Диагностика здоровья предприятия

Знание своих показателей

Если не важно, кто выиграет, а кто проиграет, зачем тогда мы ведем счет?

Винс Ломбарди

Когда речь идет о здоровье и физическом состоянии человека, мы располагаем множеством способов, с помощью которых можем измерить необходимые физические показатели. Некоторые из них, например вес или общая выносливость, видны невооруженным глазом. Другие, такие как кровяное давление или уровень холестерина, требуют проведения простых анализов, позволяющих определить, входите ли вы в число здоровых людей. Более сложные, узконаправленные анализы могут потребоваться, если у вашего врача есть какие-то подозрения или если вы достигли определенного возраста.

Подобный мониторинг пригодится любому, кто заботится о здоровье. А для тех, кто стремится к достижению лучшей физической формы, эти результаты необходимы. Человек, который придерживается здорового образа жизни, концентрируется на особо важных жизненных показателях не только для того, чтобы определить исходные данные и следить за прогрессом, но и для составления планов диеты и тренировок.

Как и в случае с личным здоровьем, у вашего бизнеса есть свои важные показатели. И так же, как и данные о здоровье, одни показатели вашего бизнеса измерить легче, чем другие. В начале путешествия к лучшей физической форме предприятия в первую очередь уделите внимание наиболее очевидным цифрам. Затем, внося изменения, вы сможете начать использовать более сложные инструменты диагностики для измерения других важных показателей о состоянии здоровья вашего предприятия.

Когда вы будете анализировать цифры, которые определяют физическое состояние предприятия, то сможете заметить, что здесь отсутствует один очевидный показатель успешности бизнеса — рентабельность. Этот важный элемент я рассмотрю позже, в отдельной главе, так что наберитесь терпения и приступайте к диагностике.

У любого предприятия есть определенные показатели, которые необходимо постоянно контролировать. Например, розничные торговцы знают, что средняя сумма, которую тратит каждый клиент, является значительным для наблюдения критерием — так, в сфере питания управляющие следят за числом посетителей в определенный период времени.

В ремонтном бизнесе самые важные показатели, требующие постоянного контроля, — это продажи, размер чистой прибыли (в процентах и долларах), накладные расходы и процент заключений сделок. Более опытные ремонтные компании следят за числом обращений или рекомендаций, полученных компанией, за стоимостью контактов, количеством заключенных сделок и средним размером проектов.

Если регулярно отслеживать эти цифры, то даже легкие колебания могут дать ценную информацию о том, в каком состоянии находится бизнес. И, что более важно, эти измерения служат своеобразным сигналом, который дает руководству и владельцам предприятия достаточно времени для проведения необходимых урегулирований.

Знать, за чем именно необходимо следить, — только половина дела. Настоящая работа начинается при создании систем, которые предоставляют важную статистику с определенными интервалами при постоянном контроле за этими системами. Владельцы всех без исключения, а не только малых предприятий должны уметь держать большую часть важных цифр в голове, знать их как свои пять пальцев.

Какие измерения проводите вы? Знаете ли вы, какие показатели вашего бизнеса необходимо контролировать? Есть ли у вас средства для сбора необходимой статистики: еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной, если таковая потребуется? Можете ли вы, никуда не подглядывая, назвать важные показатели вашей компании? Если вам нужно посмотреть эти цифры, знаете ли вы, где их искать или нужно спросить об этом бухгалтера?

Знание важных показателей компании — это только первый шаг. Гораздо важнее, что делать с этим знанием. Если вы на диете, знание того, что вы набрали лишний килограмм после праздников, полезно только тогда, когда это заставляет отказаться от еды на следующий день. Это знание поможет вам сбросить вес исключительно в том случае, если заставит увеличить физические нагрузки в ближайшие пару дней и проверить свой вес через неделю.

Точно так же и со знанием показателей вашего предприятия — оно полезно только тогда, когда приводит к изменениям и к повторным измерениям. Исследуя природу предприятий, я обнаружил закономерность, которая часто отличает обычный бизнес от великого: у одних просто есть знание, а другие, руководствуясь им, действуют.

В сегодняшнем бизнесе легко оказаться под завалом груды дел, с которыми пытаешься справиться. Поэтому так непросто выкроить время еще и на то, чтобы включить в список своих ежедневных занятий контроль над ключевыми показателями. Большинство бизнесменов обращают внимание на важные цифры своего предприятия только тогда, когда симптомы болезни уже невозможно игнорировать, но к этому времени уже очень сложно найти способы выздоровления. Для владельцев здорового бизнеса контроль над статистикой является обязательным пунктом в повседневном процессе принятия решений.

Знание своих показателей помогает оставаться реалистом. Перепады эмоций искажают наше восприятие и могут повлиять на способность объективно и точно оценивать, в каком состоянии находятся наши дела. Мы можем воспринимать небольшую неудачу как полное поражение, и это будет тянуть нас назад. Или же, напротив, эйфория по поводу успеха может привести к неоправданной самонадеянности или самодовольству. Правильное понимание ключевых данных позволяет владельцам предприятий определить цели, которых можно достичь без лишних рисков.

Сообщаете ли вы важные цифры предприятия всем сотрудникам вашей организации? Обсуждаются ли эти показатели регулярно на совещаниях? Руководствуются ли все сотрудники вашей организации любого уровня этими показателями при принятии решений?

Если вы пытаетесь сбросить вес, то, возможно, будете вставать на весы чаще, чем те, чей вес держится на нормальной отметке. В каждом конкретном случае есть своя оптимальная частота проверок. Взвешиваться каждый час было бы глупо, так как разница между результатами будет слишком незначительной. Ежедневный контроль за весом имеет смысл, если вы страдаете слишком большим избытком веса, и в этом случае ежедневные взвешивания покажут, наблюдается ли прогресс.

В остальных случаях слишком короткий интервал между взвешиваниями может способствовать ложным представлениям о том, удачно работают ваша диета и режим тренировок или нет. Еженедельный контроль, пожалуй, является идеальным вариантом на ранних стадиях, а затем, когда вы приблизитесь к желаемой отметке на весах, интервал нужно увеличить и проводить проверки раз в месяц. Такая частота проверок дает ощутимые результаты, поскольку у вас есть возможность регулярно вносить в программу небольшие поправки, а это, в свою очередь, поможет придерживаться курса и не сорваться.

Что полезно для программы похудения, то полезно и для вашего предприятия. Пересмотр показателей на регулярной основе является обязательным условием, если вы хотите вывести свой бизнес на более высокий уровень. И речь не о том, что для этого нужно быть умнее других, а о том, что нужно научиться работать по-умному. Для большинства успешных бизнесменов превращение подобных действий в «привычки успеха» является приоритетом. «Привычка успеха» — это действие или образ мышления, которые не только способствуют достижению положительного результата, но и сами по себе таковыми и являются, так как путем повторения и практики становятся второй натурой. Например, большинство хороших пилотов приучили себя каждые несколько минут машинально, даже не задумываясь об этом, проверять высоту полета, скорость самолета, погоду, уровень топлива и другие критерии на панели управления.

По тем же причинам мы выполняем или не выполняем свои так называемые новогодние обязательства¹. Большинство людей, которые формулируют свои обязательства в январе, как правило, срываются уже к февралю или марту. Иногда это случается из-за того, что резолюции были нереалистичными, непродуманными или даже глупыми, или потому, что поведение других послужило препятствием к их исполнению. Обязательства нарушаются, потому что большинство людей не следит за их развитием и обещанное и запланированное так и не становится «привычкой успеха». А когда люди осознают, что сбились с курса, их огорчение от того, что нужно начинать все сначала, становится настолько велико, что у них попросту опускаются руки.

Какова же идеальная частота контроля ключевых индикаторов бизнеса? Это зависит не только от вашего продукта или услуги, но и от состояния здоровья вашего предприятия в текущий момент. Например, если компания предоставляет услуги, которые оплачиваются почасово, вы, возможно, захотите проверять счета раз в день или, по крайней мере, раз в неделю. Если же ваш бизнес посвящен более крупным проектам, таким как транзакции с недвижимостью или строительство, то наиболее подходящим вариантом будет проводить проверки раз в месяц или раз в квартал.

Важный вопрос, касающийся данной составляющей физического благосостояния предприятия: есть ли у вас план контрольных проверок основных показателей работы и проводятся ли эти проверки в реальности?

Если вы не знаете, как пользоваться весами, вам будет довольно сложно контролировать свой вес. Если вы не понимаете, что означает информация о питательных свойствах на этикетке, вам будет сложно купить нужный продукт для того, чтобы приготовить сбалансированный обед.

У вашего предприятия есть подобные этим типовые инструменты — финансовые. Они не только позволяют понять уровень состояния здоровья и физической формы компании, но и помогают взглянуть на бизнес со стороны, объективно, и определить, в какую сторону двигаться.

Самые простые финансовые инструменты — это отчетность о доходах и расходах и баланс. Но понимать отчетность еще не означает, что вы должны знать, как ее составлять; достаточно просто быть знакомым с содержанием финансовых документов настолько, чтобы иметь возможность выносить суждения, основываясь на содержащейся в них информации.

Я не понимаю, как диетологи определяют процентное содержание жира в определенных продуктах, но понимаю, как читать этикетки на продуктах. Я знаю, какое количество жира чрезмерно, и, основываясь на этом, могу вынести суждение о том, какие продукты можно потреблять. Или другой пример: мне не нужно знать, как работают электронные весы, для того чтобы понять, что значат цифры, которые они показывают.

Умеете ли вы пользоваться основными финансовыми инструментами, которые помогают определить здоровье вашего предприятия?

Бюджет. Представьте себе на минуту пилота, который не следит за ходом полета, чтобы убедиться в том, что он следует плану, составленному до взлета. Достигнет ли самолет, полный пассажиров, правильного места назначения? И если да, то прилетит ли самолет вовремя?

Бюджет — это план полета предприятия. Он предоставляет вам возможность определить, какие доходы можно запланировать на год, и оценить, сколько, на ваш взгляд, вам нужно будет потратить, чтобы достичь цели. Бюджет также показывает, какую прибыль вы планируете положить себе в карман или инвестировать в бизнес. Без бюджета у вас нет плана полета, а это очень рискованное предприятие, даже для самых опытных пилотов. И, как и другие важные показатели, вы должны пересматривать бюджет как минимум раз в месяц, иначе ваш бизнес может сбиться с курса.

Неважно, простой это бюджет или развернутый, главное — чтобы он включал в себя все важные переменные. Некоторым предприятиям достаточно иметь в этом документе десять или двадцать строк, тогда как другим требуются сотни. Неважно также и то, кто составляет бюджет. Некоторые руководители предприятий проводят подготовительную работу самостоятельно, другие перекладывают это на плечи бухгалтеров или финансовых консультантов, освобождая свое время для того, чтобы сконцентрироваться на других аспектах бизнеса.

Однако бесспорен тот факт, что бюджет необходим, как и необходимо, чтобы был кто-то, кто станет регулярно следить за его исполнением. Как обстоят дела в вашей компании в том, что касается бюджета?

История. Любое предприятие, работающее несколько лет, имеет свою историю бизнеса — свой набор показателей, который характеризует дела компании за весь период ее существования. Это важно в силу целого ряда причин. Прежде всего, эта информация предохраняет от повторения собственных ошибок и способствует повторению успехов. А еще история бизнеса дает хорошую перспективу и помогает определить ритм и скорость развития вашей компании.

Чтобы понять, что я имею в виду под ритмом и скоростью, представьте себе опытного бегуна, который готовится к забегу на десять километров. Он полагается на свой опыт прошлых забегов касательно любой мелочи, начиная от тренировок перед соревнованиями и диетой и заканчивая тактикой забега. История предыдущих стартов помогает ему определить, какую скорость он должен поддерживать и сколько воды ему нужно пить, чтобы добиться максимальных результатов. Без этого он наверняка не выступит хорошо, а возможно, даже получит травмы.

История вашего предприятия работает подобным образом. Она помогает узнать, когда нужно применить маркетинговые методы, чтобы обеспечить максимальную отдачу, позволяет определить необходимую численность персонала и количество рабочего времени, понять, какой оптимальный уровень роста компания сможет поддерживать.

Никто не призывает вас слепо следовать истории. Условия меняются, и то, что работало в прошлом, может не сработать в будущем. И все же здоровый бизнес не может игнорировать свою историю. Ее необходимо принимать такой, какая она есть. Она не спорная, она не субъективная, и она не заботится о том, как вы себя чувствуете сегодня. Когда предприятия переходят на более высокий уровень здоровья и физической формы, они используют исторические факты для более подробного изучения менее очевидных трендов и сложных соотношений.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Все перечисленные элементы взаимосвязаны, и вполне возможно, что оценки одних будут выше других. Рассмотрите каждый элемент данного показателя.

Важные показатели. Знаете ли вы важные показатели вашей компании?

Руководствуясь показателями. Принимаете ли вы во внимание важные статистические показатели вашего предприятия при принятии решений?

Регулярные проверки. Как часто вы пересматриваете важные метрические данные предприятия?

Финансовые инструменты. Можете ли вы объяснить содержание отчета о доходах и расходах и баланса вашего предприятия?

Бюджет. Работает ли ваша компания согласно бюджету? Следит ли кто-то из сотрудников за бюджетом регулярно?

История. Используете ли вы прошлый опыт для составления планов?

Знаете ли вы свои показатели? Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Знание своих показателей. Запишите ваш результат

Системы и процессы

Мечта, записанная на бумаге, становится целью.

Неизвестный

Много лет назад я прошел программу по похудению. Это была система, состоящая из серии расположенных в определенном порядке этапов: сначала разбор и проработка отдельных элементов, затем — восстановление и внесение изменений и наконец — контроль и закрепление усвоенного. Все шаги каждого следующего процесса выстраивались на основе предыдущего, чтобы все изменения, которые касались диеты и режима тренировок, были с каждым этапом одновременно и более интенсивными, и эффективными. В результате я потерял около четырех килограммов веса за три недели.

До того как я начал худеть по этой программе, моим желанием было просто сбросить лишний вес, но я не имел четкого представления, как этого добиться. Изменения, которые я вносил в свою диету и в режим тренировок, являлись бессистемной и несвязной комбинацией советов, надерганных из журнальных статей или разговоров с друзьями. В приступе энтузиазма, желая попробовать все, я ничего не достиг.

Программа похудения, которая увенчалась успехом, имела ряд существенных отличий от других и помогла уже многим тысячам людей добиться желаемого результата.

Пошаговый порядок дал мне то, в чем я нуждался для внесения необходимых изменений, а элемент контроля помог измерить результаты. Плюс ко всему, пошаговый характер облегчил изменение всего уклада жизни, помог выбрать диету и найти индивидуальный режим тренировок.

Успешные предприятия создают и используют системы таким же образом и по тем же причинам. Бизнес-системы стандартизируют реакции на типовые ситуации и внедряют проверенные решения для устранения рядовых проблем. Они увеличивают эффективность и гарантируют, что меры по достижению желаемого результата могут быть доступны любому сотруднику компании. Меняются и люди, и цели предприятия, но системы и процессы остаются неизменными.

Записывайте. Я считаю, что создавать системы необходимо определенным способом, и для начала нужно составить и записать планы и факты. Это не только мое мнение — многие успешные бизнесмены утверждают то же. Когда я просил их посоветовать другим владельцам предприятий, как стать более успешными, одним из наиболее частых ответов было: все нужно записывать. Это, казалось бы, совершенно очевидно, но опыт научил меня ничего не принимать на веру. Я попросил группу бизнесменов, которые занимались продажей услуг в сфере ремонтных и строительных работ, письменно зафиксировать их процесс продаж. Задание на первый взгляд легкое: все они либо их сотрудники вовлечены в работу по продажам так или иначе несколько раз на дню. Тем не менее я очень удивился, когда обнаружил, что для большинства из них задача оказалась не из простых. И несмотря на то, что продаваемые ими услуги были очень схожими, количество шагов в процессе продаж, который описывала та или иная группа, варьировалось от трех до четырнадцати.

