ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫМИ НЕФТЯНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Для систематизации контроля затрат труда и расхода товарно-материальных ценностей на производство большое значение приобретает строгое отражение производственных затрат по всем технологическим процессам. То есть, эти процессы в корпоративном управленческом учете становятся основными точками затрат.

Кроме технологических особенностей, на эффективность системы учета затрат влияют формы хозяйствования, из которых наиболее важными, на наш взгляд, являются:

• организация труда и его оплаты;
• безубыточность бизнес-процесса;
• маркетинг корпорации;
• взаимодействие различных бизнес-единиц.

Указанные организационные особенности обуславливают необходимость осуществления корпоративного учета затрат по подразделениям (бизнес-единицам). Это связано не только с необходимостью получения своевременной информации при оперативном управлении производственными процессами, но и с возможностью повышения личной заинтересованности работников конкретного процесса в повышении количества и качества выпускаемой продукции.

Для оперативного контроля и управления большое значение имеет четкое своевременное составление и представление первичных документов, отчетности материально-ответственных лиц в корпоративную бухгалтерию. Для объективной оценки вклада каждого бизнес-процесса в консолидированную эффективность по видам деятельности корпорации, управленческий учет должен обеспечивать своевременное и полное принятие на учет продукции, правильную оценку ее количества и качества, раздельный учет выпуска продукции по бизнес-процессам, объективность и достоверность данных первичных документов и регистров бухгалтерского учета.

Под оперативным управлением ВИНК мы понимаем управление сырьевыми, продуктовыми и финансовыми потоками, связанными с ежедневной производственно-коммерческой деятельностью компании. Основные задачи управления текущей деятельностью ВИНК формируются следующим образом:

1. Размещение собственных добываемых сырьевых ресурсов по направлениям:
   • На продажу (определение направления, объема, наиболее эффективного маршрута, выбор финансово-коммерческой схемы).
   • На переработку (на собственные нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ), на процессинг).
2. Приобретение сырьевых ресурсов (выбор поставщика, определение необходимого ресурса, объема) и размещение их по направлениям (на перепродажу, обменные соглашения, переработку на НПЗ).
3. Принятие "давальческого" сырья на процессинг (определение источников сырья, объема и условий).
4. Определение производственных программ переработки собственных ресурсов на НПЗ.
5. Выработка направления и условий поставок собственных или приобретённых продуктов переработки.
6. Выбор наиболее эффективных методов реализации вышеперечисленных задач.

Что касается технологий управления, реализуемых на уровне дочерних предприятий ВИНК (и в первую очередь на предприятиях по переработке нефтяного сырья), то их основное назначение заключается в обеспечении минимизации производственных затрат при реализации плановых решений, принимаемых на корпоративном уровне. К ним относятся:

• Системы согласования данных, обеспечивающие повышение достоверности результатов измерений, определение и минимизацию технологических потерь, выявление неисправностей измерительных приборов и др.
• Системы контроля распределения и хранения нефти и нефтепродуктов и управления ими, позволяющие существенно повысить эффективность технологических процессов и коэффициент загрузки оборудования, снизить выход некондиционного продукта, уменьшить потери и др.
• Системы оптимизации смешения нефтепродуктов, обеспечивающие соответствие товарной продукции спецификационным требованиям; снижение "отдачи качества"; более эффективное использование резервуарного парка и компонентной базы; снижение затрат на смешение и др.

Использование специализированных систем управления, реализующих передовые компьютерные технологии в области нефтепереработки, позволяют существенно снизить уровень производственных затрат и технологических потерь на НПЗ, значительно повысить эффективность их функционирования ¹.

Одним из эффективных механизмов, способствующих обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов.

Возникновение методологии стратегического планирования и управления, главным образом, связанно с усложнением условий производства и реализации продукции, и является результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием и функционированием организации. Стратегическое планирование развития ВИНК занимает центральное место в механизме управления.

В современных экономических условиях основной задачей стратегического управления является разработка стратегического плана действий и поиск наиболее выгодных и рентабельных вариантов его реализации.

Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, ВИНК должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, в рамках которой осуществляется деятельность ВИНК в течение заранее определенного периода времени. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки стратегического плана неизбежными.

Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии управленческих решений, в том числе из-за рассмотрения ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает участникам всех бизнес-процессов создать единство общей цели внутри нефтяной компании ².

Широко распространенной методологической ошибкой, возникающей при стратегическом управлении развитием ВИНК, является то, что рассматриваются отдельные аспекты развития и обособленно решаются частные задачи (развитие производственной технологической базы, формирование инвестиционной программы, интенсификация производства), что приводит к несогласованности, а часто и к нереализуемости принимаемых управленческих решений. Учитывая это, с целью повышения эффективности и скоординированности управленческих решений, развитие ВИНК должно рассматриваться как единый кросс-функциональный бизнес-процесс. Указанный процесс охватывает анализ рыночного окружения системы, формирование, согласование и оптимизацию вариантов "технологического" развития и финансово-экономических схем их реализации. При этом учитываются результаты операционной и финансовой деятельности компании, действующей на основе единой методологии и современных информационных технологий управления ³.

Как правило, стратегия нефтяных компаний направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако в реальных условиях следование такой стратегии может быть ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных нефтепродуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.

Ослабить действие подобных ограничивающих факторов можно с помощью следующих стратегических подходов:

1. Проникновение на новые географические рынки.
2. Разработка и предложение на существующий или новый рынок новых типов и сортов нефтепродуктов.
3. Приобретение у другой компании технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).

Стратегическое планирование, как правило, включает четыре области управленческой деятельности:

• программу распределения ресурсов;
• способы адаптации к внешней среде;
• направления внутренней координации;
• организационное стратегическое предвидение.

Программа распределения ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как инвестиционные фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения корпорации с ее внешним окружением. ВИН компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным условиям, так и неблагоприятным, разрабатывать соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т. д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее бизнес-процессов. Обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках помимо других организационных задач решаются и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность ВИНК правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить уровень менеджмента в области стратегического управления ⁴.

Можно выделить следующие основные этапы решения задач стратегического планирования:

• Определение целей стратегического развития и критериев их достижения.
• Диагностика проблем и возможностей организации, включая их определение, установление причин и последствий для организации.
• Разработка различных вариантов решения проблем и / или использования имеющихся возможностей.
• Анализ вероятных последствий реализации каждого из намеченных вариантов.
• Выбор наиболее целесообразного варианта.
• Планирование - переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано (формирование бюджетов, календарных графиков, распределение заданий между исполнителями и т. п.).
• Измерение и прогнозирование результатов, сопоставление их с намеченными целями.
• Оценка тенденций и важнейших изменений, происходящих как внутри организаций, так и во внешнем экономическом окружении.
• Доведение элементов стратегического плана до исполнителей и создание мотивационной среды для его выполнения.

Реализация перечисленных этапов процесса стратегического планирования должно обеспечить формирование долгосрочных программ стратегического развития вертикально интегрированных компаний и мониторинг их реализации. Если функция стратегического планирования успешно поставлена в ВИНК, то формирование долгосрочных программ будет осуществляться на основе единой методологии, формализованных моделей и методов, информационных технологий и программно-алгоритмических средств поддержки принятия решений.

Ссылки

1. Шестаков Н. В. Современные достижения в разработке и внедрении информационных технологий управления в нефтегазовом комплексе. Interface. 2000.
2. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
3. Хелферт Э. Техника финансового анализа. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
4. Басалай С. И. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. - М.: 2001 г.

Версия для печати