Внедрение СМК во время кризиса
Сегодня в случае провальных результатов производственной деятельности принято ссылаться на сложную для всей страны экономическую ситуацию — кризис (инвестиции, кредиты, долги, налоги и т.п.). Очевидно, что не всем удастся уцелеть, пусть даже со значительными потерями. Тем более сложно прогнозировать новое развитие, ставить новые цели, но это обязательное условие выхода из кризиса. Сейчас в особенности необходимо повышать производительность труда, улучшать качество продукции и снижать ее себестоимость.
В нимание к этим вопросам в настоящее время — это шанс сильного руководителя организации получить конкурентные преимущества в будущем. Не стоит ждать спасительных указов президента, постановлений правительства и распоряжений глав регионов. Руководители строительных организаций могут надеяться только на свою квалификацию, здравый смысл, энергию и коллектив единомышленников. Еще год назад в ситуации кадрового дефицита работодатель зачастую был не в состоянии реализовать даже абсолютно грамотные управленческие решения из-за саботажа сотрудников, отстаивающих свои эгоистические интересы. В условиях кризиса по понятным причинам работники и работодатели поставлены в такие условия, что игнорировать выполнение управленческих решений стало невозможным. Поэтому дело за правильными управленческими решениями. Принимать их — значит выходить из кризиса, не дожидаясь руководящих отмашек.
Если руководитель в конце месяца не может конкретно ответить на вопрос, в чем и насколько изменилась работа предприятия за этот период (организационная структура, технологии, методы, средства, система мотивации и т.п.), как она улучшилась в результате его управленческих решений, значит организация деградирует. Если руководитель этого не видит, то только потому, что у него «плохое зрение».
С появлением производственного предприятия как института экономических отношений появился и дефицит ресурсов. В производстве всегда чего-то не хватает. Поэтому исключение из производственного и управленческого процессов «лишнего» (тех ресурсов, которые мы тратим, но можем этого не делать) — главное направление снижения себестоимости продукции (услуг) строительной организации. Это значит, что отслеживаются и исключаются избыточная информация в проектно-сметной документации, лишние подписи на проектных материалах, лишние фамилии в резолюциях на документах, лишнее время перекуров и болтовни, потери времени на поиски материалов, инструментов и информации, лишнее время на некорректные транспортные схемы, завышенные нормы расходов разных видов ресурсов, бестолковые и неэффективные производственные совещания, непродуманные и неподготовленные переговоры и т.п.
Нам не удалось вычленить из деятельности руководителя строительной организации хотя бы одно управленческое решение, на котором стоял бы идентификатор «только в условиях кризиса». Все, что нужно делать сегодня, нужно было делать и вчера, но мы этого не делали. Почему? Вопрос риторический.
Мы же постараемся на примере одной строительной организации показать, что кризис никак не влияет на характер управленческих решений, направленных на поддержание устойчивого состояния производственно-хозяйственной системы и ее постоянное развитие, просто ускоряется темп принятия и реализации этих решений.
Перенесемся на несколько лет назад. В результате реформирования рыночной экономики в стране в сентябре 1990 г вышло постановление о малых предприятиях и было создано малое частное строительное предприятие, о котором и пойдет речь дальше.