Закреплены ли какие-нибудь из ключевых бизнес-процессов вашего предприятия — будь то маркетинг, продажи, производство и т.д. — в письменном виде? Фиксирование этих процессов в виде документа облегчает их оценку и делает возможным сравнение с процессами других фирм в вашей индустрии. Изложение принципов систем и процессов предприятия в письменной форме также облегчает их восприятие и упрощает процедуру обучения сотрудников обращению с ними.

Не нужно иметь степень MBA или диплом бизнес-консультанта, чтобы описать на бумаге системы и процессы. Вы можете начать с простых, написанных от руки конспектов, которые зафиксируют основные важные шаги. В процессе роста бизнеса и его перехода на более высокий уровень производительности вы захотите добавить новые элементы и выйти за пределы прежнего опыта в поиске новых перспектив. Но в любом случае все должно начинаться с выявления трех-пяти ключевых процессов и простого описания пяти-десяти наиболее важных шагов в каждом из них.

Функции, а не персоналии. Также важно избегать создания систем и процессов, которые завязаны на конкретных людях. Это ловушка, в которую зачастую попадают многие руководители малых предприятий: они основали бизнес, и большинство задействованных в нем систем и процессов так или иначе отражают их личные предпочтения. Но поскольку многие из них были новичками в бизнесе, то наделали множество ошибок и пострадали из-за множества неправильных запусков, а все это не могло не отразиться на системах и процессах.

Сотрудники — это самый ценный актив большинства предприятий, но если системы и процессы разворачиваются вокруг отдельных личностей, они могут стать настоящей проблемой. К сожалению, существует множество мифов о важности личности в любой популярной сфере. В спорте, например, часто бывает, что команда в расчете на успех полагается на отдельных игроков. Эта точка зрения поддерживается и телевидением: камеры и комментаторы фокусируются на наиболее зрелищной игре отдельных игроков. Но самые успешные профессиональные спортивные команды стоят на том, что не проходит в анонсах под грифом «самые интересные новости». Эти команды используют в плане игры силу отдельных игроков, но в конечном счете их тактика основывается на процессах и системах, которые работают не только на поле, но и за его пределами.

Чтобы определить, завязаны ли ваши системы и процессы на личностях, спросите себя, существуют ли какие-то особые стандарты для отдельных сотрудников. Вызываете ли вы на ковер своих лучших работников, когда они нарушили систему или процесс, или применяете к ним особый подход? А что вы скажете о руководителях вашей компании? Соблюдают ли они правила точно так же, как и все остальные?

Коммуникации. Любая, даже самая эффективная система провалится без хорошей коммуникации. Еще одно преимущество письменного фиксирования — защита от сбоев в системе связи. Все мы играли в «Испорченный телефон», когда один игрок шепчет сидящему рядом что-то на ухо, тот передает услышанное своему соседу и так далее. К тому моменту, когда последний игрок возвращает информацию первоисточнику, сообщение не имеет уже никакого сходства с первоначальным. Другое дело, когда сообщение передается по той же цепочке, но в письменном виде, — в этом случае возможна разница в интерпретации мысли, но по смыслу все игроки получат одинаковую информацию.

Значение систем и коммуникаций растет вместе с тем, как растет сам бизнес. Опять же, небольшие предприятия часто страдают от того, что их создал один человек, который и был в курсе всего. Система ему понятна, потому что он ее изобрел сам и использовал годами. Но как только в компании появляются еще несколько сотрудников, с этого момента система должна работать для всех. И появляется потребность в четкой коммуникации.

Коммуникационные средства включают все: от ежегодных встреч, потока электронных писем, автоматических голосовых сообщений, новостной рассылки до встреч один на один и коучинга. Что из этого сработает лучше всего — зависит от типа передаваемой информации и контекста. Если философия вашего бизнеса подразумевает абсолютную прозрачность компании, вам придется найти эффективные способы сообщения финансовых показателей людям, которые ничего не знают об отчетах о прибыли и убытках.

Опросы внутри компании помогут вам установить, какой информации недостаточно и какие мысли и идеи, касающиеся коммуникаций, есть у коллектива. Если вы почувствовали, что устали, налаживая должный уровень деловой коммуникации, могу вас уверить: вы не одиноки. Большие компании часто нанимают директоров по коммуникациям, чтобы сосредоточиться и на внешних, и на внутренних связях.

Тренинги. Системы и процессы поддерживаются благодаря официальным тренингам. Представьте себе бегуна, который не готовится к соревнованиям, теннисиста, который не тренируется перед матчем, или гольфиста, который просто прогуливается по полю, не делая ни одного удара. Это кажется немыслимым, но именно так ежедневно происходит в бизнесе.

Несколько лет назад я услышал от одного весьма преуспевающего в ресторанном бизнесе предпринимателя, что обучение — это инвестиции, а не расходы. Думаю, разница между этими понятиями очень существенна. Обучение и тренинги часто первыми вычеркиваются из списка, если предприятию приходится выбирать, за счет чего сокращать расходы. И если люди — это самый ценный капитал предприятия, то тренинги — необходимые инвестиции в этот капитал. Тренинги учат чему-то новому, избавляют от плохих привычек, дают дополнительные силы и являются необходимым условием для роста. Тренинги могут быть базовыми — например, посвященными услугам или продуктам вашей компании или ее системам и процессам. Также они могут быть направлены на освоение каких-то индивидуальных навыков — таких как, например, таймменеджмент. В любом случае тренинги не только улучшают показатели и повышают эффективность работы, но и помогают удерживать в организации лучших сотрудников.

Вы также заметите улучшение в отношении к работе и обязательствам. Мы с вами достаточно зрелые люди для того, чтобы искать уже не просто работу или зарплату, а возможности. В ремонтном бизнесе раньше было принято, что плотники то и дело переходили из одной компании в другую ради преимущества в зарплате в пятьдесят центов за час. Сегодня специалисты такого уровня уже интересуются возможностями карьерного и финансового роста.

Тренинги в бизнесе — это залог роста, и недостаточно серьезное к ним отношение приведет в итоге не только к плохим результатам, но и к плохому здоровью предприятия в целом. Один из способов оценки данной составляющей здоровья бизнеса — ответить на вопрос, сколько часов в неделю и в месяц вы посвящаете обучению сотрудников. В моей компании от одной до двух недель в год рабочего времени каждого сотрудника посвящено самосовершенствованию.

Оценка результатов. Если уж мы проводим диагностику физической формы вашего предприятия, такую же диагностику должны пройти и члены вашей команды. Без оценки результатов трудно судить о том, насколько хорошо у вас налажены связи между сотрудниками, насколько эффективны тренинги и как работают другие важные системы предприятия.

Оценка показателей работы похожа на визит к врачу. Доктор начинает прием с измерения специфических показателей — таких как вес, давление, частота сердцебиения, затем использует полученные результаты для сравнения с результатами прошлых обследований. Вдобавок к этим объективным факторам доктор обычно отводит немного времени на вопросы о том, что изменилось в вашей жизни с момента вашей последней встречи, как вы себя чувствуете и не беспокоит ли вас что-то. Эти вопросы позволяют ему, сочетая субъективные данные с объективными измерениями, дать вам необходимые рекомендации, которые, как правило, подразумевают изменения в образе жизни. А также доктор назначает вам дату очередного визита.

Похожая ситуация и с оценкой показателей работы: это постепенный процесс, который начинается с проведения инвентаризации, продолжается открытой дискуссией о том, что работает, а что нет, пересмотром краткосрочных и долгосрочных целей и, наконец, завершается разработкой плана достижения успеха. Процесс оценки должен проводиться регулярно — по крайней мере, один раз в год.

Дайте оценку этому показателю здоровья

В любом бизнесе есть свои системы и процессы, но настолько они эффективны в вашем случае? Что думают о них ваши сотрудники? Соответствуют ли они размеру и траектории роста вашей компании? Не предвзяты ли они? И насколько последовательны?

Рассмотрите каждый элемент этого показателя здоровья.

Записывайте. Зафиксированы ли процессы вашего предприятия шаг за шагом в письменной форме?

Функции, а не персоналии. Применяются ли ко всем сотрудникам одинаковые стандарты? Получают ли лучшие сотрудники специальные условия?

Коммуникации. Есть ли у вас система внутренней коммуникации? Работает ли она? Как вы это определяете?

Тренинги. Сколько часов в месяц посвящено официальному обучению?

Оценка результатов. Проводите ли вы оценку работы каждого сотрудника, по меньшей мере, один раз в год?

Работают ли ваши системы и процессы? Оцените вашу компанию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Системы и процессы. Запишите ваш результат

Руководство

Успех требует целеустремленности.

Винс Ломбарды

Каждый человек при встрече может распознать сильного руководителя, но трудно оценить руководство внутри собственной компании без первоначального понимания некоторых его характерных особенностей. Как и множество других признаков здорового бизнеса, настоящий лидер обладает рядом качеств, которые, казалось бы, не сочетаются друг с другом. Например, лидер должен быть сильным, но одновременно чутким и способным к сопереживанию, он должен отличаться способностью мотивировать и навыком общения с большими аудиториями, но в то же время уметь беседовать с глазу на глаз.

Подумайте над следующими шестью элементами лидерства, а затем оцените ваш бизнес по характеристикам его руководства и руководителей.

Цель. Сильный руководитель имеет четкое представление о цели. Зачастую она является основной составляющей, ядром представления о миссии компании и выражается в форме слогана или тезиса. Сильный руководитель гарантирует, что цель компании ясна всем сотрудникам и является основой всех деловых коммуникаций и взаимодействий, а все решения, касающиеся бизнеса, принимаются с ее учетом. И даже несмотря на то, что во время быстрого роста компании главная цель часто забывается, сильный руководитель делает все возможное, чтобы каждый сотрудник о ней помнил.

Можете ли вы коротко и ясно сформулировать цель вашей организации или компании? Если вы зададите этот же вопрос пяти членам вашей команды, будут ли одинаковыми их ответы? Чувствуете ли вы, что руководство вашей компании четко обозначило одну или две ключевые идеи, которые дали возможность всем сотрудникам компании работать в унисон? Можете ли вы назвать основные тезисы, которыми руководствуетесь при принятии деловых решений? Являются ли они вдохновляющими лозунгами, которые озвучиваются при любой возможности?

Видение. Руководитель должен иметь четкое представление о том, куда движется его компания. Свое видение есть у каждого человека, но видение руководителя работает совсем на другом уровне. Чтобы понять, что я имею в виду, представьте себе рабочих или специалистов на производстве. Они сконцентрированы на том, что нужно выполнить сегодня или к концу недели. Как правило, они озабочены только сиюминутными заботами, своими собственными или членов своей команды, и уделяют внимание лишь одному или двум проектам, в которые в данный момент вовлечены.

Видение менеджера устроено сложнее. Помимо ситуации «здесь и сейчас» менеджер должен смотреть в будущее и видеть цели на месяц или квартал вперед. Кроме того, в поле зрения менеджера находятся многие люди или несколько команд, а также многочисленные проекты.

Видение руководителя компании еще более комплексное. Он должен следить за задачами дня, недели, месяца и квартала, чтобы понимать, куда компания будет двигаться в ближайшие несколько лет. И его видение должно включать все проекты и всех членов команды.

Подумайте о навыках лидера как о наборе линз для фотоаппарата. Хороший лидер должен уметь четко сфокусироваться на предметах не только в пределах фута, но и на расстоянии в сто футов. Он должен уметь приблизить изображение, а также быстро сменить обычный объектив на широкоугольный. У некоторых лидеров эта способность врожденная, у других — приобретенная, но в любом случае она необходима. А руководство вашего предприятия обладает четким видением?

Коммуникации. Именно здесь у большинства компаний возникают самые серьезные проблемы. Эффективные связи начинаются с определения того, что нужно сообщить, а что — нет. Много информации вовсе не значит хорошо, в правильных руках и небольшое количество информации может иметь большое значение.

Руководители заботятся не только о том, между кем будет налажена связь, но и как это будет сделано. В сегодняшней деловой среде коммуникации должны быть не только высокотехнологичными, но и высокочувствительными. Электронное письмо — это неплохо, когда необходимо сообщить о списке дел группе людей, но если предстоит нечто большее, чем просто разговор, телефонный звонок сработает лучше. А встреча лицом к лицу даст наилучший результат, если сообщение несет энергетический или эмоциональный посыл. Хороший лидер знает, какой вид коммуникации в каком случае подходит.

Планирование. Сильный руководитель не только знает, к чему стремится его компания, но еще и разрабатывает детальный план, как этого достигнуть. Хороший план также учитывает ресурсы, необходимые для достижения цели. Казалось бы, очевидно, но большинство компаний малого и среднего бизнеса не имеют письменного бизнес-плана. Здесь есть свои преимущества — это позволяет им менять курс в любой момент. Но в этом есть и недостатки: компании постоянно оказываются в условиях, которые не выбирали, и уж конечно, не планировали, поэтому оказались к ним не готовы.

Отсутствие письменного бизнес-плана — случайный менеджмент. Это как закупка для ужина без списка необходимых продуктов и без знания того, сколько денег у вас в кошельке. Вы бесцельно блуждаете между полками супермаркета, наполняя свою корзину тем, что бросится в глаза. А когда вы подходите к кассе, то обнаруживаете, что у вас слишком много продуктов и недостаточно денег, поэтому вам нужно быстро решить, от чего отказаться. Закупая продукты подобным образом, голодным вы, конечно, не останетесь, но рискуете остаться недовольным тем, что придется есть. Если вы и компанией управляете подобным образом, вам вряд ли понравится результат работы.

План не должен быть жестким или понятным всем и каждому. На самом деле сильный руководитель должен уметь мыслить креативно и допускать альтернативы и непредвиденные обстоятельства. Но ему также необходимо понимать разницу между свободным обсуждением, или мозговым штурмом, и плановым совещанием, которое выливается в конкретные шаги и действия и четкое разделение ответственности.

Есть одна старая поговорка: «Если вам не удалось составить план, запланируйте неудачу». Мне также нравится изречение: «Планируй свою работу сегодня, каждый день, а затем работай над своим планом». Как вы считаете, в вашей компании есть четкий свод правил игры или руководство только импровизирует?

Эмпатия. Эмпатия — это сочетание сочувствия, понимания и симпатии, и в руках хорошего руководителя эмпатия по-хорошему заражает всех внутри компании. Именно благодаря эмпатии люди остаются работать в той или иной организации. Это своего рода топливо, которое подпитывает всех в неизменно трудные времена.

Увидеть или потрогать эмпатию нельзя, но распознать легко. Эмпатия руководителя должна быть разнообразной и всеобъемлющей и распространяться как на рядовых сотрудников, так и на людей, занимающих самые высокие позиции в компании, и на других руководителей. Эмпатия распространяется также и на клиентов, что делает возможным более глубокое понимание их тревог и забот, которые не в последнюю очередь влияют на процесс принятия решений. А еще эмпатия распространяется на поставщиков, подрядчиков, стратегических партнеров и также на любые другие деловые взаимоотношения.

Обладают ли чувством эмпатии руководители вашей компании? Построена ли культура отношений на понимании, симпатии и сопереживании?

Уважение. Уважение — это то, что говорят о вас люди. Уважение начинается с ваших собственных сотрудников и коллег, и зачастую легко оценить, насколько хорошо работает руководство, просто слушая праздные разговоры возле автомата с кофе.

Сильные руководители завоевывают уважение не только внутри своей компании, но и за ее пределами — у лидеров других предприятий и у общества в целом. Чтобы добиться уважения, требуется много времени, а вот потерять его можно очень быстро.

А ваш коллектив, ваши конкуренты и ваша отрасль уважают руководство вашей компании?

Дайте оценку этому показателю здоровья

Сильные руководители трудятся на благо предприятия. Владельцы находятся на руководящих должностях по умолчанию, но зачастую им тоже приходится работать, чтобы приобрести необходимые знания и навыки.

Рассмотрите каждый из элементов руководства.

