УЧАСТИЕ МАТЕРИНСКОЙ КОМПАНИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНИХ И ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВ
Оглавление
Как правило, материнская компания выполняет по отношению к своим дочерним и зависимым обществам четыре основные функции, которые связаны с особенностями деятельности по созданию стоимости для акционеров:
- формирование корпоративного бизнес-портфеля;
- повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
- управление стоимостью и источниками финансирования;
- формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).
Рис. 10. Функции материнской компании 1
Рис. 11. Роли материнской компании при формировании бизнес-портфеля2
Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности. Как правило, в материнских компаниях сходным образом подходят к вопросам бизнес-планирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей материнской компании (рис. 11, рис. 12).
По результатам исследований, проведенных компанией Маккинзи, а также исследований других специалистов можно выделить четыре общие модели корпоративных центров 3. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, учитывающие "суть" того или иного подхода к организации деятельности материнской компании.
В каждом отдельном случае важную роль играют специфические особенности, влияющие на основные функции, задачи и деятельность материнской компании. Поэтому, как правило, описываемые "в чистом виде" модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организационной структуры того или иного холдинга.
На одном полюсе находится Чистый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции материнской компании в данной модели заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем контроля бизнес-планирования, бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также использовании двух базовых решений: "нанимаем / увольняем" при работе с руководителями бизнес-единиц и оценке эффективности их работы.
При этом материнская компания не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты. На другом полюсе - Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары.
Рис. 12. Роли материнской компании по повышению эффективности бизнес-портфеля 4
В этих компаниях генеральный директор и работники материнской компании принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Например, генеральный директор и головной офис корпорации British Airways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес-единиц, так и подразделения грузовых перевозок.
Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и Стратегический контролер (СК) (рис. 13).
Рис. 13. Модели материнской компании 5
Материнская компания, работающая по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во-первых, она вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во-вторых, она осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя заседания профильных комитетов по вопросам общей стратегии бизнес-единиц, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений.
Материнская компания, выбравшая для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям холдинга общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области финансового планирования, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены бизнес-планы отдельных бизнес-единиц.
Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес-единиц в холдинге и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 14). Обычно модель СК подходит холдингам с несколькими взаимосвязанными бизнесами, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнесы в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки: маркетинг, финансы, персонал, логистика.
Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений - в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее.
Рис. 14. Интеграция / степень взаимодействия 6
Ссылки
- http://events.vedomosti.ru/2003/group/timetable.phtml.
- Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль материнской компании. // Вестник McKinsey, №3, 2002 г.
- Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль материнской компании. // Вестник McKinsey, №3, 2002 г.
- Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль материнской компании. // Вестник McKinsey, №3, 2002 г.
- Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль материнской компании. // Вестник McKinsey, №3, 2002 г.
- Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль материнской компании. // Вестник McKinsey, №3, 2002 г.
Оглавление