Библиотека управления

Кризис как норма жизни

Рональд Хейфец
Александр Грашоу
Марти Лински
Harvard Business Review Россия, №11 за 2009 год

Насколько было бы легче жить, если бы можно было считать нынешний кризис просто очередной черной полосой, которая когда-нибудь да закончится. Но увы: даже когда мы выберемся из него, атмосфера в мире бизнеса не изменится: по-прежнему придется многим рисковать, моментально принимать решения, гадать, что принесет завтра, — и все это станет нормой. Усиливающаяся глобальная конкуренция, дефицит электроэнергии, изменение климата, политическая нестабильность — экономика не может отгородиться от этого. Нынешняя рецессия всего лишь готовит сцену для длительного, а то и перманентного кризиса — глубоких и неведомых перемен.

Представьте себе, что у человека среди ночи случается сердечный приступ. Неотложка быстро везет его в больницу, а там реаниматологи и хирурги (действующие по четким правилам — для импровизаций времени нет) стабилизируют его состояние и приводят в порядок его сердце. Критический момент миновал, но риск повторного приступа остался. Как пациенту, когда он придет в себя после операции, предотвратить его? Он выкарабкался, как ему теперь жить?

Руководить во время затяжного кризиса, будь вы генеральным директором крупной корпорации или начальником экстренно утвержденного проекта, — удовольствие сомнительное. Управление в кризисной ситуации делится на два этапа. Первый — аварийная фаза; тут ваша задача — стабилизировать положение и выиграть время. Второй — фаза адаптации: вы устраняете причины кризиса и готовите почву для работы в новых условиях. Эта фаза самая каверзная. На вас давят — сбитые с толку, обеспокоенные люди ждут от вас уверенных ответов и взвешенных решений, и вы делаете вид, будто знаете больше, чем на самом деле. Если вы считаете, что ради выживания в новой ситуации нужны болезненные для многих реформы, и честно об этом скажете, вам несдобровать. От вас хотят другого — четких указаний, а вы сами не вполне понимаете, куда двигаться дальше. Ясно только, что ничего не ясно. И тем не менее, вам надо руководить.

Затаиться — или перестроиться

Опасность нынешней ситуации в том, что люди, облеченные властью попытаются решить проблему паллиативными мерами: усилением контроля, экономией на всем, на чем только можно, внутренней реорганизацией. Они будут делать только то, что хорошо умеют, дабы побороть растерянность, успокоить свои и чужие страхи. И помогать вверенным им организациям преодолевать невзгоды они будут испытанными средствами.

Это понятно. Естественно пытаться оградить своих людей от внешних опасностей, чтобы все потом быстро смогли вернуться к прежней жизни. Но сейчас обеспечить подобную защиту не сумеет даже самый распрекрасный руководитель. Никто не представляет себе, что нужно делать организации, чтобы легко лавировать между сциллами и харибдами бесконечных проблем. Никто из начальников — да и вообще никто — ни с чем подобным прежде не сталкивался. (В конце концов, именно тот опыт, на который мы всегда полагались, и довел нас до нынешнего кризиса.) Организация, которая во всем целиком и полностью зависит от руководителей, рискует потерпеть фиаско.

Если, преодолев нынешний спад, мы сделаем неверные выводы, риск этот только возрастет. После инфаркта выживают многие, но большинство пациентов, выписавшись, очень скоро берутся за старое. Только 20% бросают курить, начинают правильно питаться или больше двигаться. Выходит, быстрый эффект от интенсивного лечения избавляет сердечников от ощущения, что «так жить нельзя», вызывая иллюзию, что здоровье восстановилось и все вернулось на круги своя. Возвращая человека с того света, врачи отчасти невольно снимают с пациента ответственность за собственное будущее. Риск по-прежнему высок, но ощущение, что надо срочно принимать меры, уходит, и пациенты забывают о том, что нужно жить иначе.

Приверженцы метода, который мы называем адаптационным управлением, подобной ошибки не совершают. Они не будут сидеть сложа руки, а воспользуются моментом, чтобы перестроить свои организации и покончить с прошлым. Нынешние неурядицы только помогут им в этом. По ходу дела они изменяют основные правила игры, корпоративную структуру и содержание работы сотрудников.