Цель. Можете ли вы назвать главную цель вашей компании? Дадут ли большинство сотрудников такой же ответ?

Видение. Обладает ли руководство вашей компании краткосрочным и долгосрочным видением?

Коммуникации. Доносится ли в вашей компании необходимое количество нужной информации нужным людям эффективным способом?

Планирование. Руководствуется ли начальство вашей компании планом или он составляется уже по ходу дела?

Эмпатия. Основывается ли культура отношений в вашей компании на понимании, симпатии и сочувствии по отношению к сотрудникам, клиентам, продавцам и другим деловым партнерам?

Уважение. Уважают ли ваше руководство внутри компании и за ее пределами?

Основываясь на приведенных выше элементах, оцените общий уровень руководства внутри вашей организации по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Руководство. Запишите ваш результат

Команда

Ничто не может помешать человеку с правильной жизненной позицией достичь своей цели; ничто на земле не может помочь человеку с неправильной позицией.

Томас Джефферсон

Часто, когда я разговариваю со слушателями моих лекций, я прошу их поднять руки, если они считают, что у них отличная команда. И нет ничего удивительного в том, что почти все руки в аудитории взлетают. Каждый верит в то, что знает, что такое здоровая команда, и каждый оценивает свою достаточно высоко до того момента, пока не проведет маленькую проверку физического состояния своего коллектива. А рассмотрев все характеристики команды, обычно убеждается: несмотря на то, что у них работают замечательные люди, работа с которыми доставляет удовольствие, им еще очень далеко до того, чтобы называть себя командой.

Уровень удержания сотрудников. Большинство предприятий, находящихся на пути к росту и постоянному совершенствованию, нуждаются в основной группе сотрудников, которые оставались бы работать в компании год за годом. Уровня удержания постоянных сотрудников трудно достичь, но его легко оценить. Если ваше предприятие похоже на вращающуюся дверь или вы постоянно нанимаете новых сотрудников, а их рост в компании минимален, то уровень удержания низкий. Высокий уровень постоянства персонала — это показатель здорового предприятия.

Если компания действительно считает людей своим главным капиталом, в ней не только распространяются флюиды хорошего настроения, но она еще выбирает умную экономическую стратегию. Большинство предприятий в состоянии оценить уровень инвестиций в своих сотрудников. На некоторых предприятиях они могут быть невысокими — десять или двадцать тысяч долларов на человека, но зачастую во много раз превосходят эти цифры. Представьте себе последствия для вашего инвестиционного портфеля, если вы уволите своего менеджера по инвестициям или биржевого маклера.

Здоровые предприятия понимают, что инвестиции в команду огромны, и считают удержание сотрудников своим приоритетом. Они показывают это множеством способов — от празднования юбилеев сотрудников на встречах персонала до вручения ежегодных премий «За вклад в индустрию» или «За годы непрерывной службы».

Ведущие сотрудники. Я думаю, что когда дело касается концепции рабочего коллектива, примером могут послужить профессиональные спортсмены. Причины хорошей игры или сезона побед у профессиональной спортивной команды могут быть различными. Они могут выигрывать благодаря позитивному настрою или же отличному плану игры. Иногда удается выигрывать по счастливой случайности или из-за своевременной ошибки противника. Но совершенно очевидно, что они не могут выигрывать год за годом без отдельных сильных игроков.

Прекрасно, когда у вас есть группа обычных людей, которые работают друг с другом в любви и гармонии, но для того, чтобы предприятие с каждым годом становилось все успешнее и достигало самых высоких результатов, нужны по-настоящему «звездные» игроки. Сотрудники, которые показывают высокие результаты, поднимают планку для остальных членов команды. Эти люди необязательно могут занимать высокие позиции в компании, но они мастерски играют свою «звездную» роль.

Неважно, вырастают ли лучшие сотрудники внутри компании или приходят извне, они в любом случае являются важной частью здорового бизнеса. Лучшие кадры — люди творческие, они предлагают новые пути для совершенствования и дифференцирования. Таким сотрудникам подражают остальные, поэтому они становятся дополнительными лидерами команды. Если вы задумаетесь о своей компании, спросите себя, соответствуют ли 10% или больше вашего коллектива этому описанию. Если да, то это хороший знак.

Преданность работе. Когда вы нанимаете сотрудников, вы должны задать себе три вопроса: «Могут ли они делать эту работу? Будут ли они делать эту работу? Подойдут ли они мне?». Два из этих трех вопросов не касаются компетентности сотрудника. Они имеют отношение к работе и уровню культуры. Размышляя сегодня о здоровье предприятия, вы не можете недооценивать важность отношения коллектива к работе. Если команда разделяет интересы и цели компании, клиент будет возвращаться к вам вновь и вновь. Продолжая аналогию со спортом, можно сказать, что высокая самоотдача в работе зачастую добавляет дополнительную десятую долю к общей оценке, так необходимую для победы.

На некоторых предприятиях очевиднее отсутствие духа команды, чем его присутствие. Если наиболее частые слова, которые вы слышите от своих сотрудников, — «нет» или «это не входит в мои служебные обязанности», значит, у сотрудников вашей компании проблемы с отношением к работе. И наоборот, если команда делает все возможное, чтобы порадовать клиента, не жалуясь при этом, что им пришлось приложить дополнительные усилия, вы создали правильную атмосферу.

Постоянное совершенствование. Безусловно, книги, семинары и другие рекомендации по ведению бизнеса могут вдохновить на кардинальные перемены, но настоящая инициатива постоянного совершенствования исходит от отдельных сотрудников. Когда такой сотрудник просыпается и осознает, что в ответе за свой участок работы, он берет на себя обязательства обеспечить процесс его совершенствования, и организация начинает работать на больших оборотах. Многолетний опыт работы и обучения тысяч бизнесменов показывает, что в компаниях, которые выросли и стали очень успешными, все сотрудники обладали этим качеством. Кто-то не оканчивал престижных школ, не имел красивых дипломов или просто получал средние отметки за обычные контрольные, но эти люди готовы были постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы подняться над массой рядовых работников.

Здоровый бизнес не только распознает это стремление, но и создает благоприятные условия для его поддержания. Он выделяет членов команды, которые стали лучше, а они, в свою очередь, становятся катализатором для общего совершенствования, побуждают других принимать их правила. Для успешной команды постоянное улучшение становится привычкой, а для ультрауспешных — настоящим наркотиком.

Многие ли ваши сотрудники подходят под данное описание? Или сотрудники такого склада покинули компанию и стали вашими конкурентами?

Будущие руководители. Много лет назад я спросил одного успешного бизнесмена, который за двадцатилетнюю деловую карьеру добился большего, чем просто много, каким будет его следующий шаг в бизнесе. Он сказал: «Я ищу кого-то, кто меня уволит».

Я был несколько озадачен таким ответом, но, поразмыслив, понял, насколько важно такое отношение для здорового бизнеса. Большинство людей считают, что получить уведомление об увольнении — это печальное событие. Но руководители многих успешных предприятий проходят через испытания, которые не только были полезны для бизнеса, но также помогли вырасти им самим. Подумайте о перспективе делать то же самое, что сегодня, и через два года, и через три. Мысль не очень радостная, не правда ли? Предприятия должны думать о том, как они будут позиционировать себя в будущем. Руководители должны двигаться вперед благодаря талантливым работникам, которые дышат им в спину.

Рассказывая своему коллективу о важности роли будущих руководителей, вы вселяете в сильных сотрудников надежду, что для них найдется место на более высоком уровне. Это не только своего рода подготовка задела на несколько лет вперед, но и инвестиции владельца в обучение и натаскивание будущих лидеров. Можете ли вы назвать одного человека или нескольких, кто сможет заменить вас или руководителя вашего бизнеса?

Ориентир на рост. Хочет ли ваша команда расти вместе с вашим предприятием? Разные сотрудники думают о росте по-разному. Некоторые ориентированы на карьеру и рассматривают ваш бизнес просто как очередную ступеньку к «настоящей работе», на которую они нацелились. Другие же получают удовольствие от того, что делают, и им трудно представить будущее без вас или без вашего предприятия. Главный вопрос в том, рассматривают ли ваши сотрудники дело, которым занимаются, как свою работу или как возможность чего-то большего.

Руководители предприятия с по-настоящему высокой оценкой по критерию «команда» должны знать, что его рост возможен только в том случае, если вместе с ним растет и команда. Когда вы будете оценивать этот показатель здоровья, вспомните как можно больше примеров, когда ваши сотрудники росли вместе с вашим бизнесом. Видят ли себя члены вашей команды в будущем вашей компании в новой роли? Является ли это предметом регулярных обсуждений управляющего, руководителей и сотрудников?

У вашего предприятия должен быть план определения будущего руководства. Есть множество примеров того, как это происходит в других организациях. Многие волонтерские организации используют так называемую лидерскую лестницу, которая создает серию позиций, служащих своеобразными ступеньками. На нижних ступенях человек узнает все ходы и выходы и получает ценный опыт. Допустим, он показывает хорошие результаты, и когда приходит его очередь, автоматически поднимается на следующий уровень.

Некоторые организации создают так называемую дружественную систему, которая объединяет в пары старших и более опытных сотрудников с молодыми и менее опытными. Это не только обеспечивает постоянную методичную передачу знаний, но и предоставляет возможность для выявления членов команды, которые проявляют способности к лидерству.

Процесс планирования будущего руководства, который необходимо сделать приоритетным, не должен держаться в секрете. Это заставит хороших сотрудников работать усерднее, чем когда бы то ни было.

Превосходить ожидания. Понятие ожидание можно рассматривать в разных контекстах: и применительно к прогнозам по бюджету, и к результатам сравнения со стандартами качества. Ожидание может подразумевать количество времени, потраченного на определенное действие, например доставку продукта или услуги.

Отвечать ожиданиям необходимо любому бизнесу, превосходить ожидания — то, что нужно для роста и совершенствования. Если вы опережаете бюджет, то делаете больше денег. Если ваша команда работает согласно расписанию, она способна удовлетворить и других клиентов. Я получаю много писем о том, как сотрудник сделал чтото особенное, например помог клиенту убрать снег или найти пропавшую собаку. Если команда делает что-то неожиданное для клиента, это способствует появлению восторженных поклонников и множества рекомендаций.

Превосходящие ожидания вещи могут проявиться в любой области деятельности вашего предприятия. Это может быть завершение проекта на несколько дней раньше или меньшие по сравнению с бюджетом фактические затраты на покупку оборудования. Или способность предвидеть тревоги или претензии клиента и наличие уже подготовленного варианта решения проблемы. Любое дело может быть выполнено с легким опережением или с незначительным опозданием, но если первое ведет к успеху, то второе может послужить причиной провала.

Превосходить ожидания — это вопрос общей культуры команды, который по-настоящему определяет бизнес как командный спорт. А ваш персонал превосходит ожидания ваших клиентов или вы чувствуете себя разочарованным? Или вам кажется, что вы и ваши сотрудники постоянно заняты решением «горящих» вопросов?

Ответственность. Существует ли ответственность на всех уровнях? Ответственность — это важный индикатор здоровья предприятия в целом, но особенно здоровья команды. Ответственность закладывает глубоко в подсознании мысль, что нельзя допустить провала.

В ремонтной индустрии, как и во многих других сферах деятельности, есть люди, которые ведут дела и продают услуги, в то время как другие занимаются непосредственно производством этих услуг. После того как коллектив познакомили с планами предприятия на ближайшие месяц или квартал, каждый сотрудник должен понять, за какую часть бизнеса ответственен именно он. В правилах игры нет смысла, если они не соблюдаются.

Если отдел продаж обязан заключать контракты на сто тысяч долларов каждый месяц, то его сотрудники должны понимать, что невыполнение этих планов повлияет на работу производства, поэтому любые проволочки могут привести к потерям часов работы команды производства. Они должны отдавать себе отчет в том, какие последствия повлекут за собой потери запланированного дохода. Такой уровень ответственности заставляет людей работать даже в выходные дни, если это необходимо для выполнения плана, и делать все возможное для достижения поставленных целей.

В то же время верно и обратное. Команды, производящие непосредственно сами ремонтные работы, имеют разные, но одинаково важные задачи, за которые они ответственны.

Им нужно уложиться в сроки, чтобы обеспечить работу команды, ответственной за планирование и ведение проектов компании, и они не должны выходить за рамки бюджета, чтобы помочь компании достичь общих экономических целей. Как и другие элементы, характеризующие команду предприятия, ответственность имеет две стороны. Одна — официальные, четко прописанные в документах предприятия обязанности, а вторая — негласные правила, своеобразная этика компании, которую понимают и которой придерживаются все сотрудники.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Поскольку вы оцениваете уровень ответственности вашей команды, важно подумать об обеих сторонах. Если в компании нет четкого свода правил, то могут возникнуть системные проблемы, для разрешения которых необходимо назначить сотрудника, ответственного за определенную зону работы. Если же письменный свод правил существует и он доступен всем, это автоматически выявит команду, ответственную за выполнение задачи.

Рассмотрите элементы этого показателя здоровья.

Уровень удержания сотрудников. Много ли сотрудников вашего предприятия работают на нем продолжительный период времени?

Ведущие сотрудники. А в вашей команде есть настоящие «звезды»?

Преданность работе. Выкладывается ли ваш персонал по полной?

Постоянное совершенствование. Является ли совершенствование вашей второй натурой?

Будущие лидеры. Определили ли будущих лидеров компании и проводите ли вы их обучение?

Ориентир на рост. Обеспечиваете ли вы все условия, необходимые для роста?

Превосходить ожидания. А ваша команда выходит за привычные рамки?

Ответственность. Понимает ли каждый сотрудник свои обязанности и воспринимает ли он их всерьез?

У вас великолепная команда? Оцените свою организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Команда. Запишите ваш результат

Продукты или услуги

Качество услуги или продукта — это не то, что вы в них вкладываете, а то, что получает от них клиент.

Питер Друкер

Часто мы путаем качество продукта или услуги, предоставляемых наши предприятием, с состоянием здоровья самого предприятия. Большинство людей полагают, что если компания успешно продает продукты или услуги, она, стало быть, находится в хорошей форме. Хотя эти два понятия действительно взаимосвязаны, все же, когда дело касается здоровья самого бизнеса, судить о его состоянии исключительно по внешним атрибутам нельзя.

За примерами далеко ходить не нужно. Подумайте о том, сколько раз вы ужинали в прекрасном ресторане, где были превосходные блюда за вполне разумные деньги, но спустя полгода или год обнаруживали, что ресторан больше не работает. Возможно, вы встречали великолепного автомеханика или специалиста в другой области, которые отлично выполняли свои обязанности, но при этом открыто жаловались на предприятие, в котором работают. Это признаки нарушения связи между предприятием и конечным продуктом. Давайте начнем анализ с того, что посмотрим на некоторые менее очевидные показатели здоровья в этой области.

Золотая середина. Позвольте мне закончить свой рассказ, начатый на первых страницах этой книги. Много лет назад, обращаясь к группе сотрудников ремонтных контор, я попросил их сказать, какой масштаб проекта был бы для них оптимальным. Парень из первого ряда поднял руку и сказал: «В диапазоне от пяти до пятисот тысяч долларов». «Чем масштабнее проект, тем лучше», — добавил кто-то еще. Дальше прозвучало: «Я смогу справиться с любой работой». Затем из конца зала раздался голос моего хорошего друга, Джима Страйта, маститого строителя, который достаточно преуспел в бизнесе. Он сказал: «Идеальный проект для нас — это 72 500 долларов».

Потребовалось какое-то время, чтобы другие ремонтники, находившиеся в комнате, осознали, что это был именно тот ответ, которого я ждал. Джим, как и я, считает, что у каждого бизнеса есть своя золотая середина. Он всегда отдавал себе отчет, каковы производственные мощности его компании, и старался выполнять работы именно такого масштаба. Большая часть аудитории согласилась с тем, что говорили другие: «Чем больше, тем лучше», — как сказали бы и они сами. При этом оптимальный размер проекта определялся исходя из того, с чем пришлось работать в данный момент. В компании, которая процветает, фокусируясь на проектах стоимостью в 72 500 долларов, несколько иные процессы, системы и персонал, чем у тех, кто специализируется на проектах стоимостью хоть в пять тысяч, хоть в пятьсот тысяч долларов.