Наверное, раньше было проще: не так широко развернулась бюрократия, чиновничий аппарат еще не был настолько «раздут» и работал, рынок был менее освоен. Царила монополия государственных структур, которые диктовали свои условия заказчикам. Частных предприятий на строительном рынке почти не было. В этих условиях была выработана такая стратегия, которая позволила предприятию занять свою нишу на строительном рынке. Формула отношений и главный принцип работы, ставший правилом: «Наш заказчик всегда прав!», — оказались именно той точкой опоры, которая помогла определить вектор деятельности. Предприятие быстро развивалось, внедрялись новые технологии, и скоро оно вошло в число лидеров строительного комплекса Самарской области. В 1997 г. руководителя привлекла новая организационно-правовая форма — предпринимательская. И сотрудники вновь всем доказывали, что с предпринимателями можно и нужно работать. На своем примере формировали в обществе позитивное отношение ко всем предприятиям строительной отрасли региона, повышали престиж профессий строительного профиля. И снова портфель не пустовал. Предприятие бралось за работу, от которой отказывались другие. Известно, что главный критерий оценки качества — возвращение не продукции, а заказчика для заключения нового договора подряда. Время показало, что выбран верный путь. Работать честно и качественно теперь выгодно. Сегодня формировать портфель заказов стало труднее, но пока работа есть. Составлена программа деятельности на ближайшие полтора года. Организационная структура предприятия, безусловно, свидетельствует о жизнеспособности такой организационной формы, как индивидуальный предприниматель в строительстве.
(Кликните по изображению для его увеличения)
Вопросу совершенствования организации и управления производством на предприятии постоянно уделяется внимание. Но, как часто бывает в жизни, на этот счет были и имеются другие соображения сотрудников. Внешне все выглядело довольно оптимистически. Ежегодные объемы выполняемых работ росли, предприятие стабильно развивалось, не единожды становилось лауреатом областных и всероссийских конкурсов на лучшую строительную организацию. Но какой ценой, какими средствами зарабатывался такой результат? Все было очень непросто. С ростом численности предприятия «управленческая контора» стала тормозить процесс строительства, некоторые линейные инженерно-технические работники не проявляли должной самостоятельности. Требовался новый подход, новый импульс в движении.
Тогда решили совершенствовать организационную структуру предприятия. Это было правильно стратегически, но была допущена тактическая ошибка.
В условиях кризиса по понятным причинам работники и работодатели поставлены в такие условия, что игнорировать выполнение управленческих решений стало невозможным
Запланировали разработать и внедрить СМК, пройти сертификацию на соответствие требованиям ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001—2001), а нужно было действовать поэтапно, сначала подготовить команду, конкретно и быстро решить наиболее важные вопросы, сохраняя вектор движения в сторону повышения удовлетворенности основных заказчиков качеством продукции (услуг). На практике сделанная ошибка выглядела так: заключили договор только на оказание консультационных услуг по подготовке предприятия к сертификации и в результате получили пакет положений о подразделениях, должностных инструкций и стандартов предприятия. Это были бумаги, которые «не хотели» реально работать.
Руководитель предприятия столкнулся с проблемой тихого саботажа, замалчивания или непонимания. Перспектива сертификации предприятия на соответствие требованиям ИСО 9001:2000 не вызвала у некоторых членов команды желания изменить свой стиль управления. Не способствовала этому и нерегулярность строительного производства, не всегда позволяющая точно формализовать процесс управления. Привычный для системы управления функциональный подход, где каждый занят «своим делом» и не особенно беспокоится за конечный результат производства, наряду со стойким «иммунитетом» к бумажной волоките не позволили сосредоточиться на процессном подходе. А отсутствие у некоторых руководителей служб и отделов навыка подробно планировать (анализировать) свою деятельность на бумаге не вызвало стремления внедрять методы управления, заложенные в стандарте. Многие привыкли выполнять производственную программу любой ценой. Некоторых устраивало положение дел на предприятии, они не хотели что-либо менять к лучшему. В результате предприятие стало срывать сроки выполнения работ, забуксовала служба подготовки производства. Конечно, имелись и объективные причины (например, проектирование и строительство объектов выполнялись параллельно). Но прибыль предприятия приближалась к нулю. Оно стало практически все «проедать». Оставшись без средств существования, предприятие не могло так дальше работать.
Поскольку руководитель предприятия в это время был занят проблемой неплатежей заказчиков за выполненные работы, то он допустил большую управленческую ошибку: полностью доверился своему заместителю и понадеялся на высокую сознательность исполнителей. Несмотря на то что была создана отдельная служба, внедрение СМК на предприятии не удовлетворило руководителя.
