ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЯЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛЕВЫХ КОРПОРАЦИЯХ

Хорошо известно, что одним из важнейших требований к целям является их измеримость. Цель должна обладать такой характеристикой, как мера. В противном случае невозможно сформулировать критерий достижения цели и понять, приближается к цели отраслевая корпорация или удаляется от нее. То же самое относится к стратегии ее развития. Стратегия должна описываться количественными показателями. Тогда, определяя (измеряя) значение этих показателей, руководство отраслевой корпорации сможет понять, действительно ли оно реализует принятую стратегию и насколько хорошо эта стратегия реализуется.

К сожалению, в настоящее время отраслевые корпорации используют главным образом финансовые показатели, что существенно снижает их управленческий потенциал. В стратегическом управлении, по нашему мнению, должна измеряться степень удовлетворения миссии корпорации. На следующем уровне сложности находится измерение уже не только результата деятельности, но измерение эффективности реализации способа достижения этого результата, т. е. измерение эффективности реализации стратегии. Это становится возможным только тогда, когда есть механизм, позволяющий описать стратегию отраслевой корпорации в формальных количественных терминах.

В этой связи перед руководством отраслевой корпорации возникает задача обеспечения перехода из одного качественного и количественного состояния в другое через заданный временной отрезок на основе системы поддержки формирования и принятия решений (СПФПР). Схема такого перехода представлена на рис. 18.

В данной схеме в соответствии с выбранной стратегией на основе контроля текущих данных и сопоставления их с плановыми показателями формируются управленческие решения. Контроль текущей ситуации осуществляется на основе схемы контроля с обратной связью (рис. 19).

Рис. 18. Схема перехода отраслевой корпорации из одного качественного состояния в другое

Рис. 19. Схема контроля перехода отраслевой корпорации из одного качественного состояния (t0) в другое (Т) через заданный временной отрезок (tc)

Для контроля перехода должна быть сформирована такая система показателей, которая бы отвечала следующим условиям:

• во-первых, набор показателей был бы достаточно полным и вместе с тем анализ не был бы сложным и громоздким;
• во-вторых, значения показателей были бы измеримы не только в данный момент, но и через заданный временной отрезок.

При этом в предлагаемой системе, на наш взгляд, необходимо решить несколько основных проблем:

• создание в отраслевой корпорации объективных условий для качественных изменений различных характеристик бизнеса;
• формирование системы показателей;
• формирование системы поддержки формирования и принятия решений.

Направления решения указанных проблем достаточно нетривиальны. Необходимо достичь определенного баланса между количеством и качеством информации, с одной стороны, и скоростью ее обработки - с другой. В этой связи возникает задача разработки критерия оптимизации количества информации (КОПТ) для принятия управленческих решений. Уместно заметить, что такой критерий сам по себе может вызывать трудности при расчетах, поэтому его состав определяется им самим, то есть помимо оптимизации системы показателей может осуществляться самооптимизация системы. По нашему мнению, общий вид критерия может быть следующим:

,

где
N - количество и качество исследуемых показателей;
T^t - общее время обработки всех показателей с поправкой на экономию (t), достигаемую за счет параллельной обработки данных.

Чем больше значение КОПТ, тем больше показателей можно обработать за определенный период времени, то есть повысить эффективность принятия решений. Из формулы вытекает, например, тот факт, что в первую очередь должна обрабатываться наиболее важная информация. Тем не менее, большое значение имеет не только количество и качество показателей, но и время их обработки, то есть возможная экономия при распараллеливании процесса счета.

Исследуя проблему формирования системы показателей, остановимся подробнее на поэлементном анализе так называемых Balanced Scorecards - сбалансированных счетных карт или сбалансированной системы показателей ¹. Сбалансированные счетные карты появились в начале 90-х гг. XX в. как результат исследований по расширению аналитических возможностей отраслевых корпораций при управлении своей деятельностью. Мы предлагаем все показатели разбить на несколько групп (рис. 20), каждая из которых призвана дать ответы на важнейшие для отраслевой корпорации вопросы:

• каков рынок, на котором она оперирует;
• какое положение она занимает на этом рынке (конкуренция);
• как ее оценивают клиенты (общий маркетинг);
• какие основные операции проводит (внутренние резервы);
• какие у нее взаимоотношения с поставщиками (поставки);
• как ее оценивают акционеры (привлечение финансов);
• как ее оценивает общество (PR).

Рис. 20. Группы анализа отраслевой корпорации

Особенность данного подхода в том, что в ходе анализа используются не только финансовые показатели или величины, измеренные в денежном выражении, но и натуральные показатели, характеризующие деятельность отраслевой корпорации с различных точек зрения.

Ссылки

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance. // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71-79.

Версия для печати