Чем точнее вы сможете определить вашу золотую середину, чем ближе вы подберетесь к ней, тем лучше будут ваши результаты. Наглядный пример — штат питчеров в бейсбольной команде. Если каждый бейсбольный питчер умеет бросать страйки, зачем тогда бейсбольным командам держать в штате и стартовых, и релиф-питчеров, и клоузеров?² А затем, что они точно знают возможности и «потолок» каждого питчера, то есть среднее количество эффективных набросов, его оптимальное число — золотую середину. И они знают, что залог победы — придерживаться этого оптимального числа.

Многие предприятия сосредоточены на развитии сферы своей основной компетенции и совершенно не думают о том, какой масштаб проектов был бы для них идеальным. Вы можете наблюдать это на примере предприятий общественного питания. Некоторые рестораны идеально справляются с ужином на четверых, но когда вы устраиваете у них вечеринку на двадцать человек, выясняется, что они не умеют управлять потоком и коммуникациями. Знание своего идеального масштаба дает возможность с уверенностью сказать «да», когда подворачивается подходящий вариант, и, что более важно, это дает вам основания сказать «нет», каким бы привлекательным ни казался данный вариант. Если сегодняшние обязательства заставляют вас выйти за пределы золотой середины, вы, скорее всего, упустите другие, более подходящие возможности.

Идеальный клиент. То же верно и применительно к понятию идеального клиента. Предприятиям крайне сложно определиться с единым подходом ко всем клиентам, особенно хорошо это понимают представители розничной торговли товарами высокого класса. Они не расставляют широкие сети в надежде поймать любого и каждого, кто проходит мимо, потому что отдают себе отчет, что цены на товары премиум-класса отпугнут большинство людей. Они не заинтересованы в покупателях, которые ищут распродажи, а обучают своих сотрудников распознавать клиентов, которые предпочитают качество премиум-класса. Все в магазине — от оформления витрины до освещения и стиля мебели — тщательно подобрано таким образом, чтобы их драгоценный покупатель почувствовал себя как дома. Продавцы обучены, где им нужно стоять, как долго ждать, прежде чем обратиться к покупателю, и что сказать, когда они обращаются к клиенту. И как результат — больше клиентов, которые тратят большие деньги и получают от этого удовольствие.

Когда вы задумаетесь об этой составляющей элемента «продукт — услуги», спросите себя, есть ли у вас письменное описание всех важных характеристик и определений, которые касаются клиентов, и являются ли они частью обязательного для всех сотрудников тренинга. Если нет, то вполне вероятно, что ваши сотрудники просто не смогут узнать своего клиента.

Своевременная доставка. Еще один способ проверить, здоровы ли ваши продукт или услуга, — задать себе вопрос, доставляются ли они клиенту вовремя. Сколько раз, когда вы приходили на прием к врачу строго в назначенный час, вам приходилось ждать по сорок пять минут? Можно закрыть глаза, когда подобное случается один раз, но если это происходит постоянно, значит, с этим предприятием что-то не так. (Множество врачей являются блестящими специалистами в своей медицинской практике и при этом весьма посредственными бизнесменами.) Или обратная ситуация: вы заказали светильник у дистрибьютора с доставкой в течение двух недель, и его доставляют ровно через четырнадцать дней. Это говорит о том, что в бизнесе все работает слаженно.

Любое предприятие сталкивается со сложной задачей — необходимостью обеспечить своевременную доставку своих продуктов или услуг, которая соответствовала бы ожиданиям клиента и при этом не нарушала бы общий рабочий процесс предприятия. Хорошим способом оценки уровня здоровья вашей компании по критерию «своевременность доставки» может послужить выборочный опрос клиентов. Или же можно просто посчитать, сколько времени тратят ваши сотрудники на извинения перед клиентами за нарушение сроков доставки.

Качественные рекомендации. В современном бизнесе сотрудники-лидеры должны не только великолепно знать продукты или услуги, которые они предлагают, но еще и уметь дать хорошую консультацию потенциальному клиенту, чтобы помочь ему сделать нелегкий выбор. Сотрудник должен задать клиенту наводящие вопросы, а затем подвести его к правильному решению, даже если это подразумевает рекомендацию другого продукта или услуги.

Например, вы попросили официанта в ресторане помочь вам выбрать закуску. Если он начнет распространяться о мясных блюдах, а вы вегетарианец, то он просто потратит ваше время, а его совет окажется бесполезным. Но если он сначала задаст вам пару простых вопросов, например, «Насколько вы голодны?» или «Что вы предпочитаете — мясо или рыбу?», то более вероятно, что диалог приведет к положительному результату и у вас останутся самые приятные воспоминания об ужине.

Тем не менее необходимо соблюдать некий баланс, чтобы, с одной стороны, предоставить клиенту необходимую информацию, а с другой — не переборщить с советами, чтобы не показаться навязчивым. Ведь клиент, скорее всего, обращается в вашу компанию с намерением что-то приобрести, а не для того, чтобы найти нового друга или прослушать лекцию о маркетинговом исследовании рынка. Качественная рекомендация ведет к хорошему результату, а плохая — к тому, что клиент вместо того, чтобы сделать покупку, говорит: «Я подумаю...» Возврат или обмен покупок — это тоже признаки плохой рекомендации, равно как и ситуации, когда клиенты в середине сделки или сразу же после ее совершения начинают просить о множестве изменений.

Качество исполнения. Хороший совет и отлично исполненные продукт или услуга должны идти рука об руку, но в данном упражнении мы разделим эти элементы. Качество продукта тесно связано с ожиданиями клиента. Посетитель ресторана может быть доволен своим решением заказать стейк, но будет разочарован, если стейк будет пережарен или порция окажется слишком маленькой. Вот пример: направляясь в ресторан быстрого питания, вы не рассчитываете найти здесь изысканную кухню. И наоборот: в хорошем ресторане вы не ожидаете получить на ужин сэндвич, завернутый в бумагу.

Другой показатель качества — отзывы о вашей компании. Если чаще всего вы слышите, что «хоть у вас и дороговато, но зато отличный сервис», это значит, что ваша компания ассоциируется с хорошим качеством. Если же в разговорах о вас люди не говорят о самом продукте или услуге, а исключительно о ваших ценах или о приятных манерах ваших сотрудников, то качество продукта, возможно, не такое, каким должно быть.

Гибкость. Меняются ли ваши продукты или услуги в зависимости от экономических условий? Это так же важно, как и знание оптимального масштаба своих проектов, и представление о своем идеальном клиенте, и умение своевременно реагировать на быстро меняющиеся экономические условия. Сегодня предприятия должны дифференцироваться, а также довольно широко расставлять свои сети, чтобы охватить большую аудиторию. В некоторых случаях необходимо пересмотреть основы бизнес-модели предприятия для того, чтобы ваши цифры заработали.

Трансформации кинотеатров — хороший пример того, как нужно реагировать на перемены на рынке. Так как расходы на съемку фильмов взлетели до небес, выросли и цены на билеты в кино. Кроме того, кинотеатрам приходится бороться за зрителей и конкурировать с видеомагазинами, а также с кабельным и спутниковым телевидением. Поэтому успешные кинотеатры расположены в районах с высокой проходимостью: в торговых центрах, близко к узлам общественного транспорта или рядом с процветающими магазинами. Кинотеатры развивают стратегические связи с близлежащими ресторанами, чтобы предложить их посетителям «киноменю», и устанавливают приемлемые цены.

Предоставление услуг разнорабочих — это тоже хороший пример того, как необходимо реагировать на изменения экономической ситуации. Авторитетная ремонтная компания сосредоточена на работе над средними и большими проектами; ее сотрудники, процессы и системы — все нацелено на такой тип работы и такой тип клиентов. Но когда падают цены на жилье или повышаются процентные ставки, владельцы домов уже не готовы ввязываться в масштабный ремонт. В результате многие ремонтные конторы, для того чтобы поддержать свой основной бизнес, переквалифицируются в предприятия по предоставлению временного персонала для выполнения разнопрофильных работ. Это нововведение помогает компаниям вновь встать на ноги и обеспечивает их устойчивый рост.

Предсказуемы ли ваши результаты? Последний критерий здоровья ваших продуктов или услуг — это предсказуемость. Представьте себе владельца ресторана, который заявляет, что в четверг вечером к нему придут поесть сто человек. Если на самом деле придут девяносто семь, мы сможем сказать, что владелец понимает, кто его клиенты и чего они хотят. И обратная ситуация: ресторан приготовил ужин на сто человек, а пришли всего двадцать пять — вряд ли этот вечер будет приятным для владельца ресторана. Это признак того, что бизнесу чего-то не хватает.

Мы уже обсуждали, как важно иметь бизнес-план и знать основные показатели предприятия. Прекрасный способ оценить здоровье своего бизнеса — проанализировать, соответствуют ли реальные результаты предприятия вашим прогнозам и планам. Здоровый бизнес предсказуем.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Когда вы будете думать о своих продуктах или услугах, не забывайте и о бизнесе, который стоит за ними. Если, рассмотрев все указанные в данной главе показатели, вы придете к решению, что ваши продукт или услуга достаточно конкурентоспособны, можете поставить себе высокий балл. Но если при чтении этой главы вы засомневаетесь или у вас возникнут некоторые вопросы, то будьте скромнее в своих оценках.

Рассмотрите каждый элемент данного показателя.

Золотая середина. Знаете ли вы, каков оптимальный масштаб ваших продуктов или услуг?

Идеальный клиент. Представляете ли вы, как выглядит ваш идеальный клиент?

Своевременная доставка. Придерживаетесь ли вы постоянно графика работы?

Рекомендации. Можете ли вы дать своему клиенту необходимую консультацию или вы просто очередной в его жизни продавец?

Качество. Выполнены ли ваши продукты или услуги на достаточно высоком уровне?

Гибкость. Могут ли ваши продукты или услуги меняться в зависимости от условий рынка?

Предсказуемые результаты. Соответствуют ли результаты вашим ожиданиям?

Хороши ли ваши продукты или услуги? Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Продукт или услуги. Запишите ваш результат

Рентабельность

Секрет успеха — это постоянный последовательный контроль.

Том Лэндри

Мнения бизнесменов о рентабельности разительно отличаются друг от друга. Для одних получение прибыли — это первичный мотив при создании собственного бизнеса, а также главное предназначение бизнеса и смысл его поддержания. Для них рентабельность — это единственное мерило для оценки любого предприятия. Для других же более важны личная, социальная или моральная мотивация. Для этих людей рентабельность — просто условия игры, которые они должны соблюдать, чтобы удовлетворить налоговое законодательство и правила бухгалтерского учета.

Но взгляды большинства владельцев предприятий, конечно, не такие упрощенные. Неважно, как вы относитесь к рентабельности, главное — нельзя отрицать, что это важнейший элемент, определяющий состояние здоровья предприятия. И, несмотря на отсутствие единственно верного и исчерпывающего представления о рентабельности, ее никоим образом нельзя игнорировать. Чтобы помочь оценить здоровье вашего предприятия по показателю «рентабельность», внимательно рассмотрите приведенные в этой главе понятия. Нередко бывает, что предприятие, не столь успешное в одних вопросах, прекрасно справляется с другими.

Понятие прибыли. Удивительно, как много людей не имеют представления о таких простых понятиях, как общая прибыль и чистая прибыль. Многие владельцы малых предприятий работают с чековой книжкой, поэтому, как правило, отождествляют финансовое здоровье компании с размером своего банковского счета на момент проверки баланса. Разумеется, они понимают, что цена их продукта или услуги и объем работы, который они выполняют, имеют непосредственное отношение к тому, достаточно ли у них денег, чтобы оплачивать ежемесячные счета, но на этом их знания (а часто и интересы) заканчиваются. Во многих случаях о том, что их бизнес в этом году был прибыльным или убыточным, они узнают только при подаче налоговой декларации.

Итак, первый тест на рентабельность — это ответ на один простой вопрос: знаете ли вы размер вашей прибыли? Владелец бизнеса должен как минимум постоянно владеть информацией о том, есть у предприятия чистая прибыль или нет. Чем крепче здоровье бизнеса, тем больше его владелец знает о валовой прибыли, причем не только своей компании, но и типичных компаний в данной отрасли.

Еще лучше — иметь представление о валовой и чистой рентабельности по каждому отдельному продукту или услуге, предоставляемым вашим предприятием, и о том, как они меняются в зависимости от сезона.

Ваши сотрудники также должны хорошо разбираться в этих понятиях и уметь назвать как минимум несколько элементов, от которых зависит рентабельность, такие как: накладные расходы, инвентарь, рабочая сила и так далее. Если то, что вы только что прочитали, для вас или ваших сотрудников написано как будто на чужом языке, то вам есть над чем работать для того, чтобы понять, что такое рентабельность.

Предсказуемость. Если вы спросите профессионального бегуна, какими, на его взгляд, будут его результаты в забеге, он, вероятно, сможет предугадать свое время, а также и место, которое займет. Это не просто его догадки, такие предположения — вполне рациональные оценки, основанные на истории прошлых результатов. А способность достичь запланированных результатов — показатель здоровья бегуна.

Так же предсказуемы и показатели деятельности здорового бизнеса. За время «взращивания» собственных предприятий и наблюдения за работой других я понял, что способность точно предсказать свою прибыль гораздо важнее для здоровья бизнеса, чем достижение большей прибыли. Здоровое предприятие должно быть в состоянии прогнозировать, сколько клиентов оно обслужит в этом месяце, каким будет их средний чек и какой, исходя из этого, будет его прибыль³.

Если фактическая прибыль составит тысячу долларов вместо пяти тысяч, то совершенно очевидно: что-то не так. Может быть, предприятие недостаточно хорошо оснащено или оно предлагает не тот набор продуктов, а возможно, у него слишком много возвратов. Но возможна и обратная ситуация: прибыль вдвое превзошла ожидаемую, такая неожиданная удача также может быть признаком серьезной проблемы на горизонте. Это может означать, что бизнес вышел из-под контроля и не сможет гарантировать качество обслуживания будущих клиентов. Высокая прибыль также может быть признаком того, что в компании слишком мало сотрудников или им платят недостаточно, чтобы гарантировать, что они останутся в компании.

Соответствуют ли ваши реальные доходы запланированным? Если показатели вашей рентабельности отличаются от тех, которые вы прогнозировали, не более чем на пять процентов, то оценка вашего предприятия по этому показателю может быть высокой. Но если разница между реальной рентабельностью и запланированной больше, это признак того, что данный аспект здоровья вашего предприятия должен пройти дальнейшую проверку.

Совершенствование. Показателем здорового уровня рентабельности является и постоянное совершенствование. Предприятие, которое стремится создавать будущие возможности для сотрудников, работает над обеспечением роста прибыли. Величина роста не столь важна, и если на то пошло, то нет и необходимости в ежегодном росте. По сути, непрерывное улучшение результатов — это скорее исключение, нежели правило, и у большинства предприятий случаются сбои и небольшие колебания. Однако здоровый бизнес сможет не только выдержать кратковременное понижение курса своих акций, но и быстрее восстановиться.

Что происходит с рентабельностью в вашей компании? Вернитесь мысленно на пять-десять лет назад и проанализируйте, как год за годом изменялись ваши рентабельность и чистый доход. Если налицо тенденция к понижению, спросите себя, почему это происходит. Если причиной послужило ваше решение сделать серьезные инвестиции в предприятие — нанять дополнительные силы или закупить новое оборудование или технологии, то у вас меньше поводов для беспокойства. Но если ваши рентабельность и доходы уменьшаются, потому что вы неправильно оценили рынок, не выполнили план продаж или из-за снижения производительности, это может указывать на необходимость перемен.