Мы не говорим, что надо так встряхнуть организацию, чтобы камня на камне не осталось. Адаптация к новым условиям в равной мере предполагает и консервацию, и перестройку. Главные изменения происходят благодаря точечной модификации конкретных участков ДНК организации. (Вспомним, что структура ДНК человека и шимпанзе совпадает почти на 99%.) Но все равно людям придется нелегко. Какие-то части организации отомрут, кое от каких видов и способов работы придется отказаться. Пока сотрудники не освоятся с новыми обязанностями, им будет не по себе из-за ощущения своей некомпетентности. Многим придется искать себе новых наставников, иначе выстраивать отношения с коллегами, советы которых станут уже ненужными.

Внимание к людям и сочувствие к ним не менее важны для успеха дела, чем стратегические решения относительно того, какие элементы корпоративной ДНК удалить за ненадобностью. Потому что вам потребуется их помощь — не слепая преданность подчиненных, которых вы ведете за собой в светлое будущее, а их поддержка и заинтересованность, которые помогут вам прокладывать новый курс. И если вы рассчитываете на них, то вам надо подумать, как люди будут работать в условиях постоянной неопределенности и неуправляемых перемен.

Задачи руководителя

Управление — искусство импровизации и эксперимента. Навыки, благодаря которым руководители в свое время заняли командные позиции (аналитический подход к решению проблем, умение быстро делать выводы и четко формулировать стратегический курс), теперь могут связать их по рукам и ногам. В каких-то ситуациях эти навыки пригодятся и теперь, но в целом адаптивная фаза кризиса требует новых методов управления.

Учиться адаптироваться. Нынешняя жизнь предъявляет руководителям два взаимоисключающих требования. С одной стороны, они должны профессионально выполнять свои управленческие функции, решая проблемы сегодняшнего дня. С другой — заранее перестраивать работу своих организаций с прицелом на будущее: осваивать новые методы, мастерски владея лучшими из существующих.

Пример Джулии Гилберт доказывает, что эта двойная задача по плечу не только главам компаний. В 2000—2009 годах она была вице-президентом, а затем старшим вице-президентом Best Buy, крупнейшего в США ритейлера бытовой электроники. Джулия понимала, что неумение активно вовлекать женщин в мужской, как всегда считалось, мир бытовой электроники, опасно для компании. Решение о покупке техники все больше зависело, прямо и косвенно, от женщин. Но, чтобы грамотно воспользоваться этим, нужно было нечто большее, нежели точно просчитанный маркетинговый план, — нужно было отказаться от ставки только на покупателей-мужчин.

Заставить организацию приспосабливаться к новым условиям непросто. Наверняка вы лишний раз убедитесь в том, что люди хотят работать так, как заведено, и ваше посягательство на милые их сердцу привычки вызовут всеобщее негодование. По мнению Джулии, продавать технику мужчинам просто, но недальновидно: без бытовой электроники уже не представить себе быт любой семьи, значит, Best Buy надо обратить взор на женщин. И Джулия предложила открыть в магазинах сети специальные отделы, где кроме домашних кинотеатров продавались бы мебель и аксессуары. В них создали интерьеры гостиных, чтобы можно было продемонстрировать не только технику, но и ее «среду обитания». Продавцов научили обслуживать посетительниц, приходящих с мужчинами, — раньше на них не обращали внимания.

Джулия вспоминала, как трудно ей было отстоять свою идею, как рьяно нападали на нее другие руководители, утверждавшие, что дело Best Buy — продавать товары, а не создавать «настроение». Но когда продавцы, видя, что в магазин вошли мужчина и женщина, начинали обхаживать покупательницу — приветствовали ее, спрашивали, какие фильмы она любит, и показывали их на новой технике, — семья приобретала более дорогую систему, чем собиралась. По данным Джулии, пары возвращали и обменивали купленное на 60% реже, чем покупатели-мужчины. Продажи домашних кинотеатров резко пошли вверх после того, как компания отказалась от устаревших принципов. Если в середине 2004 года открыли лишь две «гостиные», то пять лет спустя их было уже 350.

