развитии бизнеса. К наиболее перспективным стратегиям развития консалтингового бизнеса стоит отнести оптимизацию ресурсов и, в частности, временных, и вот почему.
Предметом продажи консалтинговой фирмы являются консультации, стоимость которых складывается из компетенций сотрудника и времени (человеко-час), затраченных на оказание этой услуги (мы взяли ключевые моменты для расчета).
И компетенции, и время – звенья одной цепи, которые закручиваются в эдакий порочный круг: первое зависит от второго, второе зависит от первого. И все завязано на оплату труда сотрудника, на себестоимость услуги, на стоимость услуги для клиента. Любая компетенция, не мотивированная ничем – ни кнутом, ни пряником, – мертвый груз. Другая сторона: разные консультанты сделают одну и ту же работу за разное время – это, понятно, зависит от квалификации. Как назначить правильную оплату сотруднику, учитывая его квалификацию? Как не допустить назначения задач консультанту не по его уровню знаний, опыта? Все это укладывается в стратегию оптимизации ресурсов. И начать следует с учета времени.
Мысль руководителя консалтингового предприятия должна работать в направлении «время – деньги». С другой стороны, время не резиновое, и бесконечно нагружать задачами рабочий день консультанта невозможно. Остается один, сам собой напрашивающийся вывод: использовать имеющиеся часы и минуты эффективнее. Как? Первый шаг – введение учета времени.
Уже слышу возражения: невозможно контролировать работу каждого сотрудника; никто не будет по-честному отчитываться за каждую потраченную минуту; слишком накладно и при этом бессмысленно перечитывать и систематизировать отчеты…
Однако не требует особых доказательств тот факт, что сотрудники иногда раздражающе часто выходят покурить, порешать личные дела по мобильному, рассуждают о постороннем в сервисах мгновенных сообщений… Само по себе – это уже потерянное время. Но допустим, вам повезло, у вас некурящий коллектив, мобильная связь блокируется, а чат-менеджеры запрещены, и сотрудники вроде бы при деле и даже еженедельно пишут отчеты о выполненных задачах и потраченном времени. Отличная, идеалистическая картина.
Как обычно происходит оказание услуги клиенту в консалтинговых фирмах?
На заказчика составляется ТЗ, указывается время, необходимое на решение этой задачи. Почасовая ставка обычно твердая «валюта» - закрепленная в прайсе компании цифра. «После подписания договора количество реального затраченного времени консультантов уже никого не волнует: полная конечная стоимость работ и сроки выполнения зафиксированы», - это слова одного из участников бизнес-форума о консалтинге в Интернете, которого поддерживают и другие форумчане.
Вот именно: сколько реально потрачено времени – никого не волнует. Никого, в том числе, получается, руководителя фирмы. А если посмотреть на эту ситуация глазами человека, считающего деньги, то можно легко себе представить, что фирма или недополучила, или потеряла деньги.
Допустим, для иллюстрации ситуации, что консультант высшей категории потратил на работу 8 часов, а новичок – в 3 раза больше, при этом разница в оплате первому и второму различается только в 2 раза. Вот повод для размышлений: может быть, имеет смысл для клиентов, которых обслуживает профессионал, назначать ставку за услугу выше, ведь налицо два плюса: быстрее, качественнее? Или наоборот, снизить ставку за услуги, выполняемые новичком? Также вполне возможным может оказаться заключение, что новичок еще слишком новичок, чтобы поручать ему этот тип работ: значит, есть почва для принятия решений о ротации кадров в профессиональном смысле…
Все описанное – возможные (но далеко не все) выводы, которые можно сделать, обратив пристальное внимание на то, как используется время в компании. Наконец поговорим об этом подробнее. Итак, что такое время в консалтинговой компании?
Время – это череда задач, которые выполняет сотрудник.
Задачи могут прерываться перерывом на обед, совещания, перекуры, другими задачами. Задачи могут накладываться одна на другую. Задачи могут становиться срочными или откладываться ввиду отсутствия уточнений от заказчика…
Таким образом, необходим понятный учет задач, их длительности, возможность поменять приоритеты в списке задач, перенести на другой срок, запланировать задачи в будущем.
Казалось бы, все это решается обычным планировщиком, типа Outlook Microsoft… Однако, чувствуете, что чего-то не хватает в нашем определении времени? Верно, время – это еще и деньги. Мы снова вернулись к нашему замкнутому кругу. Как внедрить прайс компании на услуги в готовую программу-планировщик? Практически никак. Эта же беда – невозможность увязать проекты и деньги – подстерегает и тех руководителей, которые отдают предпочтение системам управления отношениями с клиентами, так называемые CRM-системы, или системам управления проектами. Ближайшими выходом, вроде бы являются ERP-системы, которые согласно своему названию позволяют планировать ресурсы предприятия. Один существенный недостаток в контексте размеров консалтинговой фирмы – это слишком широкий функционал, что влечет за собой неприемлемо низкую окупаемость в консалтинге, который чаще всего можно отнести к мелкому или среднему бизнесу.
В основе методологии оптимизации ресурсов, базовыми из которых являются персонал и его время, в моей компании лежит учет времени выполнения задач каждым из сотрудников, установка для его уровня квалификации его нормочаса по типу работ и, как следствие, стоимость его рабочего времени.
Каждый сотрудник в течение дня заполняет «ленту времени», на которой отмечает все исполняемые им работы, возникшие перерывы, наложение работ друг на друга. И в этой «ленте времени» у него нет возможности отвертеться или схалтурить при заполнении отчета, не говоря уже о самих работах. Кнутом и пряником одновременно служит тот самый нормочас, благодаря которому он получает свой оклад и может получить бонус за выполнения плана в более короткий срок или за перевыполнение плана. Начисление всех платежей регламентировано и дополнительно проходит проверку руководителем группы, (см. рис).
Реализована прозрачная схема взаимоотношений с клиентами все на том же конкретизированном учете времени. Наш клиент получает понятную расшифровку счета, выставленного ему в оплату. И было бы заблуждением опять утверждать, что никого не волнует, сколько в реальности было потрачено времени. Это волнует клиента, и он будет доверять той компании, которая даст ему разъяснения по поводу выполненных работ и их цен.
До введения отчетности по использованному времени, у нас, во-первых, не было правильной и конкретной картины о рентабельности тех или иных сотрудников, направлений консалтинга, даже клиентов (выгодно ли иметь дело с этим клиентом по такой цене?).
Слышу возмущения: как это не было понятия о рентабельности, мол, я могу с закрытыми глазами сейчас все вам рассказать о своем бизнесе. Но деньги любят счет, - известная поговорка, бизнесу нужна конкретика, тут нужно знать точно.
Ваш бизнес на плаву, отдел продаж приносит вам новых клиентов, часть клиентов обращается к вам снова, часть уходит навсегда, у вас есть средства на развитие компании – да, это прекрасно, и в целом ситуацию возможно оценить более или менее на глазок, собрав бухгалтерскую информацию, проведя выборочный мониторинг удовлетворенности клиентов, протестировав компетенции персонала, изучив ценовую политику конкурентов… Я сегодня могу получить эту информацию гораздо быстрее и не напрягая большое количество сотрудников от бухгалтера до маркетолога – благодаря применяемым в компании методам контроля персонала, учета рабочего времени.
К тому же могу констатировать, что на первоначальном этапе внедрения учета рабочего времени я получил 12%-ный прирост оборота внутри фирмы.
Таким образом, порочный замкнутый круг «время – деньги» при правильном подходе станет добродетелью – «больше времени – больше денег», и вряд ли вам захочется на этот раз остановить кружение по нему.