Нам не удалось вычленить из деятельности руководителя строительной организации хотя бы одно управленческое решение, на котором стоял бы идентификатор «только в условиях кризиса». Все, что нужно делать сегодня, нужно было делать и вчера, но мы этого не делали.
И в это же время, прикрываясь разговорами о наступающем кризисе, многие заказчики, включая и государственных, резко перестали исполнять свои обязательства по финансированию объектов. А в таких условиях необходимо было принять срочные меры по преодолению затруднений. Для решения проблемы выбрали два параллельных пути:
1. Вместе с консультантами КЦ «ЦНИО-проект» начали прорабатывать и сразу реализовали те требования ГОСТ Р ИСй 9001—2001, которые создают основу для принятия конкретных управленческих решений, направленных на повышение производительности труда, качества продукции и снижения себестоимости работ. К этим вопросам относятся: четкое распределение обязанностей и полномочий, в первую очередь высшего руководства предприятия, с обязательной персональной ответственностью; совершенствование исполнительской дисциплины; постановка конкретных и измеряемых целей для основных процессов (проектирование, строительно-монтажные работы) с последующим мониторингом их достижений, ориентированных на решение конкретных вопросов, вытекающих из кризисной ситуации. В том же ряду стоят вопросы системы «Упорядочение» и мотивации персонала, которые запланировано решать на следующем этапе.
2. Оперативно реагировали на возникающие проблемы:
- потери времени на управление документооборотом — принято решение о внедрении электронного документооборота;
- ненадежная система подготовки производства — решено четко регламентировать этот процесс;
- большое количество просчетов руководителей строительства — наметили программу внедрения технологии управления проектами;
- снижение общих объемов работ — освоили новые виды продукции (услуг), производство которых раньше поручали субподрядчикам, и т.п.
Эти задачи были поставлены перед руководителями и коллективом в первый рабочий день 2009 года.
Сегодня генеральный директор и его заместитель по экономике в основном сосредоточены на нормализации финансовой ситуации. Но руководителям подразделений, которые могут и должны решать вопросы повышения производительности труда, качества продукции (услуг) и снижения себестоимости, должны быть даны такие поручения, установлены такие сроки, чтобы пусть небольшой, но конкретный результат был обеспечен. С консультантами обсуждается состав и содержание таких поручений.
Безусловно, за каждым конкретным управленческим решением стоит профессионализм руководителя, но очень важно иметь информацию об аналогичном опыте других строительных организаций, в том числе зарубежных коллег. Эта информация собрана в методических рекомендациях КЦ «ЦНИО-проект». Консультанты настаивают, чтобы на предприятии по каждому документу был назначен ответственный исполнитель, составлен график разработки стандарта организации (СТО), получены замечания и предложения консультанта по первой редакции, совместно подготовлено распоряжение о введении в действие этого СТО. Данная технология себя оправдывает, так как за короткое время предприятие получает реальную пользу от приобретенного методического документа.
Консультанты помогают найти антикризисные инструменты, дают рекомендации по взаимодействию с саморегулируемыми организациями, предлагают регламентировать подписи и уменьшить избыточную информацию в проектной документации, оказывают помощь во взаимодействии с субподрядчиками по аутсорсингу, в организации рабочих мест персонала, проведении производственных совещаний, работе с молодыми специалистами и т.д.
В последние несколько лет у всех на слуху СМК на базе ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001—2001). Можно предположить, что некоторые строительные организации, имеющие сертификаты, купили, или скопировали, или формально разработали требуемую документацию без всякой пользы для себя, как это было при получении лицензий. Ради необходимой красивой бумаги. Но настало время сменить приоритеты: от документации — к реальной пользе. Все внимание обратить на те требования стандарта, которые, с учетом специфики проектирования и строительства, быстро приносят результат и дают гарантии обществу.