Решая, от каких методов работы надо отказаться, отделяйте зерна от плевел. За счет чего сформировался неповторимый облик вашей компании, в чем ее уникальные возможности? Что важно сохранить, а с чем — даже если оно многим нравится — нужно расстаться, чтобы двигаться вперед?

Джулия считала сильной стороной компании ее умение угадывать и удовлетворять потребности покупателей; именно это, считала она, и надо всячески развивать. Но то что культура Best Buy была мужской («парни продают парням»), по ее мнению, мешало успеху. К примеру, бытовавшее в компании выражение «наши в воздухе» означало, что руководители компании (мужчины) вылетели на корпоративном самолете инспектировать магазины Best Buy. Эти командировки давали им возможность встряхнуться, обсудить в неформальной обстановке важные проблемы и теснее сплотиться. После того, как кто-то из «наших» позвонил Джулии из отдела домашних кинотеатров и стал расспрашивать про покупательниц, она убедила руководство приглашать на «облет» магазинов хотя бы одну женщину.

Когда вы меняете курс — ради того, чтобы ваша компания легче приспосабливалась к новым условиям, — вы толком не знаете, к чему придете. А раз так, то разумно избегать грандиозных и детально расписанных стратегических планов. Лучше экспериментировать по ходу дела. Многие инициативы, естественно, окажутся неудачными, и по мере продвижения вперед вам придется часто уточнять курс. Но набивать шишки полезно для дела: чем их больше, тем лучше будут ваши продукты или рабочие процессы. Стоит обратиться к опыту высокотехнологичных отраслей: версия 2.0 — честное признание того, что поступающие на рынок товары — это экспериментальные варианты, образцы, которые еще будут совершенствоваться.

В Best Buy открытие отделов домашних кинотеатров стало одним из таких экспериментов. Следующий, более масштабный, тоже начался стараниями Джулии: она считала, что раз уж компания хочет обслуживать женщин, то нужно изменить роль женщин в самой организации. Так повелось, что в Best Buy высшее руководство отвечало за общий курс и инновации и все лишь ждали от него ценных указаний. Но, по словам Джулии, новые принципы продажи бытовой электроники должны были сформироваться внизу и оттуда пробивать себе путь наверх. Чтобы Best Buy развернулась лицом к покупателям-женщинам, надо было дать больше полномочий собственным сотрудницам.

Так появился Женский форум: женщины, от кассиров до топ-менеджеров, собирались группами, чтобы поддержать друг друга и совместными усилиями придумать инновационные проекты. А чтобы не пострадала и традиционная, мужская, культура Best Buy, каждую группу возглавили два мужчины и две женщины — это было, прямо скажем, неординарное решение.

В организацию вступило более 30 тысяч сотрудниц. Компания считает, что благодаря форуму пополнился ее резерв руководящих кадров, среди претендентов на рабочие места стало намного больше женщин, уменьшилась текучесть среди женской части персонала и в целом улучшились показатели. Джулии Гилберт удалось решить двойную задачу адаптационного управления: заниматься сиюминутными задачами и одновременно готовить организацию к грядущим изменениям.

Принять нестабильность как данность. Если у людей нет ощущения, что все — гром грянул, реформы, скорее всего, потерпят фиаско. Но если гром будет слишком сильным, если он оглушит людей, они впадут в оцепенение, будут защищаться или начнут уходить. Искусство управления сейчас в том и заключается, чтобы направлять неизбежные во время преобразований конфликты, хаос и смятение из русла разрушения в русло созидания.

Здравоохранение — микрокосм в макрокосме общего смятения; в нем, как в капле воды, отражаются все проблемы нынешней экономики. Пол Леви, директор бостонского медицинского центра Beth Israel Deaconess, хочет, чтобы его больница поспевала за стремительным развитием отрасли.

