ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ОТРАСЛЕВОЙ КОРПОРАЦИИ

Ядром любой бизнес-стратегии: связывания внутриорганизационных процессов с улучшением потребительских результатов деятельности корпорации - является "качественное предложение потребителю". Оно описывает уникальную комбинацию товара, цены, обслуживания, сопутствующих покупке отношений, которые поставщик предлагает своим клиентам. Качественное предложение определяет те сегменты рынка, на которые направлена стратегия, и то, как корпорация дифференцирует себя от конкурентов.

Четко сформулированное качественное предложение потребителю предоставляет корпорации окончательную цель, на достижение которой направлены стратегические темы ключевых внутренних бизнес-процессов и инфраструктур. По некоторым данным, около 75% исполнительных руководителей не достигли твердого консенсуса по содержанию качественного предложения потребителю. Развитие этого уровня карты стратегии вынуждает команду управленцев углублять свое знание и понимание потребителя, что является одним из наиболее важных этапов процесса проектирования сбалансированных счетных карт.

В результате анализа содержания качественного предложения потребителям во всех удачных примерах внедрения сбалансированных счетных карт, было обнаружено, что каждое из них хорошо ложится на одну из трех предложенных Треаси и Виерсема стратегий, посредством которых корпорация может дифференцировать себя на рынке ¹.

1. Лидерство товара. "Корпорация, ориентирующаяся на лидерство товара, всеми возможными способами стремится модифицировать свое изделие до доселе неизвестного, никем не опробованного, но крайне желательного состояния" ². Корпорации Sony и Intel являются ярыми приверженцами данной стратегии.
2. Близость с потребителем. "Корпорация, стремящаяся быть ближе к своим потребителям, всеми возможными путями пытается навести мосты с покупателями. Она знает людей, которым продает товары и услуги и то, что им требуется" ³. Корпорации Home Depot, Inc. и Mobil успешно реализовали эту стратегию.
3. Совершенствование операционных процессов. "Корпорации, приверженные стратегии операционного превосходства, предоставляют потребителям такую комбинацию качества, цены и простоты покупки, по которой никто не может им ничего противопоставить" ⁴. Примерами корпораций, воспринявших данную стратегию, могут быть названы корпорации типа Costco Wholesale Corporation, McDonald's Corporation и Dell Computer Corporation.

Необходимым требованием (и хорошим поддерживающим фактором) является стремление корпораций добиться успеха в одном из этих трех измерений качества при поддержании "пороговых стандартов" в каждом из двух оставшихся измерений. Например, корпорация Home Depot, Inc. посредством повышения квалификации сотрудников, их знаний и полезности смогла осуществить стратегию близости с потребителем.

Конечно, корпорация должна по-прежнему предоставлять превосходный выбор из линии производимых товаров, обеспечивать высококачественный контроль использования оборудования и сохранение разумных цен, но это не те факторы, которыми в первую очередь должен руководствоваться человек, желающий совершать покупки именно здесь. Корпорация Costco, напротив, акцентирует особое внимание на низких ценах, продавая товары оптом, по низким ценам в складской окружающей среде, что является осуществлением ее стратегии совершенствования операционных процессов. Продавцы должны быть хорошо обучены, а предлагаемые товары - высококачественными, но люди должны делать покупки в Costco, прежде всего, из-за удобства и низкой цены, а не из-за уникальности выбора товаров или послепродажного обслуживания.

Корпорации Intel, Sony и многие фармацевтические компании добились успеха, предлагая новейшие разработки товаров и услуг. Цены на продукцию таких корпораций зачастую очень высоки, а обслуживание - адекватно, но не обязательно превосходно. Потребители приобретают продукцию данных фирм из-за их уникальных характеристик и функциональных возможностей.

На рис. 21 показан шаблон, который переводит эти стратегические концепции в карты стратегии, используемые для разработки сбалансированных счетных карт. Стоит отметить, что различные аспекты качественного предложения потребителю в процессе этой трансформации становятся более зависимыми от стратегии. Так, корпорации, ориентирующиеся на совершенствование операционных процессов, должны сосредоточиться на установлении конкурентоспособной цены, высоком качестве продукции и кратчайшем времени доставки приобретенных товаров.

Те же, кто ориентируется на лидерство своего продукта, должны стремиться превзойти конкурентов по функциональным качествам, оформлению и техническим характеристикам предоставляемых товаров и ли услуг. Наконец, корпорации, стремящиеся достичь близости с потребителем, уделят особое внимание качественной стороне взаимоотношений с клиентом и полноте набора сопутствующих покупке услуг.