Баланс. Мы часто слышим термины «сбалансированное питание» или «баланс работы и личной жизни» применительно к нашему физическому здоровью — вероятно, потому, что так просто переборщить с одним или с другим. Овощи полезны для здоровья, но в нашем рационе должна присутствовать и другая еда; преданность работе, бесспорно, важна для успеха бизнеса, но только если она не мешает нашим отношениям с супругом или детьми.

Так же и баланс (или остаток) прибыли — это индикатор здоровья бизнеса. Речь не о прогнозах уровня доходов или количестве улучшений; это скорее вопрос о том, как предприятие распоряжается своими доходами. Начинающая компания может использовать свои доходы для удовлетворения текущих потребностей, таких как: повышение заработной платы, приобретение технологии, необходимой для повышения продуктивности, или усиление маркетинговой активности для получения большего количества заказов. Более зрелые компании могут использовать капитал для будущих приобретений или инвестиций в долгосрочные проекты — например, в пенсионные программы для сотрудников.

Размышляя о своем предприятии, подумайте, какие технологии будут необходимы через три-пять лет. Спросите себя, соответствуют ли ваши системы и процессы требованиям изменяющегося рынка. Делаете ли вы инвестиции в будущих руководителей? Позволит ли уровень вашего физического состояния расти предприятию? Ответы на подобные вопросы помогут вам оценить, насколько сбалансированно вы используете свои доходы.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Способность получать запланированную стабильную прибыль важна для здоровья предприятия. В зависимости от стадии развития бизнеса прибыль распределяется поразному, но необходимо соблюдать баланс между сиюминутными и долгосрочными задачами. Рассмотрите каждый элемент этого показателя здоровья.

Понятие прибыли. Знаете ли вы, каковы ваши доходы?

Предсказуемость. Отличается ли ваша реальная прибыль от запланированной не более чем на пять процентов?

Совершенствование. Стабильны ли ваши доходы или они растут?

Баланс. Инвестируете ли вы одинаково и в краткосрочные, и в долгосрочные задачи?

Рентабелен ли ваш бизнес? Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Рентабельность. Запишите ваш результат

Репутация

То, что вы получаете при достижении своей цели, менее важно, чем то, кем вы становитесь, когда ее достигаете.

Зиг Зиглар

Как и в случае с нашим личным здоровьем, некоторые показатели здоровья предприятия очевидны и заметны при простом рассмотрении, в то время как другие требуют сложных анализов и исследований. Репутация — один из таких показателей. У репутации есть как внутренние, так и внешние аспекты, и ее значение растет вместе с карьерным ростом руководителя предприятия. Как и другие показатели здоровья, мы рассмотрим репутацию с разных сторон, чтобы помочь вам более объективно подойти к оценке данного критерия тестирования.

Уважение. Уважают ли ваше предприятие на рынке и в индустрии? Помните, быть уважаемым — это не то же самое, что быть любимым. Наряду с тем, что уважение рождается благодаря вашей благотворительной или общественной деятельности, оно также может возникнуть просто изза размера вашей доли на рынке или потому, что клиенты конкурентов перешли в вашу компанию.

Уважение также может прийти и благодаря интересу местных или национальных СМИ к вашей компании. Хотя внимание СМИ естественным образом приковано к бизнесменам, которые выходят в свет или стремятся к публичности, оно также может быть обращено и на тех, кто работает тихо и скромно и не любит внимания. Говоря об интересе со стороны СМИ, я не имею в виду сенсации и скандалы, создающие негативную картину вашей индустрии. Если вас показали в подобном сюжете, это, несомненно, признак плохого «самочувствия» предприятия (или даже гораздо более серьезных проблем). Но если вас покажут в местных новостях, рассказывая о достижениях вашей компании или о вашем участии в общественной деятельности, это, бесспорно, является признаком крепкого здоровья. Упоминания в региональных или национальных новостях — еще лучше.

Рекомендации. Каждый клиент, который посоветовал другу или родственнику вашу компанию, оказывает вам знак уважения. Это кажется очевидным, но удивительно, что немало предприятий не знают, как часто их рекомендуют. Если и вы не знаете, значит, вам есть над чем работать. Рассмотрите все отзывы о вашей компании, и если число клиентов, готовых рекомендовать вас своим друзьям и знакомым, составляет более 90%, — это показатель хорошего здоровья бизнеса, если же менее 50% — это уже тревожный сигнал.

Маркетинговый бюджет. Еще один способ оценить свою репутацию — сравнить расходы на маркетинг с расходами конкурентов или средними расходами в данной индустрии. Хорошая репутация — это, как правило, магнит для новых клиентов, а если они находят вас сами, расходы на маркетинг сокращаются. И наоборот: высокие расходы на маркетинг означают, что вы должны усиленно работать над привлечением клиентов, что может быть признаком плохой репутации. Когда меняются ваши расходы на маркетинг, может меняться и ваша репутация, причем как в лучшую, так и в худшую сторону.

Количество сделок. Какое количество сделок вы заключаете и сколько потенциальных клиентов вам удалось превратить в реальных — это значение выше или ниже среднего на вашем сегменте рынка? Большое количество продаж — показатель хорошей репутации. И хотя небольшое количество продаж часто объясняют влиянием спада на рынке, высокими ценами или плохим руководством, этот факт может кое-что рассказать и о вашей репутации. Прежде чем предъявлять претензии к своим продавцам, проведите маленькое расследование и выясните, как воспринимают компанию. Запятнанная репутация может и не являться главной и единственной причиной, но оказать сильное влияние на отсутствие продаж наряду с другими факторами способна.

Наем персонала. Привлекает ли ваше предприятие внимание талантов? Если вы попросите группу молодых ребят из Литтл Лигг⁴ назвать три главные бейсбольные команды, за которые они хотели бы играть, то в первую очередь они, как правило, назовут свою «домашнюю» команду, а вот двумя остальными станут, вероятно, те, которые столкнулись в прошлогодней Мировой серии. Почему? Да потому что у этих команд хорошая репутация, они покорили вершину, о них пишут и говорят СМИ, они постоянно выигрывают и поэтому привлекают внимание самых талантливых игроков.

Это очень похоже на то, что происходит в бизнесе. Компания с отличной репутацией как магнит притягивает таланты, а компания с плохой репутацией остается в проигрыше. Несложно определить, кто есть кто. Посмотрите на отзывы на ваше объявление об открытой вакансии: если у вас при прочих равных условиях большое число квалифицированных соискателей, это признак хорошей репутации. Также подумайте о самых сильных кандидатах на открытую позицию: стремятся ли они попасть в вашу компанию или это вы гоняетесь за ними? Сколько раз ваши сотрудники рекомендовали вас своим друзьям? Такие показатели позволят вам получить представление о собственной репутации и взглянуть на свое предприятие глазами людей, которые рассматривают возможность примкнуть к вашей команде.

Горячие поклонники. Простого наличия у компании лояльных клиентов уже недостаточно. Сегодняшним предприятиям нужны «горячие поклонники» — клиенты, которые по своей собственной инициативе поют компании дифирамбы. Эти клиенты верны вам, и мысль о том, чтобы воспользоваться услугами другой фирмы, заставляет их испытывать чувство вины. Горячие поклонники заботятся об успехе вашего предприятия и готовы выйти за рамки отношений «продавец — клиент». Они считают себя неотъемлемым элементом роста вашей компании и поддержат вас в тяжелые времена.

У каждого предприятия есть такие клиенты, вопрос только в том — сколько. Можете ли вы перечислить имена десяти из них или с трудом припомните двоих? Какой процент от вашей клиентской базы они составляют? Растет ли их число с каждым днем? Делают ли сотрудники вашей компании все возможное, чтобы поддерживать и развивать такой уровень лояльности?

Правовые вопросы. Современные предприятия вынуждены работать в атмосфере правовых конфликтов. Причин для возникновения таких проблем может быть множество: вопрос занятости, споры с клиентами, вопросы регулирования, — поэтому трудно сказать, как они влияют на репутацию предприятия. Однако имейте в виду, что обилие правовых конфликтов, как правило, свидетельствует скорее о плохой репутации.

Возможно, вам повезет и вы не «наступите на мину». Но, с другой стороны, успех делает вас более уязвимым. И если вы все же столкнулись с правовыми проблемами, проанализируйте, своевременны ли ваши затраты на юридические услуги и соответствуют ли они ситуации в вашей индустрии, масштабу вашего бизнеса или вашим растущим усилиям. А еще подумайте о том, на какой стороне вы в данном случае выступаете — на стороне обвинения или защиты.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Как мы убедились, способов оценить репутацию предприятия довольно много. Неважно, что вы подразумеваете под понятием «репутация»: плоды своей работы, свою команду или результат эволюции и культуры, — ее значение очень велико. Ваша оценка собственной репутации станет исходным результатом, с которым вы можете сравнивать последующие, например, когда вернетесь к тестированию через год.

Рассмотрите каждый элемент этого показателя здоровья.

Уважение. Приятно быть любимой компанией, но является ли ваша компания уважаемой?

Рекомендации. Много ли у вашей компании рекомендаций? Знаете ли вы, сколько именно?

Маркетинговый бюджет. Каков ваш бюджет по сравнению с бюджетами других компаний?

Количество сделок. Все ли потенциальные клиенты стали вашими реальными?

Наем персонала. Привлекает ли ваша компания внимание высококвалифицированных специалистов или вы сами гоняетесь за талантами?

Горячие поклонники. Можете ли вы назвать десять клиентов, которые являются вашими ярыми поклонниками?

Правовые вопросы. Втянуты ли вы в судебные баталии?

Какова репутация вашего предприятия? Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Репутация. Запишите ваш результат

Стресс

Человек, который слишком занят, чтобы следить за собственным здоровьем, похож на механика, который слишком занят, чтобы следить за своими инструментами.

Испанская пословица

Все мы знаем, что стресс влияет на наше здоровье. Современная медицина учит, что стресс может ослабить иммунную систему, делая нас уязвимыми перед болезнями и усугубляя существующие физические недуги. Эти последствия возникают независимо от того, явился стресс результатом воздействия внешних раздражителей или внутренних факторов. В некоторых случаях и причина стресса, и методы его лечения очевидны, но зачастую мы нуждаемся в помощи профессионала. Однако в любом случае нам в целом всегда понятно, можем мы справиться с напряжением или нет.

Предприятия с нездоровым уровнем стресса тоже могут страдать от негативных последствий, в то время как другие компании, которые держат уровень стресса под контролем, как правило, процветают и растут. И поскольку нас интересует, как стресс влияет на здоровье вашего бизнеса, постарайтесь быть объективными в оценке этого показателя настолько, насколько это возможно.

Концентрация внимания. Невозможно потрогать и почувствовать время, но один факт сомнения не вызывает: существует фиксированное количество времени, доступного для работы каждый день. Какое-то время вы посвящаете бизнесу, решению ежедневных задач — будь то закупка сырья, продажи, ведение бумаг или любое другое из сотен дел, необходимых для достижения успеха. Но зачастую бизнесменам не удается выкроить достаточно времени на то, чтобы сесть и посмотреть на бизнес глобально и подумать, что могут принести им следующий месяц или следующий год. Чем крепче здоровье предприятия, тем пропорциональнее и гармоничнее распределено время его владельца для концентрации внимания на разных уровнях. Возможно, трудно обеспечить точное распределение времени для каждой области внимания, но мы знаем, что здоровому предприятию необходимо выделять его не только для работы бизнеса, но и для работы над самим бизнесом.

Я слышал, что это время называют непродуктивным, потому что оно не связано напрямую с созданием или доставкой продукта или услуги, но такой термин ошибочен. На мой взгляд, время, потраченное на обдумывание своего видения бизнеса, — наиболее продуктивно использованное владельцем. Возможно, оно уйдет на поиск новых способов совершенствования процессов предприятия. Или будет посвящено коучингу сотрудников, чтобы обучить их не столько тому, как выполнять свои текущие задачи, сколько тому, как подготовиться к задачам предстоящим. А может, будет потрачено на разработку новых продуктов или услуг или просто на оценку того, что для этого необходимо.

Чтобы лучше понять, что я имею в виду под разными уровнями концентрации внимания, представьте себе горный ландшафт. Близорукий человек может прекрасно разглядеть цветок вблизи, но не листья, расположенные в тысяче метров от него. Человек со зрением получше разглядит и цветок вблизи, и отдельные листья на дереве, но не заметит горную систему вдалеке. А человек, способный фокусировать свой взгляд на близком, среднем и дальнем расстояниях, отчетливо увидит все эти вещи. Так и в бизнесе: когда все сбалансировано, внимание уделяется и краткосрочным, и среднесрочным, и долгосрочным задачам.

Предупреждать или реагировать. Другим показателем стресса является степень контроля за обстоятельствами. Если предприятию приходится то и дело внепланово реагировать на ту или иную ситуацию, значит, контроля недостаточно. Следствием этого становятся следующие один за другим кризисы. А предприятия, которые действуют на опережение и упреждение, сами управляют обстоятельствами и, таким образом, минимизируют кризисы или даже избегают их, удерживая под контролем и расход ресурсов.

Действовать упреждающе — значит предпринимать превентивные меры. Например, ежегодное медицинское обследование — это упреждающее, или превентивное, действие, которое позволяет людям заметить симптомы возможной болезни на ранней стадии и решить проблему, прежде чем она приобретет критические масштабы. А если вам не удается посещать доктора регулярно, серьезное заболевание может начать прогрессировать, что, в свою очередь, потребует более дорогого и продолжительного лечения.

Все предприятия и их владельцы одновременно и предупреждают события, и реагируют на обстоятельства, но наиболее успешные все же отдают большую часть энергии и ресурсов упреждающим действиям. Принятие превентивных мер не только более эффективно, но также помогает смягчить стресс — ваш, вашей команды и ваших клиентов. Когда уровень стресса ниже, процессы функционируют так, как и задумано, люди более ответственны по отношению друг к другу, каждый сотрудник сохраняет ясность мышления и принимает наиболее правильные решения.

Вы можете измерить непосредственную пропорцию упреждающих и ответных действий для своего предприятия. Часто наиболее говорящим фактором является то, как вы, будучи владельцем предприятия, распоряжаетесь своим временем. Если вас постоянно в течение дня отвлекают, дергают из-за проблем, которые должны решать ваши сотрудники, вы, скорее всего, застряли в реагирующем режиме. Но если ваш день протекает более или менее по плану, а все сбои устраняются или мастерски предотвращаются другими, значит, вы работаете в упреждающем режиме. Многие владельцы предприятий обнаружат, что находятся где-то между этими экстремумами, но вы легко сможете определить, к какому стилю работы более склонны, уделив этому вопросу чуточку внимания.

В соответствии с Правилом большого пальца успешные бизнесмены тратят около 80% своего времени, действуя превентивно, а 20% — реагируя на обстоятельства. Хорошая проверка для вашей команды — попросить их рассчитать свои индивидуальные показатели. Даже на «здоровых» предприятиях результаты будут очень разниться, но вы сможете поставить себе высокую оценку по показателю «стресс», если вы и ваша команда в целом действуете упреждающе.

Усилия. Количество времени, которое вы посвящаете бизнесу, является показателем уровня стресса. Если вы и ваши сотрудники способны ограничить время своей работы до 45–55 часов в неделю, значит, вам удается достаточно успешно справляться со стрессом. Однако ключевое слово в этой фразе — способны. Некоторые люди с такой страстью относятся к работе и так загораются своими обязанностями, что с головой уходят в работу, едва открыв утром глаза. Другим же достаточно шести часов, чтобы просто удерживать свой бизнес на плаву.

Долговечность и зрелость бизнеса также влияют на объем прилагаемых усилий. Большинство компаний в первые несколько лет работы требуют больше внимания. Подобно родителям, которые каждый час бодрствования новорожденного и множество бессонных ночей удовлетворяют его потребности, владелец молодого бизнеса должен будет тратить много времени на изучение бизнеса, одновременно продолжая вести все дела. Однако с ростом предприятия появляется больше ресурсов для найма персонала и приобретения сберегающих время технологий, и, таким образом, затраты времени можно сократить.