В 2002 году, когда Леви занял свой пост, центр, образованный за несколько лет до того слиянием двух клиник Гарвардской медицинской школы, был на грани краха. Его прежние руководители пытались как-то объединить две очень разные организации, но ничего хорошего из этого не получалось. Beth Israel Deaconess нес колоссальные убытки. Судьба его, казалось, была предрешена: поглощение коммерческой компанией и утрата статуса престижного научного учреждения. Пол Леви быстро провел реформы, благодаря которым заметно упрочилось финансовое положение центра и ослабилось напряжение между двумя командами.

Ради спасения Beth Israel Deaconess Леви сознательно утрировал положение дел — он хотел, чтобы сотрудникам стало не по себе. Он выпустил обращение ко всей организации и убедительно показал, какая катастрофа ждет центр, если все оставить как есть. Он написал, что «это последний шанс спасти институт». Леви открыто бросил вызов двум влиятельным медицинским группировкам, раздирающим клинику на части, и дал понять, что не намерен больше терпеть их губительного соперничества.

Но в обстановке полной неопределенности даже удачная смена курса не гарантировала успеха на годы вперед. Стабильность, результат первых достижений Леви, была даже вредна для центра — с точки зрения способности приспосабливаться к будущим изменениям.

Создавать точно выверенное неустойчивое равновесие, так, чтобы в организации царило спокойствие при этом постоянно шла созидательная работа, — особое искусство. Управляя, вам надо, образно говоря, не отходить от термостата. Если температура замерла на слишком низкой отметке, люди не будут задавать каверзные вопросы или принимать непростые решения. Если она постоянно слишком высока, организация может расплавиться: люди начнут паниковать и противиться новшествам.

Уладив неотложные финансовые проблемы, Леви добавил жара. Он сделал беспрецедентный ход: стал выпускать публичные ежеквартальные отчеты о врачебных ошибках и поставил цель — за четыре года устранить их. Это наделало много шуму, но Леви считал, что если признавать ошибки и учиться на них, то повысится качество работы — и доверие к клинике.

Чтобы поддерживать «продуктивный» уровень нестабильности, надо увести конфликт, возникающий всегда, когда люди экспериментируют, из плоскости личных отношений в плоскость идей. То есть нужно направить энергию на обсуждение спорных вопросов, оставив за скобками личные разногласия. Но ведь спорные вопросы — это не просто абстрактные факты. За каждой точкой зрения стоят знания, предпочтения и интересы людей. Поэтому надо действовать не только продуманно, но и политически осмотрительно. В период смятения, чтобы разобраться в мотивах, опасениях, надеждах и предпочтениях людей, отстаивающих конкретное решение той или иной проблемы, надо видеть картину в целом. Вам придется инициировать споры и направлять их в конструктивное русло.

Чтобы преуспеть в этой игре, надо поощрять откровенный обмен мнениями. Нужно обсуждать все, даже самые деликатные темы, защищать «несогласных» и не разрешать корпоративному большинству затыкать им рот. Руководители должны прислушиваться к выпадающим из общего хора голосам и создавать атмосферу честности и готовности рисковать.

В начале 2009 года Пол Леви провел в Beth Israel собрание, посвященное будущим увольнениям: после нескольких прибыльных лет центру грозил годовой убыток в $20 млн. Он говорил, что сокращения прежде всего коснутся низкооплачиваемого персонала, например сестер-хозяек, и осторожно высказал идею: сохранить некоторые «низовые» должности, сократив зарплату и уменьшив соцпакет более высокооплачиваемым сотрудникам. К удивлению Леви, его слова были встречены аплодисментами.

В ответ на просьбу о помощи он получил множество рацпредложений: люди говорили, как и за счет чего можно сэкономить, а главы 13 отделений на спасение десяти ставок выделили $350 тысяч из собственного кармана. В конце концов удалось сократить на 75% меньше людей, чем планировалось.

Сделать руководство общим делом. Как правило, адаптивность организации — результат не какой-то одной задуманной наверху радикальной реформы, это итог множества локальных «самонастроек», происходящих по всей компании в ответ на самые даже незначительные внешние изменения. Даже крупный успех приходит после череды экспериментов, один из которых оказывается новаторским.

