АКТИВНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА

Для эффективного управления финансово-промышленным холдингом, на наш взгляд, необходимо использовать диагностический и интерактивны типы систем показателей. Исходные ситуации для активного менеджмента посредством показателей можно представить с помощью матричной схемы (рис. 11). Способность функционировать является оценочным критерием как для диагностической, так и для интерактивно используемой систем показателей. Из комбинации оценок образуются четыре поля, характеризующие исходную ситуацию.

Рис. 11. Матрица исходных ситуаций для управления с помощью показателей ¹

На поле 1 рис. 11 представлена идеальная ситуация, являющаяся целью активного менеджмента с помощью показателей. Диагностические системы поддерживают менеджмент в стремлении к стабильности при небольших по возможности организационных усилиях. Интерактивно используемые системы способствуют сфокусированному на стратегических неопределенностях обучению в качестве расширяющей силы. Обе системы полностью развернуты и дополняют друг друга. Система показателей является оптимальной базой для управления холдингом.

Обычно вначале нет необходимости в дополнительных шагах по развитию системы. Однако всегда надо иметь в виду предпосылки для быстрейших перемен, чтобы не упустить время для изменения системы показателей или ее полной замены.

Ситуация поля 4 рис. 11 отражает сложившуюся практику большинства компаний. Действующие системы показателей часто ориентируются на имеющиеся данные, которые не отражают адекватным образом производственную цепочку и оставляют без внимания узкие места в управлении. Типичный результат - образование "кладбища чисел" с низкой информационной ценностью. Если подобные показатели взять за основу управления, то дочернее предприятие фактически оказывается неконтролируемым.

Общая схема стандартных шагов к активному управлению с помощью индикаторов представляется следующим образом: исторически сложившиеся показатели - сбалансированные - сфокусированные.

Очевидно, что в первую очередь необходимы фильтрация и отбор показателей, адекватно отражающих процесс создания материальных ценностей в холдинге. Второй шаг должен заключаться в фокусировании внимания на узких местах и эффективных рычагах хозяйственной системы. Главный довод в пользу этого - минимизация сопротивления изменению систем показателей, обусловленного инертностью организационных структур и поведением сотрудников в ходе обучения.

Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на дочерних предприятиях в большом объеме показатели ("кладбище показателей") подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.

Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей. Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.

Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный. Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и тем самым отвечать не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения. Компании, внедрившей сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.

В конечном счете, вопрос в том, должна ли компания в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т. е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Саймонс указывает, что акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой компанией стратегии. В соответствии с предложенной другими авторами типологией все компании он разбивает на две большие категории - с наступательной и оборонительной рыночной стратегией.

Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии, доказывает Саймонс, используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные "оборонцы" - диагностически. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.

Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой - сужением со временем фокуса компании. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в "войне" компаний PepsiCo. и The Coca-Cola Company, система может сузиться до одного показателя (например, доля рынка).

Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях холдинг должен равномерно распределить внимание по дочерним предприятиям, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.

На поле 3 (рис. 11) представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.

Д. Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто "соблазняется" стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения ². Так, дочернее предприятие финансово-промышленного холдинга, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.

Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.

При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен "парадоксом Икара". Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу очень невелико.

При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения холдинга окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.

Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту "спокойную жизнь", освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.

Поле 2 (рис. 11) характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Холдинг обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери холдингом "запаса прочности". Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.

Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения холдинга из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.

Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно в холдингах, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.

Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контр-продуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.

Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.

Ссылки

1. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. Проблемы теории и практики управления. №5, 2000.
2. Miller D. The Icarus Paradox - How Exceptional Companies bring about their own Downfall. - New York. - 1990.

Версия для печати