Впрочем, независимо от уровня зрелости вашего бизнеса есть еще один хороший показатель стресса, связанного с часами работы. Спросите себя, достаточно ли у вас времени на семью и друзей или собственные, не относящиеся к работе интересы. Если вы чувствуете себя виноватым перед близкими, расстроены из-за ваших отношений или совместных планов, возможно, время, которое вы отдаете работе, вышло из-под контроля.

Темп. Ранее, в главе про знание ваших показателей, я уже упоминал об этом. Темп бизнеса также влияет на уровень стресса. Бизнес, несущийся на полной скорости день за днем, создает невыносимый уровень напряжения, который, скорее всего, приведет ваше дело к краху. И так же, если темп предприятия подобен темпу улитки, оно вряд ли вырастет или улучшит свои результаты, а скорее всего, просто развалится. Определить здоровый темп, как и другие характеристики здоровья бизнеса, очень важно.

Как я уже говорил, работайте над установкой темпа, который будет «агрессивным, но реалистичным». «Агрессивный» значит, что на шкале от 1 до 10 вашей оценкой будет 8; вы движетесь быстро, но не на полной скорости — у вас коечто есть в запасе, если нужно будет «разогнаться», подобно автомобилю, выезжающему на скоростную магистраль. «Реалистичный» темп уравновешивает общую картину и говорит о том, что для достижения ваших целей не потребуется героических усилий. Быть реалистичным — значит, иметь точку отсчета, чаще всего это наши прошлые результаты, которые информируют нас о наших возможностях.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Нет никаких сомнений в том, что стресс — это побочный продукт делового мира. Но важно понимать, что стресс — это еще и фактор, который может оказать серьезное влияние на здоровье предприятия. Рассмотрите каждый элемент этого показателя здоровья.

Концентрация внимания. Как вы распоряжаетесь своим рабочим временем — работаете ли вы над бизнесом или занимаетесь только своими обычными делами?

Предупреждать или реагировать. Контролируете ли вы свое время или постоянно реагируете на случившиеся сбои?

Усилия. Сколько часов работаете вы и ваши сотрудники? Оправданны ли эти показатели?

Темп. Работает ли ваше предприятие в «агрессивном, но реалистичном» темпе?

Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.) Стресс. Запишите ваш результат

Позиционирование

Если вы не знаете, куда идете, то наверняка не попадете туда.

Йоги Берра

Когда дело касается нашей личной физической формы, мы знаем, что инвестиции, которые мы вкладываем сегодня в здоровье, принесут нам дивиденды в будущем.

Краткосрочные проблемы мы решаем сразу, но когда наше здоровье улучшается, сосредоточиваемся на долгосрочных результатах.

То же самое верно и для бизнеса: влияние правильного позиционирования на здоровье вашего предприятия может быть не таким явным, но только до определенного момента. Тем не менее иногда предприятие оказывается настолько увлечено будущими результатами, что теряет связь с сегодняшним днем. На здоровом предприятии все элементы процесса и системы должны быть сбалансированы и гармонировать друг с другом, словно кусочки пазла. Давайте по частям разберем концепцию позиционирования.

Стабильность и последовательность. Стабильность — это основа улучшений. В стабильном бизнесе мало сюрпризов, высокий уровень прогнозируемости и возникающие изменения, как правило, постепенные и относительно небольшие. Стабильный бизнес — это бизнес, в котором производство продуктов и услуг полностью контролируется.

Прекрасный семейный ресторан в моем городе — великолепный пример того, что я подразумеваю под стабильностью. Неделю за неделей тот же персонал — и повара на кухне, и официанты — обслуживает ту же группу постоянных клиентов, и результат — постоянный опыт взаимоотношений сторон. С такой стабильностью владелец и шеф-повар могут экспериментировать, внося незначительные изменения в меню, часы работы или цены, почти без рисков. Постоянство обеспечивает условия, в которых предприятие может вводить новые элементы, не затрагивая свое основное предложение, не ломая направление движения.

Такой вид позиционирования похож на лестницустремянку, которая настолько устойчива, что вы можете уверенно по ней подниматься. Вы не волнуетесь о том, что можете упасть, поэтому способны залезть немного выше и сосредоточить все свое внимание на этой задаче. Шаткая лестница даст противоположный эффект: она подорвет уверенность, рассеет ваше внимание и сделает результаты менее эффективными.

Сильное понимание рынка. В сегодняшнем деловом мире с его быстрыми темпами и высокими рисками каждая компания остро нуждается в четком понимании меняющихся потребностей потребителей. Но знания только местного рынка уже недостаточно; владельцы предприятий должны иметь представление о влиянии, которое могут оказать на их бизнес экономика в целом или события в мире. Понимать рынок также означает быть чувствительным к демографическим различиям и различиям поколений между вашими сотрудниками и вашими клиентами.

Сегодня в бизнесе каждый должен быть в курсе самых значимых трендов. Но на здоровом предприятии с хорошим пониманием рынка вы сможете наглядно увидеть, на что делать ставку в будущем, а что оставить в прошлом. Знание того, за какими показателями необходимо следить, похоже на яркий свет, озаряющий темный туманный мир вокруг. В ремонтном мире мы следим за рейтингами потребительского доверия и за тем, считают ли дом ценностью. Процентные ставки имеют меньшее значение, если только речь не идет о больших проектах. В розничной торговле, где во время сезона отпусков вы либо заработали, либо потеряли деньги, важно понимание рынка на макроуровне: умение предсказать повальное помешательство на новой видеоигре или на одежде может создать ажиотаж у покупателей, ожидающих открытия магазина.

Понимание рынка — это полезный инструмент для оценки ваших ежедневных решений. Ни у кого из нас нет волшебной палочки, и хотя удача иногда и имеет значение, главное — уметь задавать себе правильные вопросы, искать и находить нужные идеи и схемы, тогда и шансы на успех, несомненно, возрастут.

Хорошая капитализация. Поводом для краха бизнеса могут стать различные факторы, но есть причина, которая встречается довольно часто, — недостаточная капитализация. Учитывая, что большинство людей понимают, о чем речь, когда это касается других аспектов их жизни, приходится только удивляться, что об этом забывают в бизнесе. Наверняка большинство людей, которые собираются в долгое автомобильное путешествие, убедятся в том, что у них есть полный бак бензина и кредитная карта, чтобы заправиться в дороге. Ведь их отсутствие может вызвать и другие последствия вдобавок к тому, что не удастся достичь места назначения. Отклонение от маршрута на 50 миль, чтобы познакомиться с местными красотами, может оказаться невозможным из-за опасения остаться без горючего.

Наличие достаточного капитала позволяет предприятию выбирать лучшее, не беспокоясь о том, хватит ли на это денег. Имея капитал, вы можете совершить необходимую покупку, инвестировать в маркетинг, когда вашему бизнесу нужна подпитка, или нанять звездного игрока, который неожиданно стал доступным.

Целью этой части диагностики является не определение того, какой источник капитала можно считать хорошим, а какой — плохим, и даже не обозначение размера капитала, необходимого вашему предприятию. Цель — просто выяснить, капитализируете ли вы надлежащим образом свои активы для укрепления позиций вашего бизнеса в будущем.

Диверсификация риска. Много лет назад инвесторы были ограничены во вложении в отдельные акции. Упасть могли акции различных секторов, но инвесторы зарабатывали или теряли деньги в зависимости от результатов какойто одной компании. С появлением паевых инвестиционных фондов (ПИФ) инвесторы смогли легко распределять свои деньги между несколькими компаниями. У них появилась возможность продолжать инвестировать в фондовый рынок, но уже с меньшими рисками.

В каждом бизнесе бывают взлеты и падения. У некоторых колебания происходят с интервалом в несколько лет, у других показатели остро различаются в зависимости от сезона. Чем сильнее взлеты и падения, тем больше риск. В идеальном мире бизнес-план может допустить только рост. Но такое случается редко, а вот диверсификация сокращает риск до минимума.

Приведу конкретные примеры из области мне наиболее знакомой — ремонтной индустрии. Много лет назад наш бизнес был на сто процентов посвящен проектам строительства, дизайна и ремонта больших жилых помещений. Производство, персонал, продукт — все было полностью «заточено» под этот рынок и клиентуру. Однако мы начали замечать, что многие наши клиенты выражали желание заказать проект меньшего масштаба. Сначала у нас не было другого выхода, кроме как отказать этим лояльным клиентам, так как мы оказались не готовы эффективно работать с небольшими проектами. Но вскоре серьезный спад на рынке недвижимости заставил нас обратить внимание на способы диверсификации и вспомнить о растущем спросе на небольшие проекты.

Результатом стало создание департамента по оказанию услуг разнорабочих, который не только обслуживал уже существующую клиентскую базу и расширил спектр наших услуг по строительству и дизайну, но и привлек новых клиентов, что, в свою очередь, сделало наш основной бизнес более стабильным. С того времени (с 1992 года) во многом благодаря диверсификации из местной компании с оборотом в четыре миллиона долларов мы выросли в национальное предприятие стоимостью в сто с лишним миллионов долларов с устойчивым ежегодным ростом.

Проводить диверсификацию обычно легче, когда это происходит естественным образом, вытекает из основной компетенции вашего предприятия. Но она также может и не иметь очевидных связей с существующими сферами вашего бизнеса — например, это могут быть инвестиции в золото или недвижимость. Когда дела идут в гору, разделение капитала — зачастую последняя мысль, которая приходит в голову владельцу, но это как раз лучшее время для диверсификации, потому что все необходимые средства более доступны.

Инвестиции в будущее. Инвестиции — это долгосрочная активность, которая может принимать разные формы. Но можно инвестировать и свои время и энергию, подобно владельцу нового бизнеса, который вкладывает долгие часы работы, чтобы обеспечить успех своей компании в будущем. Подумайте о том, какие инвестиции в будущее делаете вы, когда станете оценивать позиционирование своего предприятия.

Владелец розничного бизнеса может предвосхитить потребность в большем складском помещении и арендовать его заранее. Владелец другого предприятия, возможно, приобретет новую модель кассового аппарата, который поможет им оставаться конкурентоспособным, быстрее рассчитывая своих клиентов. Стоматологу, желающему, чтобы его дело росло и развивалось, потребуется инвестировать не только в помещение, но также и в персонал, которому требуются знания.

Тренинги — это инвестиции, а не расходы. Это изречение формирует основу нового способа мышления для позиционирования своего бизнеса в будущем. Инвестировать необходимо в людей, процессы, технологии и продукт. Всегда сложно правильно распределить время, энергию и деньги между сегодняшним и завтрашним днем, но будет труднее, если вы вообще ничего не сделаете.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Как и у многих других показателей, у позиционирования есть много граней. Используйте изложенные выше понятия. Это простой способ не только посмотреть на текущее позиционирование вашей компании, но и подумать о том, какой она может стать.

Рассмотрите каждый элемент.

Стабильность. Ваш бизнес устойчивый и стабильный (что позволяет вам вносить изменения с меньшими рисками)?

Знание рынка. Понимаете ли вы своих потребителей? Знаете ли, как внешние факторы влияют на ваш бизнес?

Капитализация. Достаточно ли у вас средств для поддержания текущей работы, а также для достижения планов роста?

Диверсификация. Не поставили ли вы все на одну карту?

Инвестиции. Инвестируете ли вы должным образом в будущее?

Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Позиционирование. Запишите ваш результат

Альянсы

Никто из нас в отдельности не умнее всех нас, вместе взятых.

Кен Бланшар

Другой критерий, который я считаю важным для здоровья любого бизнеса, — это альянсы. Существуют особые отношения, которые можно построить за пределами вашей компании.

В личной жизни мы понимаем всю ценность друзей — людей, компанией которых наслаждаешься и на которых можешь рассчитывать в трудную минуту. Друзья делятся друг с другом идеями и советуются по любому поводу — неважно, большому или маленькому. Если нам нужна рекомендация, в какой спортивный клуб лучше ходить или к какому стоматологу обратиться, мы спрашиваем друзей, потому что у нас уже есть опыт общения с ними и мы доверяем их мнению.

У большинства из нас похожие отношения складываются с соседями. Эта дружба, может быть, и не такая глубокая или крепкая, но мы абсолютно так же полагаемся на них. Иногда это вопрос удобства: прогуляться до соседней двери за стаканом сахара проще, чем ехать на машине в магазин. Иногда — вопрос безопасности: когда мы уезжаем в отпуск, соседи приглядывают за нашей квартирой. А иногда нам нужна услуга — например, чтобы кто-нибудь получил за нас посылку.

Подобные отношения в бизнесе я называю альянсами, и их значение может быть даже более важным, чем значение таких отношений в личной жизни. В бизнесе риски больше, и мы часто нуждаемся в союзниках, готовых помочь принять правильное решение, от которого часто зависит судьба десятков, а то и сотен людей. Иметь альянсы в бизнесе — значит иметь историю и делиться атмосферой доверия. Как и с нашими личными друзьями, мы обращаемся к союзникам, чтобы проверить свои идеи, подтвердить свой выбор или одолжить инструмент.

Союз конкурентов. Альянсы можно заключить и с предприятиями, которые конкурируют с вами на рынке. Во многих компаниях принято рассматривать любого человека со стороны, не из своей компании, как чужака или врага, но подумайте о том, что у большинства бизнесменов — схожие проблемы. Владельцы других компаний пытаются зарабатывать на жизнь так же, как и вы. И так же, как вы, они предпочтут, чтобы их воспринимали как друга и союзника, нежели как чужака или врага.

На самом деле одно из наиболее положительных концептуальных отличий здорового бизнеса — это способность понять, что есть настоящая конкуренция. Это вовсе не соседнее предприятие или гипермаркет, это сами потребители. Многие предприятия конкурируют с приоритетами в жизни своих клиентов, с их страхами принять неверное решение. Построение сильных альянсов с другими компаниями может помочь быть на высоте в решении этих сложных задач.

Долгосрочные отношения. Сильный альянс — это долгосрочные, а не краткосрочные отношения. Сильный союзник способен выйти за рамки обычных отношений, когда это необходимо. Сильный союзник поддерживает вас даже тогда, когда ситуация не представляет для него никакого интереса и не сулит ему никакой выгоды. Деловой союзник — это профессиональный друг, который присматривает за вами и, опережая ваши вопросы или просьбы, делится полезной информацией или идеями.

Альянс похож на крепкую дружбу с одним маленьким отличием: это часть профессиональной сферы, а не личной. Профессиональный альянс, как правило, заключается с отдельным человеком, но при этом вы можете даже не знать, где он живет и как зовут его детей. Профессиональный союз может и не подразумевать приятеля, с которым вы с удовольствием выпили бы или пригласили его на ужин, но все равно ваши отношения будут выходить за рамки обыкновенных деловых взаимодействий.

Регулярное общение. Альянсы — не трофей, который пылится на полке, это активные отношения, которые должны работать на обоюдную выгоду, и в основе их доброжелательное общение. Как и в случае с личной дружбой, вы можете получать или не получать удовольствие от общения, так что не нужно рассматривать эти отношения как нечто само собой разумеющееся. Здоровый профессиональный альянс нуждается в постоянной заботе и подпитке, чтобы стать по-настоящему ценным. Во всех отношениях необходим постоянный диалог. Это может быть еженедельный обмен электронными письмами, встреча за ланчем раз в месяц или визит раз в квартал. Форма коммуникации, которую выберет альянс, менее важна, чем ее частота и регулярность; если союзники будут общаться редко, их профессиональные отношения начнут ослабевать. В здоровом бизнесе регулярный диалог со стратегическими союзниками является приоритетом, а коммуникации с ними так же важны, как и общение с клиентами или ведущими сотрудниками компании.