Чтобы эксперименты шли в полную силу, надо понять, что в организации все друг от друга зависят, тем более что компании все больше осознают взаимовлияние внешних игроков — поставщиков, клиентов, даже конкурентов. Думать, будто руководство волевым усилием проложит усыпанный розами путь в будущее, по меньшей мере наивно. Поэтому ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал ответственность за судьбу компании и занимал активную позицию.

В июне 2000 года на всемирной конференции партнеров Egon Zehnder International, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подборе высших управленческих кадров для корпораций, ее основатель Эгон Зендер объявил об уходе на пенсию. Он не стал распространяться о том, как 36 лет компания росла под его руководством, а вместо этого предупредил собравшихся: стабильность «в нынешнем мире — не актив, а помеха. Каждая новая точка зрения — все равно что новая картинка в калейдоскопе» (если вообще можно найти метафору для нестабильности, то это калейдоскоп). «Будущее нашей фирмы, — сказал Зендер, — целиком и полностью зависит от мужчин и женщин, сидящих здесь, в этом зале».

Скажи это кто-нибудь другой, его слова прозвучали бы дежурной фразой. Но Эгон Зендер создавал свою фирму, исходя из убеждения, что перемены в обществе, деловой среде и внутреннем мире корпораций требуют руководства нового типа. Он с самого начала понимал, что, если возьмет на себя всю ответственность за судьбу своей новой фирмы, она в полной мере не реализует своего потенциала.

Каждый отдельный руководитель просто не в состоянии увидеть и осмыслить все происходящее вокруг него. Он должен поэтому разделять свои обязанности и ответственность с другими. Нельзя, чтобы вся организация, настроившись на одну волну, слушала только голос верховного начальника: люди должны высказываться в эфире на разных частотах — только тогда компания сможет в любой ситуации пользоваться неиссякаемым источником коллективного разума. Руководители вовсе не обязаны быть мастерами на все руки; надо, чтобы они без каких-либо угрызений совести перекладывали часть своей ноши на других. Возлагая ответственность за адаптивность вверенного вам бизнеса на нижестоящих, вы оставляете себе время для размышлений, проб и формулирования новых задач.

Вы сможете распределить управленческие обязанности среди широкого круга подчиненных, только если каждый будет проявлять инициативу и выдвигать идеи. Для этого нужно отладить беспрепятственный информационный поток — тогда все сотрудники будут самостоятельно принимать решения и делиться с коллегами новым опытом, полученным в результате своих попыток рационализировать работу.

Чтобы свежие управленческие и рационализаторские идеи стекались к вам мощным потоком, учитесь взаимодействовать с самыми разными людьми (хотя, конечно, это проще сказать, чем сделать). Все мы тянемся к тем, с кем у нас много общего. Учиться у непохожих на нас, слушать их — дело трудное. Но, если вы не охватите как можно больше точек зрения, не учтете пестрый жизненный опыт своих сотрудников, в том числе и самых молодых, вы не будете видеть всей картины того, как изменяется жизнь вокруг и внутри вашего предприятия.

Чтобы создать такую среду, руководитель должен, например, частично отказаться от формальной власти, которую дает ему его пост, и не смотреть на организацию как на собственную вотчину. В таком случае каждый будет считать предприятие «своим», а значит, у каждого, какую бы должность он ни занимал, появится стимул выдвигать новые идеи и предлагать проекты, за счет которых повысится конкурентоспособность компании. Зендер, между прочим, преобразовал фирму в корпорацию, у всех партнеров которой, включая его самого, были равные доли акций и равное право голоса. Зарплата каждого зависела от финансовых итогов работы фирмы. Это, считал Зендер, должно было «переплести интересы партнеров».

Вскоре после ухода Зендера на пенсию фирма провела стратегический анализ, исходя из принципов управления, построенного на сотрудничестве и распределении властных полномочий. Судя по прогнозу партнеров, в ближайшем будущем на рынке услуг по подбору руководящих кадров должен произойти полный обвал. Что же до более отдаленной перспективы, то партнеры предсказывали изменение конкурентного ландшафта, в частности развитие интернет-рекрутинга и акционирование нескольких крупных конкурентов.

