Библиотека управления

Основные направления работ по созданию инновационного центра в рамках инженирингового холдинга

Шабуришвили М. В.

Оглавление

Тенденции развития организационных и управленческих структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии характеризуются, во-первых, концентрацией фундаментальных исследований в основном в сфере высшего образования; во-вторых, сосредоточением прикладной научно-технической деятельности преимущественно в инжениринговых холдингах с усилением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность НИОКР от производственных структур.

Практика развитых стран показала эффективность таких организационных решений в сфере НИОКР, однако, чистое ее копирование в российские условия проблематично по следующим причинам:

  • основной ресурсный потенциал по созданию нововведений для производства традиционно формировался в прикладных НИИ и академических институтах;
  • в результате разгосударствления прикладных НИИ права собственников этого потенциала закреплены за физическими и юридическими лицами без учета необходимости первоочередного включения в их число потребителей нововведений;
  • состояние компаний не дает основания предполагать возникновение тенденций организации ими собственного инновационного потенциала на ближайших этапах их рыночной эволюции.

Нам представляется, что наиболее эффективным способом увеличения инновационного потенциала экономики будет включение создателей нововведений во множественные корпоративные объединения либо в виде юридически самостоятельных инновационных единиц, либо в виде подразделений одного из предприятий-участников инженирингового холдинга. При реализации каждого из этих вариантов необходимо спроектировать структуру инновационного подразделения холдинга таким образом, чтобы она была оптимальной.

Сформулируем базисные положения, определяющие особые подходы к построению организационной структуры инновационного центра инженирингового холдинга (ИЦИХ) как подразделения по созданию и эффективному внедрению нововведений.

  1. Как правило, для холдинга функция проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) является хотя и линейной, но опосредованной по отношению к главной цели – получению прибыли. В ИЦИХ исследования и разработки переходят в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат всего холдинга. Это необходимо учитывать при определении типов реакции на изменение внешней среды, что является одним из основополагающих принципов формирования организационной структуры ИЦИХ.
  2. Наряду с основной для ИЦИХ инновационной деятельностью в его арсенале должны присутствовать производственная, конкурентная деятельность и стратегическое планирование. Основой всех мероприятий является инновационная стратегия холдинга как наиболее полный и всесторонний план проведения исследований и внедрений, адекватно отражающий влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающий прогнозируемые тенденции их изменения.
  3. Методология построения организационной структуры ИЦИХ должна быть ориентирована на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения. Это позволит реализовать стратегические задачи и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, повышающие эффективность инновационной деятельности. При этом надо иметь в виду и обязательное наличие в структуре ИЦИХ производственной структуры со своими механизмами мотивации персонала.
  4. Базисная предпосылка состоит в необходимости обеспечения единства ресурсного потенциала и стратегической гибкости, основанной на реализации принципа эффективного взаимодействия, заложенного в стратегии инженирингового холдинга.
  5. Организационная структура ИЦИХ должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности – стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего потенциала.

На наш взгляд, проектирование организационной структуры ИЦИХ должно включать следующие этапы:

  • разработку инновационной стратегии инженирингового холдинга;
  • разработку вариантов организационной стратегии ИЦИХ;
  • анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;
  • выделение стратегических направлений коммерческой деятельности, распределение зон ответственности;
  • структуризацию ресурсов, формирование технологических цепочек, установление их полномочий и уровня ответственности;
  • определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;
  • распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня;
  • формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;
  • разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;
  • реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре ИЦИХ предъявляются, в первую очередь, требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям:

  • стратегический контроль за развитием ситуации "нововведение   рынок", позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;
  • развитие системы управления проектами, координация и контроль за их портфелем в соответствии с принятой стратегией инженирингового холдинга и календарными планами;
  • постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся, прежде всего, упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;
  • создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует "взгляд вовне", исключает попытки "проталкивания" амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;
  • максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

При проектировании организационной структуры ИЦИХ определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью.

Исходя из указанных предпосылок, для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым (рис. 12).

Предлагаемая структура содержит технологические цепочки в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующее стратегическое направление деятельности.

Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:

  • обеспечении адекватной реакции ИЦИХ на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;
  • формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве СБЕ, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;
  • распоряжении стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между СБЕ;
  • инновационного центра инженирингового холдинга
  • развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность СБЕ;
  • интеграции результатов деятельности СБЕ в целях холдинга;
  • контроле за реализацией существующего потенциала СБЕ в доходы фирмы.

Рис. 12. Организационная структура

Руководство ТЦ в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:

  • поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в ее стратегическую зону ответственности;
  • разработка стратегических планов деятельности ТЦ;
  • непосредственное руководство процессом создания нововведений;
  • распоряжение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами ТЦ;
  • полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;
  • обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности ТЦ.

Важной составляющей деятельности ИЦИХ является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами областей интересов существующих ТЦ. Такая деятельность создает научно-технический задел холдинга, расширяет его потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самого ИЦИХ. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду "ориентированной на исследования" и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи холдинга.

Организационное выполнение функции исследования и экспериментальной разработки нововведения по новому направлению следует сосредоточить в матричных подструктурах проекта.

Конкретный исследовательский проект не является центром прибыли холдинга. Его задача – исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные центром материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством ИЦИХ в одну из действующих ТЦ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой технологической цепочки, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.

Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.

Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал ИЦИХ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от ТЦ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако, наряду с ними должны являться центрами прибыли.

Функция производства в ИЦИХ заключается в изготовлении нового продукта по разработкам исследовательских групп в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями:

  • единичным характером с преобладанием опытно-экспериментальных работ;
  • многономенклатурностью;
  • универсальностью применяемого оборудования;
  • неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам.

Необходимо отметить, что эти особенности влекут за собой отсутствие отработанных технологических схем, сложности при создании единой базы нормирования процессов и определения их трудо- и ресурсоемкости, трудность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих, процесс подготовки производства и его инструментальное оснащение, необходимость в высокой квалификации инженерно-технического персонала, рабочих и линейных руководителей.

Для выполнения производственной функции в ИЦИХ нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились в компаниях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре ИЦИХ такой потенциал является общим для всех новых изделий.

Надо особо подчеркнуть, что границы областей ответственности по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия. Функциональная схема изготовления нового продукта в рамках инженирингового холдинга в общем виде показана на рис. 13.

Рис. 13. Функциональная схема исследований в ИЦИХ

Таким образом, организационную структуру ИЦИХ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:

  • управление ИЦИХ, осуществляющее стратегическое развитие холдинга и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;
  • блок стратегических направлений по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;
  • блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;
  • блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);
  • блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) технологических процессов, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).

Внедрение новых управленческих и структурных решений должно проводится на основании расчетов эффективности внедрения, в соответствии с инновационной стратегией холдинга.


Оглавление