Обоюдная выгода. Альянсы не всегда сразу приносят выгоду, и не всегда эта выгода заметна, но, создавая и поддерживая альянсы, вы повышаете свои шансы на ее получение. Некоторые люди выглядят счастливыми, и кажется, что их предприятию сопутствует удача. Однако то, что кажется удачей или счастливым стечением обстоятельств, в реальности является результатом огромных усилий, прикладываемых в течение долгого времени. У людей, которые усиленно работают над созданием альянсов, как правило, больше возможностей. Выгода может проявляться уже просто в расширении сферы вашего влияния, поскольку компании, с которыми вы дружите, рассказывают о вас своим союзникам. Вас могут пригласить участвовать во многих мероприятиях: встречи, обмен информацией, рабочие сессии, спортивные мероприятия, — и все это результат ваших связей с союзническими бизнесами. Со временем вам представятся новые возможности, которые будут появляться как по волшебству. А причина, конечно, в том, что альянсы работают днем и ночью, чтобы ваш бизнес рос, а вы получали новые идеи и энергию.

Недостаточно просто знать, что вы активно создаете и поддерживаете альянсы. Вы должны четко их характеризовать, оценивать масштаб и силу ваших отношений. Как часто вы общаетесь с вашими союзниками? Как вы поддерживаете связь с каждым из них? Знаете ли вы три главных приоритета их предприятий в наступающем году? Знают ли они о ваших целях, приоритетах и задачах? Когда в последний раз вы встречались со всеми вашими союзниками, чтобы поделиться своим видением бизнеса в будущем? Задавая себе эти вопросы, вы можете объективно оценить, есть ли у вас подобного рода отношения.

Современный бизнес более сложен и непредсказуем, чем когда бы то ни было. Вы можете бороться с трудностями в одиночку, а можете объединиться с другими бизнесменами, которые разделяют ваши цели. Я считаю, что стратегические альянсы меняют динамику бизнеса и не только дают ему дополнительные возможности, но и снижают риски.

Дайте оценку этому показателю здоровья

Размышляя над данным элементом здоровья предприятия, задайте себе следующие вопросы: сколько идей за последний месяц подарили вам ваши союзники? Было ли ваше взаимодействие направлено на то, чтобы помочь их предприятию? Есть ли в вашей команде новые сотрудники, которые пришли к вам из организации союзников или по их рекомендации? Помог ли вам один из альянсов в последнее время увеличить доходы? Будьте честны, отвечая на вопросы о числе альянсов, о природе этих отношений и об их пользе для вашего бизнеса.

Союз конкурентов. Есть ли у вас уже устоявшиеся альянсы? Как много вы можете назвать? Работает ли кто-то из ваших союзников в той же сфере, что и вы?

Долгосрочные отношения. Есть ли у вас долгосрочные деловые отношения?

Регулярное общение. Насколько интенсивны ваши отношения с деловыми союзниками? Как часто вы встречаетесь?

Обоюдная выгода. Можете ли вы сказать, что эффективность вашей деятельности возросла благодаря данным стратегическим альянсам?

Насколько сильны ваши деловые альянсы? Оцените вашу организацию по шкале от 1 до 10 баллов. (При необходимости используйте десятые доли.)

Альянсы. Запишите ваш результат

Фитнес-диагностика. Краткое содержание

Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы будете просто сидеть на дороге.

Уилл Роджерс

Диагностика здоровья, которую вы только что прошли, возможно, стала первой для вашего бизнеса. И как это бывает в первый раз, вы не знали, чего ожидать. Теперь вы видите: хотя показатели довольно просты, точные ответы на приведенные здесь вопросы требуют раздумий.

Удивительно, но результаты диагностики не слишком отличаются в зависимости от размера предприятия: основные принципы одинаково работают и для бизнеса в 500 000 долларов, и для компании стоимостью в 50 000 000 долларов. Как я уже говорил, если что и влияет на результаты, так это менталитет человека, который проводит диагностику. Прежде чем мы пойдем дальше, я хотел бы убедиться, что вы не совершили случайную ошибку в своих результатах.

Например, я совершенно уверен, что некоторые из вас пробежали глазами названия глав, не читая полное их содержание (иногда бизнесмены не отличаются особым терпением). Или сделали частичную оценку и перескочили на несколько глав вперед, чтобы проверить результаты. Некоторые, возможно, испугались итогов, которые может выявить диагностика, и, как в случае с медицинским обследованием, предпочли либо утаить важную информацию, либо нарисовать более радужную картину, чем есть на самом деле. Другие — я называю их бизнес-ипохондриками — могли упустить из виду глобальную картину, так как слишком сосредоточились на деталях.

Если какой-то из этих сценариев кажется вам знакомым, сейчас самое время вернуться к диагностике, прочесть все внимательнее и строже оценить критерии. Помните, эта диагностика создана не для того, чтобы вынести вам приговор, а чтобы дать возможность оценить состояние здоровья вашего бизнеса и получить исходные результаты, которые можно будет сравнивать с результатами последующих проверок. То, как вы отнесетесь к диагностике, повлияет не только на оценку каждого показателя, но и на выгоду, которую вы в итоге сможете извлечь из данного процесса.

Диагностика здоровья создана также, чтобы оценить, насколько хорошо налажены связи между вашими деловыми партнерами или ведущими сотрудниками. Я провожу диагностику уже не один год и не раз убеждался, что на здоровых предприятиях оценки разных сотрудников совпадают. А в менее здоровых компаниях оценки партнеров или сотрудников часто разительно отличаются друг от друга. Если вы еще не попросили своих коллег провести эту диагностику, самое время сделать это сейчас, до того как мы перейдем к анализу набранных вами баллов. Бизнес — это командная игра, и разделять процесс и результаты с другими очень важно для успеха.

Несмотря на то что я использую медицинскую метафору, между диагностикой здоровья предприятия и медицинской диагностикой есть одно важное различие: вы одновременно и пациент, и доктор. Это означает, что и диагноз, и предписания для лечения зависят от выполнения вами некоторых жестких требований. Какие-то из ваших оценок могут быть очень высокими, но другие укажут на необходимость интенсивного лечения. Как и сама диагностика, интерпретация баллов и предложения по внесению изменений будут эффективными настолько, насколько серьезно вы к ним отнесетесь.

Наконец, мы привыкли еще со школьных лет думать о тестах как о признаке скорого окончания учебного года или семестра — значит, можно будет закрыть учебник и никогда не возвращаться к этому предмету. В большинстве случаев мы забываем все, что выучили за несколько недель или месяцев.

Эта диагностика создана, чтобы научить работать подругому. В первый раз она даст вам «снимок» вашего предприятия в определенный момент времени. Но поскольку вы будете совершенствоваться и проводить диагностику снова и снова, со временем набор этих кадров превратится в фильм, который позволит вам увидеть, как изменилось ваше предприятие со временем. Такой непрерывный анализ очень важен, так как бизнес меняется постоянно.

Ваш рынок или сотрудники могут меняться как в лучшую, так и в худшую сторону. Возможно, перемены, которые станут результатом проверки, позволят вам переключить свое внимание с более успешных сфер бизнеса на отстающие и предоставить успешным сегментам развиваться самостоятельно. Но до тех пор, пока диагностика не станет регулярной, вы не увидите те особенно уязвимые места вашего бизнеса, состояние которых ухудшается день ото дня. Поэтому данная диагностика не должна запомниться как некий эпизод вашей жизни, а должна стать активной частью вашего регулярного процесса планирования и оценки.

Общее количество баллов

Когда вы проходили диагностику, я попросил вас записывать оценку каждого показателя. Вернитесь, пожалуйста, перепишите полученные баллы и сложите их вместе.

Что означают ваши баллы

Не важно, каких высот ты достиг, важно, что кто-то помог тебе.

Алтеа Гибсон

Как я уже говорил, балльная система протестирована на сотне предприятий, и не было ни одного случая, когда нам не удалось получить четкого представления о здоровье обследуемого бизнеса. Однако каждая компания, как и каждый ее владелец, имеет свои особенности, так что о баллах следует думать как о своего рода фотографии, сделанной в определенном ракурсе. В зависимости от ракурса и времени оценки могут быть разными. Поэтому я так часто рекомендую владельцам бизнеса предложить ведущим сотрудникам или другим людям, которым вы доверяете, провести свою диагностику, а затем сравнить полученные результаты.

Другой фактор, который следует учитывать при рассмотрении оценок, — возраст вашего предприятия. На одни показатели он влияет больше, чем на другие. Молодой бизнес может получить высокую оценку за продукт или услугу благодаря тому, что владелец лично уделяет внимание каждой детали. Но может получить низкий балл за репутацию или альянсы именно по причине недолгого существования.

У молодого предприятия также не будет длинной истории, и это повлияет на способность его владельца «знать свои показатели» или предсказывать рентабельность. Кто-то может справедливо заметить: это не позволит молодому предприятию получить высший балл. Невзирая на это, аргументированность показателей здоровья предприятия и их польза для создания здорового бизнеса неоспоримы.

Но все же уверяю вас, что балльная система — полезный диагностический инструмент независимо от возраста рассматриваемого бизнеса и от того, совпадают ли оценки разных людей. Если вы считаете, что ваша оценка правильная, и вы согласны с моим вариантом ее интерпретации, значит, готовы начать лечение. Если же вы не уверены в оценке или не согласны с ее интерпретацией, возможно, вы захотите провести диагностику повторно — самостоятельно или с привлечением других лиц. Если вы и в этот раз получите противоречащие друг другу результаты, все равно сможете извлечь что-то полезное из глав, посвященных совершенствованию бизнеса. В конце концов, можно просто проанализировать, почему возникла эта разница. Но в любом случае, чем более открыты вы будете по отношению к этой системе оценки, тем больше пользы вам принесет и она, и рекомендуемые шаги по совершенствованию.

А теперь перейдем к анализу ваших баллов. Вполне естественно, что большинство из вас прежде всего посмотрит интерпретацию непосредственно своего результата. Однако после того, как вы с ней ознакомитесь, я рекомендую вам прочитать интерпретацию смежных результатов. Это определенно поможет, если ваша оценка близка к верхнему или нижнему пределу интервала, так как даже небольшое изменение может с легкостью передвинуть вас на другой уровень, вниз или вверх.

От 85 баллов и выше

Ваш бизнес вполне здоров. Я рискну предположить, что вашему предприятию по меньшей мере пять лет. Вряд ли очень молодой бизнес достиг такого высокого уровня здоровья за столь короткий срок. Если ваша компания моложе, то может быть, что очень высокие оценки по одним элементам показателей здоровья перекрыли более слабые элементы. Как говорилось выше, хорошие отзывы, большое количество сделок и низкие маркетинговые расходы могли послужить тому, что владелец молодой компании дал высокую оценку своему бизнесу на основании показателя «репутация», не уделив должного внимания объективной оценке других элементов — «уважение» или «наем персонала», которые влияют на данный показатель. Чтобы узнать, так ли это, я рекомендую вам пересмотреть некоторые баллы или предложить членам вашей команды или консультанту провести повторную диагностику и дать свою оценку, а затем сравнить оба результата. Если второй результат будет схож с первым — поздравляю. Вы входите в число немногих компаний, которые уже «поймали волну» и живут в режиме постоянного совершенствования.

Владельцы компаний такого уровня здоровья вполне могут перестать оглядываться назад и вместо этого уделять больше времени ответам на вопросы: как я могу получить долю на рынке? существуют ли дополнительные продукты и услуги, которые я могу запустить? могу ли я набрать обороты и увеличить темпы роста? Есть старая поговорка: «Знание дает уверенность, уверенность порождает энтузиазм, а энтузиазм продает». Пусть уверенность, которая пришла к вам со знанием того, что ваш бизнес здоров, вдохновит вас на развитие и рост в новом направлении.

Оценка в этом диапазоне также говорит о том, что самое время учиться смотреть в будущее. Для большинства предприятий трудная задача — смотреть на год или два вперед, но компании такого уровня здоровья умеют хорошо контролировать текущие ежедневные процессы и могут позволить себе инвестировать некоторую энергию в планирование на три или пять лет вперед. Я предлагаю вам начать с того, чтобы выкроить определенное время для сосредоточенного обдумывания будущего вашего бизнеса. Возможно, вы захотите пригласить к обсуждению ведущих сотрудников своей компании или консультанта, который сможет предложить дополнительные перспективы.

Владельцы бизнеса такого уровня здоровья могут и должны делегировать больше полномочий своим ведущим сотрудникам и вдохновлять каждого члена команды на то, чтобы брать на себя больше ответственности при исполнении своих обязанностей. Если вы не предлагали своим сотрудникам поучаствовать в проведении данной диагностики, я бы посоветовал это сделать. Схожие с вашими результаты будут дополнительным подтверждением правильности вашего курса и добавят вам уверенности.

Не исключено также, что результаты диагностики будут отличаться по некоторым пунктам. Но эти различия создают возможности для диалога и могут расширить ваше представление о важных вопросах.

Впрочем, имейте в виду, что с оценкой 85 и выше баллов легко забыть о том, что ваш бизнес не стоит на месте. Он может достаточно легко опуститься на более низкий уровень без постоянного контроля за результатами. Так что не время почивать на лаврах. Прочтите следующие главы о совершенствовании бизнеса, чтобы увидеть, есть ли какие-либо возможности, благодаря которым вы можете повысить свои результаты. Отметьте в вашем календаре дату очередной диагностики — через полгода или год с момента последней проверки.

От 75 до 84 баллов

Это хороший результат. Как и в диапазоне «от 85 баллов и выше», имеет смысл определить, в какой степени возраст вашего предприятия влияет на баллы, и сделать соответствующие корректировки.

Во всем остальном у предприятия с общим баллом в этом диапазоне — весьма прочный фундамент. Все основное на месте, и большая часть сложной работы уже сделана. Самый главный вопрос, который нужно себе задать: почему мой бизнес хороший, но не превосходный? Чтобы на него ответить, необходимо выяснить, что должно случиться, чтобы передвинуть оценку здоровья с этого уровня на следующий. Также стоит посмотреть, что может послужить причиной того, что результат «соскользнет» на уровень ниже.

Я считаю, что у предприятий с баллом этого уровня есть пара общих моментов. Первое — это сильный балл по показателю «команда». У большинства предприятий в этом диапазоне есть несколько сильных сотрудников, лояльно настроенных, талантливых и с высокими моральными принципами. Возможно, есть над чем работать в системах и по другим показателям, но у бизнеса есть талант, который необходимо продвигать на ступеньку выше.

Второй общий показатель — то, что у компаний этого диапазона отличные продукты или услуги. Вероятно, вы можете найти тому подтверждение, слушая ваших клиентов — экспертов индустрии и даже потенциальных покупателей, которые пока не выбрали ваше предприятие. И все же качественный продукт — это всего лишь один из элементов формулы здоровья, в то время как другие, достаточно важные грани вашего бизнеса пока еще не на уровне. Если ваше предприятие молодо, можно сказать, что у вас есть потенциал, но если компания более зрелая, есть повод задуматься. Один мой старый друг однажды сказал по этому поводу: «В какой-то момент услышать в свой адрес, что у вас есть потенциал, — оскорбление». Важно то, что вы делаете со своим потенциалом в данный момент.

От 65 до 74 баллов

Результат в этом диапазоне — это тревожный звоночек, требующий действий. Я уже говорил о превентивных мерах (опережение, упреждение), и это как раз случай предприятий, находящихся в этом диапазоне. Некоторые незначительные проблемы в важных областях угрожают нанести больший урон в будущем, если их не устранить оперативно и грамотно. Нельзя терять время — меры необходимо принять максимально быстро, и уж тем более не откладывать перемены на следующий финансовый год.

Иногда бывает довольно сложно оценить срочность необходимых действий, потому что нельзя сразу же оценить последствия. Однако они станут заметны довольно скоро, если вы пустите дела на самотек. Не хотите верить на слово? Убедитесь, попросив вашу супругу (супруга) или ведущего сотрудника компании провести диагностику вашего предприятия. Сравните результаты по некоторым показателям, чтобы посмотреть, в чем ваши оценки сходятся, а в чем — нет. Во многих случаях еще одна пара глаз и ушей не помешает, чтобы задать себе правильные вопросы и продвинуться вперед, не теряя темпа.