Пытаясь понять, как приспособиться к новому миру и преуспеть в нем, партнеры то и дело вспоминали слова Зендера: «Отличить лучших от середнячков можно по тому, как они подстраиваются под новые условия. Но сначала нужно понять, что менять нельзя. Важно отделять вечные принципы от сиюминутной тактики». Опять-таки, самая суть преобразований заключается чается не в том, чтобы одно заменить другим, а в том, чтобы выявить и сохранить самое ценное и значимое.

Все партнеры, от младших до старших, приняли участие в обсуждении будущего фирмы. Было решено, что Egon Zehnder останется частным партнерством. В отличие от конкурентов, которые резко сокращали штат, фирма обошлась почти без увольнений: все признавали, что сохранить талантливый коллектив, от которого в первую очередь зависит будущая судьба дела, важнее, чем получить временную экономию. Более того, партнеры решили, что нужно искать новых людей даже в условиях кризиса.

Egon Zehnder «вписалась» в новые условия благодаря тому, что всегда делала ставку на взаимозависимость партнеров, и даже на короткой дистанции показала превосходные результаты: увеличила свою долю рынка, получила хорошую прибыль и сохранила боевой дух — залог больших достижений. Поняв, как работать в новых условиях, Egon Zehnder взяла с собой в будущее лучшее из того, что было в ее прошлом.

Забота о себе

Чтобы вас не загнали в угол те самые силы, которые спровоцировали кризис, вам придется отказаться от привычного тона «истины в последней инстанции». Руководить значит не только помогать своему предприятию приспосабливаться к переменам, но и периодически приводить в порядок собственные взгляды и эмоции.

Вероятно, придется работать на пределе физических и психологических возможностей. Следовательно, нужно очень серьезно заботиться о здоровье. Вы, как руководитель, не решите ни одну из стоящих перед вами задач, если будете жертвовать собой ради дела.

Прежде всего, позвольте себе быть и оптимистом, и реалистом. Одно уравновесит другое, благодаря чему оптимизм не заставит вас закрывать глаза на все неприятности и сложности происходящего, а реализм не перейдет в цинизм.

Во-вторых, найдите себе спокойное прибежище, чтобы было где размышлять о происходящем и обретать почву под ногами. Это может быть и место, и занятие; главное, чтобы вы могли отвлечься и проанализировать свои чувства. Если, скажем, вы предъявляете слишком высокие требования к своей организации, то воспользуйтесь моментом и спросите себя: не слишком ли вы гоните, не слишком ли много наваливаете на людей и на себя самого, понимаете ли, на какие жертвы обрекаете людей?

В-третьих, почаще встречайтесь с людьми, которым безусловно доверяете, — рассказывайте им о своих трудовых буднях и объясняйте мотивы тех или иных действий. Лучше всего, если эти люди не принадлежат к числу ваших союзников из вашей же организации (ведь в один прекрасный день они могут оказаться по ту сторону баррикад), и, главное, чтобы их волновали не столько ваши проблемы, сколько вы сами.

В-четвертых, позвольте себе проявлять чувства на работе. Эмоциональность, когда она к месту, не помешает руководителю, возглавляющему реформы, особенно если он не теряет самообладания. Если вы в состоянии поддерживать такое равновесие, то люди понимают, что ситуация хотя и взрывоопасна, но все же управляема. Найти золотую середину — дозированно давать волю чувствам — трудно, особенно женщинам, которые боятся, что их не примут всерьез, если они будут горячиться.

Наконец, исполняя роль, не потеряйте своего «я». Пусть ваша работа очень важна для вас и для других, но если вы сами видите себя только в одной ипостаси, то, стоит обстоятельствам измениться, и вы останетесь ни с чем. К тому же так вы лишаете себя других возможностей для самореализации.

Чтобы ваша компания стала такой, как вы мечтали, вашей жизни может не хватить. Скорее всего, вы только заложите основу для светлого будущего. Но что-то стоящее можно делать ежедневно — с сотрудниками на работе, с домочадцами и даже с малознакомыми людьми. Адаптационное управление — это каждодневная возможность так направлять энергию людей, чтобы компании преуспевали в меняющемся и полном проблем мире.