При выборе стратегии качество продукции, цена и выбор могут являться основными требованиями, но не дифференциаторами. Данные, представленные на рис. 21, позволяют осуществить диагностическую проверку того, соответствуют ли показатели сбалансированных счетных карт отраслевой корпорации ее стратегии.

Как правило, руководство корпораций придерживается стратегии усовершенствования и модернизации своей продукции или стратегии создания отношений с потребителями, основанных на увеличении ценности для последних. Но в то же самое время, потребительские показатели счетных карт касаются только удовлетворения потребителей техническими характеристиками товара: отсутствием дефектов, временем доставки или ценой продукции. Ни один из этих показателей не связан непосредственно со стратегией лидерства продукта или близости с потребителем. Используя шаблон, представленный на рис. 21, руководство отраслевой корпорации может заметить, когда выбранные им показатели эффективности деятельности становятся разнонаправлены со стратегией.

Рис. 21. Выбор основных аспектов карты стратегии по критерию "Качественное предложение потребителю"

В соответствии с вышесказанным можно отметить, что стратегия связывает внутренние процессы с качественным предложением потребителям. Качественное предложение потребителям и то, как оно воздействует на рост и доходность деятельности корпорации с точки зрения акционера, являются основой построения стратегии. Но в то же время качественное предложение потребителям и финансовые результаты деятельности корпорации - это лишь цели, которые она стремится достичь в процессе реализации стратегии. Стратегия должна не только конкретизировать желаемые результаты. Она должна также предложить способ их достижения.

Опять обратимся к словам Портера: "Сущность стратегии состоит в решении совершать действия по-другому или совершать отличные действия, нежели конкуренты". Портер утверждает, что "действия - основные составляющие конкурентного преимущества". Искусство разработки успешной и жизнеспособной стратегии заключается в гарантировании однонаправленности внутренних производственных действий и качественного предложения потребителю.

Действия корпорации воплощены во внутренних бизнес-процессах, включающих всю производственно-технологическую цепочку. С учетом специфики деятельности отраслевой корпорации такую цепочку создания ценности целесообразно разделить на четыре набора бизнес-процессов, соответствующих четырем стратегическим темам.

Каждый из этих процессов чрезвычайно важен и должен соответствующим образом выполняться в каждой корпорации. Наиболее целесообразно основной акцент сделать на один из этих процессов. Например, на тот, который имеет максимальное воздействие на реализацию качественного предложения потребителю. Остальные два или три процесса являются вспомогательными, а не главными.

Стратегия лидерства продукта подразумевает осуществление глобального инновационного процесса по созданию новых изделий с лучшими функциональными характеристиками и наискорейший запуск их в серийное производство. Управление потребителями может сосредоточиться на быстром и масштабном привлечении новых клиентов, чтобы укрепить преимущество отраслевой корпорации как первооткрывателя и создателя уникального на текущий момент времени продукта.

Стратегия близости с потребителем, наоборот, предполагает совершенствование процессов управления потребителями в области управления взаимоотношениями, разработки дополнительных сопутствующих услуг. Инновационный процесс может происходить только под влиянием изменений потребностей потребителей и сосредотачиваться на разработке новых продуктов и улучшении обслуживания таким образом, чтобы наилучшим образом отвечать потребностям целевых клиентов. В этой связи, стратегия совершенствования операционных процессов подчеркивает важность программ по:

• снижению издержек;
• повышению качества;
• уменьшению времени протекания производственного цикла;
• налаживанию взаимовыгодных отношений с поставщиками;
• увеличению скорости и эффективности процессов распределения и поставок.

Многие отраслевые корпорации, к сожалению, поддерживают инновационную стратегию или стратегию развития близких отношений с потребителем, но выбирают показатели эффективности деятельности корпорации с точки зрения совершенствования внутренних бизнес-процессов, сосредоточенных на оценке издержек и качества производственных процессов. У этих корпораций, как правило, отсутствует связь между показателями эффективности и стратегией. Не удивительно, что так много корпораций испытывают трудности при реализации новых стратегий роста, когда их ключевые показатели подчеркивают важность уменьшения издержек, стандартизацию и эффективность.

Отраслевые корпорации также могут выделить два новых элемента внутренних бизнес-процессов: поставщики и потребители, которые являются очень важными при разработке стратегии. Когда благоприятные отношения с поставщиками становятся решающими для успеха осуществления стратегии, задача их установления должна быть включена в операционный процесс во внутренней политике отраслевой корпорации.

Ссылки

1. Treacy М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995).
2. Treacy М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995).
3. Там же.
4. Там же.

Версия для печати