Допустим, второй результат отличается от первого всего на несколько баллов, тогда сосредоточьтесь прежде всего на оценках ниже 5. Это именно те области, которым нужно уделить особое внимание, и чем скорее, тем лучше. Хотя бы для того, чтобы просто уберечься от сползания на уровень ниже. Это непросто, потому что в природе человека заложено стремление совершенствоваться в том, в чем уже преуспел. Но в этом случае вы не можете позволить себе тратить время на улучшение того, в чем достигли относительно неплохих результатов. Чтобы сделать это, можно делегировать полномочия кому-то из вашей команды. Это будет гарантией того, что важные вопросы получат внимание, которого они заслуживают. Это не значит, что вы не будете в курсе, — отнюдь нет, но поможет вам избежать соблазна затянуть решение проблем «болевых точек» или вообще игнорировать их.

Сосредоточенность на оценках ниже 5 баллов — это не отчаянная попытка спасти положение, а возможность найти способы совершенствования. Гораздо легче продвинуться от 4 до 6, нежели от 7 до 8 баллов. Концентрация на оценках ниже 5 похожа на сбор яблок: сначала нужно собрать их с земли, а потом уже лезть на дерево. К тому же дополнительный бонус, который вы получите от немедленных улучшений, воодушевит вас на решение более сложных задач.

От 50 до 64 баллов

Предприятия в этом диапазоне вступили в опасную зону. Это еще не точка невозврата, но уже нечто более серьезное, чем просто тревожный звоночек. Если продолжить аналогию с диагностикой здоровья человека — такому предприятию нужно сильное лекарство, а несоблюдение рекомендуемого режима может служить угрозой для жизни. Некоторым владельцам бизнеса нужно достичь этого уровня, чтобы признать необходимость изменений: находиться на грани — это сильный стимул начать предпринимать какие-то действия. Другие попросту не знают о том, что проблема существует, до тех пор, пока не «откопают» ее, используя инструменты, подобные этой диагностике. В любом случае изменение поведения и развитие здоровых привычек — это одна из самых сложных задач, неважно, идет ли речь о личном здоровье или о здоровье предприятия. Но в условиях опасной зоны у вас нет выбора.

Для предприятий с такими результатами есть две рекомендации. Первая — действовать безотлагательно. Вторая — спонтанные реакции только усугубят проблему, поэтому обязательно нужно придерживаться рационального плана по внедрению необходимых изменений. Вторая половина этой книги посвящена тому, чтобы помочь вам именно в этом.

Есть все шансы, что вы раскроете слабые места в нескольких областях, поэтому следует попросить поддержки у своей команды. Вам понадобится помощь других, их глаза и уши, потому что выбираться из этой ямы в одиночку будет сложно. Если у вас есть сотрудники, которые, на ваш взгляд, искренне заинтересованы в здоровье предприятия, пригласите их к участию в процессе по совершенствованию. Если компания небольшая, вовлеките в этот процесс весь персонал.

Будет нелегко, особенно если вы из тех, кто всегда несет груз лидерства на себе. Сложно открыто обсуждать серьезные проблемы своего бизнеса, а тем более слушать мнение других. Но результаты в этом диапазоне требуют, чтобы вы сделали усилия, — неважно, насколько комфортно вы будете себя при этом чувствовать.

После того как ваша команда приступит к работе над проблемами, вы можете, если сочтете необходимым, пригласить советника или консультанта, который поможет вам и вашей команде улучшить здоровье. Едва ли вам удастся исправить ситуацию без посторонней помощи. Хорошая новость для вас: я знаю много предприятий, которые достигли этой точки, но сумели справиться с трудностями. Ключ к успеху — действовать немедленно!

От 35 до 49 баллов

Ваш бизнес в критическом положении. Если бы это была диагностика вашего личного здоровья, ваш доктор тотчас направил бы вас в больницу для проведения дальнейших анализов и, возможно, прооперировал бы еще до наступления утра. Обстоятельства ужасные. Все остальное нужно отодвинуть на задний план. Нет времени хранить все в секрете, даже если вы предпочли бы отложить момент, когда придется поделиться результатами с командой, до того времени, пока не решите, с чего начать. Холодный рассудок должен превалировать. И хоть сохранять оптимизм при таких проблемах сложно, негативное отношение порождает негативные результаты, поэтому лучше не тянуть. И следует помнить: какими бы ни были проблемы, всегда есть пути их решения.

Более 60% малых предприятий разваливаются в течение первых пяти лет, потому что владельцы не осознают, насколько серьезные у них проблемы. С такими результатами вы не можете позволить себе роскошь делать вид, что ничего не произошло. Выбор прост: либо вы пополните статистику, либо трансформируете компанию в успешную бизнес-историю.

Если вы выбираете исправление, первым серьезным шагом будет пригласить финансового специалиста, а вслед за ним — консультанта по вопросам бизнеса, а может быть, даже клиента, которые помогли бы вам разобраться с конкретными вопросами. Хороший бизнес-тренер, может быть, и не имеет ответов на все вопросы, но проведет вас через лабиринт проблем и поможет сосредоточиться на главном.

Выздоровление потребует инвестиций и времени. А у вас в данный момент может быть дефицит и того, и другого.

Но результатом самоанализа, а также оценок и советов профессионалов должен стать план, ориентированный, во-первых, на стабилизацию, а во-вторых — на совершенствование. Этот план должен быть изложен в письменной форме, в нем необходимо обозначить рубежи, которых нужно достигать за относительно короткие сроки. План необходимо контролировать регулярно, с короткими интервалами, до тех пор, пока бизнес не выйдет из зоны опасности. Вы должны заручиться поддержкой ваших советников, чтобы они стали частью режима контроля — гарантией того, что вы придерживаетесь заданного курса. Наконец, ваша команда тоже должна стать частью плана. Возможно, вам придется поощрять своих сотрудников за дополнительные усилия при достижении очередных рубежей.

Меньше 35 баллов

С таким низким баллом вам нужно прежде всего обратить внимание на возраст бизнеса. Для очень молодого бизнеса низкий балл необязательно означает серьезные проблемы, и последующие главы о совершенствовании будут вам очень полезны. Далее вам потребуется пересмотреть диагностику, чтобы убедиться, что при подсчете не было допущено ошибок. Если результат все же останется прежним, а вы владелец бизнеса, которому около пяти лет или больше, вам придется ответить на очень сложные вопросы: почему я занялся именно этим бизнесом? что мне нравится — бизнес или профессия? как этот бизнес влияет на другие?

Как мы уже говорили в предыдущих главах, большинство предприятий возникают из пристрастия одного человека к какой-либо профессии или идее. Сначала это может быть развлечением, затем — частично способом заработать дополнительные деньги. В какой-то момент, сознательно или по инерции, владелец обнаруживает, что он уже в бизнесе. К сожалению, в большинстве случаев первоначальная страсть сосредоточивалась на ремесле — продукте или услуге, а не на бизнесе как таковом. Чтобы быть успешным в течение длительного времени, нужно найти страсть именно в бизнесе, а не только в его объекте. Бизнес — это игра, со своими правилами и стратегией, которым вы можете научиться и подчинить их себе. Как и с другими играми, здесь сложно соблюдать дисциплину, если вы не любите то, чем занимаетесь. Что значит «быть в бизнесе» для вас: вам это доставляет удовольствие или же вас просто затянуло в рутину? Может быть, ваш бизнес — как смирительная рубашка, которая удерживает вас от реализации вашего настоящего призвания?

Если это описание вашей ситуации, возможно, вы придете к заключению, что работать на кого-то другого будет наилучшим решением. Это поможет вновь разжечь в вас страсть, а поскольку кто-то другой возьмет на себя обязанности по ведению дел, вы, вероятно, сумеете вывести вашу страсть и ваши умения на новый уровень.

Такой низкий балл также означает, что ваше предприятие, возможно, наносит ущерб другим людям. Не будет ли для кого-то из ваших верных сотрудников больше возможностей в другой организации? Работаете ли вы так много, что у вас не остается времени на семью?

Иногда наиболее убедительными доказательствами того, что бизнес не работает, являются доходы владельца. Знаете ли вы, сколько денег зарабатываете на самом деле? Многие владельцы малых предприятий не знают, потому что они не принимают во внимание все сверхурочные часы работы, которые тратят на бизнес, работая ночами и выходными. Я часто указываю людям в таком положении, что они могут заработать больше, работая существенно меньше и с меньшей ответственностью, если будут работать на кого-то другого. В большинстве случаев они также будут тратить свое время, занимаясь тем, что нравится, делать то, что делали до прихода в бизнес. Большинство реагируют на это так, как будто я пытаюсь продать им подержанную машину, но когда они действительно садятся и просчитывают все, то обычно обнаруживают, что их реальный заработок меньше, чем у их работников с почасовой оплатой.

Если вы подходите под это описание, то «свернуть свои палатки» будет, вероятно, самым разумным и правильным решением, которое вы можете принять. Некоторые из самых успешных, самых счастливых и самых умелых людей, с которыми я знаком, не имеют собственного бизнеса. Они способны направить свои страсть и энергию на благо других компаний. И при этом не только они, но и их сотрудники и клиенты лучше реализовали свои возможности.

Следующие шаги

Я считаю, что самая большая награда за то, что ты делаешь, — это возможность делать больше.

Доктор Джонас Салк

Итак, вы достигли одного из «моментов истины». Теперь, по завершении диагностики, возникает вопрос: куда двигаться дальше? Ответ зависит не только от самих результатов, но и от того, что вы думаете о них и о процессе, который завел вас так далеко. Диагностика — это проверка, а большинство из нас испытывают некоторое беспокойство перед контрольными и тестами и смешанные чувства от их результатов. По большей части этот дискомфорт связан, как я подозреваю, с нашим ранним школьным опытом, когда тесты не были добровольными и служили тому, чтобы определить, прошли мы в следующий класс или провалились.

К счастью, этот тест другой. Во-первых, весь этот процесс с самого начала добровольный. Очевидно, что-то заинтересовало вас в этой книге вначале и заставило дочитать до этого места. Теперь, когда вы здесь, можете рассматривать эти строки как конец книги или как ее начало. Она может служить подтверждением того, что вы уже знали, или стать сигналом, побуждающим продолжить чтение. Она может остаться чтивом на один раз или стать первым шагом в длительном процессе.

На этом этапе у вас вполне могут быть самые смешанные чувства. Вполне естественно, что вы можете радоваться своим высоким оценкам или разочароваться, встревожиться и даже разозлиться из-за низких баллов. Возможно, вы зарядились энергией и переполнены новыми идеями, а может быть, спрашиваете себя: «Что я такое прочитал?» — и удивляетесь тому, можно ли вообще применить какую-то из этих концепций к вашему бизнесу.

Независимо от того, что вы чувствуете сейчас, вам необходимо принять решение. Как мне кажется, люди, которые выполнили эту диагностику, делятся на три группы: скептики, искатели или исполнители.

Скептики. Читатели, которые скептически реагируют и обычно считают, что их предприятия уникальны и что концепция здоровья бизнеса — это пустая трата времени. Если вы так считаете, примите во внимание следующее: я ни разу не встречал бизнесмена, для которого данный процесс был бы неактуальным. Я видел много предприятий, которые развалились и прогорели, и каждый раз причиной были проблемы с одним или более показателями, которые я включил в данную диагностику. Я уверен, что если бы в какой-то момент до того, как предприятие развалилось, они не только прошли бы данное тестирование, но и начали то, что я называю правильным совершенствованием, многие из них все еще были бы в деле.

Сама идея диагностики может быть не так убедительна, как процесс совершенствования, о котором говорится в следующих разделах. Продолжив процесс, даже скептики смогут найти что-то, что заденет струны их души. Часто маленькая, простая идея может спровоцировать новый способ мышления.

Искатели. Еще одна реакция — попробовать из любопытства, она проявляется у тех, кого я называю искателями. Они обычно находят диагностический процесс интересным и интеллектуально стимулирующим и счастливы теми крупицами идей, которые уже получили, но им любопытно узнать, какие еще «лакомые кусочки» могут найти. И хотя, может быть, еще не было такого момента, чтобы они воскликнули: «ага!», у них все же есть ощущение, что прорыв может случиться за следующим поворотом, и в следующих главах, на другом конце радуги, их ждет горшок с золотом⁶. Если вы подходите под это описание, будет правильным рассматривать оставшиеся разделы книги как меню на выбор: позаимствовать идеи, которые покажутся наиболее подходящими. Впрочем, вы можете передать эту книгу другим сотрудникам вашей команды, у которых есть желание пройти полный курс.

Исполнители. Третий тип читателей — это люди с наиболее практичным складом ума. Если вы из этой группы, то, возможно, ощущаете необходимость узнать больше о том, что значат результаты диагностики здоровья, и стремитесь выполнить рекомендации по совершенствованию. На самом деле некоторые из вас могут стать настолько одержимыми новыми идеями и планами, что просто забудут про окружающий мир. (Я сам порой бываю таким — спросите мою жену.) И снова хорошая новость для вас: терять вам нечего, а вот приобрести можно многое, если медленно и планомерно двигаться вперед. В этом случае ключ к успеху — контролировать свой темп, чтобы позволить тем, кто рядом с вами, разделить вашу страсть.

У некоторых из вас есть черты всех трех типов. Однако важно, чтобы вы усвоили: десять показателей, которые я представил, — это инструменты, позволяющие увидеть реальное текущее состояние вашего бизнеса. В следующих главах я помогу вам понять ваши результаты и покажу, как сдвинуться с точки, в которой вы сейчас находитесь, туда, где хотели бы быть. Конечная цель — увидеть, как начнут расти ваши акции. Для некоторых внесение необходимых изменений станет долгим и иногда болезненным процессом, но поверьте, в итоге оно того стоит. Кому-то будет достаточно внести несколько несложных поправок, которые украсят и без того довольно привлекательную картину. Помните, что вы извлечете максимальную выгоду, если приступите к следующим главам в хорошем расположении духа. Владельцы успешных, здоровых предприятий знают, что именно заинтересованность в постоянном совершенствовании держит их компании в форме, выделяет их в среде конкурентов и позволяет расти.

Томас Джефферсон сказал: «О нас будут судить не по нашим идеям или концепциям, а по нашим поступкам». Сейчас самое время действовать!

¹ New Year resolutions — новогодние резолюции. В Великобритании и США это добровольно принятые на себя перед Новым годом обязательства, выполнение которых призвано качественно изменить жизнь в лучшую сторону. Прим. ред.

² Питчер — в бейсболе это игрок, который бросает мяч с питчерской горки к дому, где его ловит кетчер и пытается отбить бьющий. В большинстве случаев задача питчера сводится к подаче мяча таким образом, чтобы бьющий не смог нормально отбить мяч. Стартовым питчером, или просто стартером, называется питчер, выполняющий первую в матче подачу. А питчер, который вступает в игру после того, как была произведена первая подача, называется релиф-питчером. Клоузер — это питчер, закрывающий игру. Страйк — это ситуация в бейсболе, когда бьющий не нанес удара при подаче. Страйк объявляется бьющему главным судьей также и после того, как мяч, поданный питчером, прошел через так называемую зону страйка. Если бьющий набирает три страйка, он выбывает из игры. Прим. пер.

³ Средний чек — средняя сумма покупок, осуществленных покупателями за одно посещение магазина. Прим. ред.

⁴ Литтл Лигг (англ. Little League Baseball and Softball) — это некоммерческая организация в Южном Уильямспорте, штат Пенсильвания, США, которая организует местные молодежные сборные по бейсболу и софтболу не только в Америке, но и во всем мире. Прим. ред.

⁵ Программа 401 (К) — альтернативная пенсионная программа. Вместо получения наличных средств, подлежащих обложению налогом, в виде компенсационных выплат и бонусов работник может перечислять средства счета с отсроченным налогом. В последние годы эта программа приобретает все большую популярность и во многих случаях вытесняет традиционные пенсионные программы. Прим. ред.

⁶ В ирландском фольклоре — персонаж лепрекон прячет горшок с золотом в месте, где радуга коснулась земли. Прим. ред.

Версия для печати