Как снизить риск попадания в экстремальные ситуации и разрешить их

Как снизить риск попадания в экстремальную ситуацию (ЭС), а если это все-таки произошло то, какие действия необходимо предпринять, чтобы быстро разобраться в обстановке, укрепить свой авторитет, вызвать в подчиненных сильные позитивные чувства, вселить веру в успех, сформировать страстное желание напрячься и решить поставленную задачу? Поиск ответов на эти вопросы каждый день ищут миллионы менеджеров по всему миру.

Одним из результатов анализа и обобщения нескольких десятков интервью, взятых у наиболее уважаемых в местном деловом сообществе топ-менеджеров, стало построение Спектра мотивационных доминант. С его помощью удалось объяснить, как работает механизм пассионарной энергетики бизнеса – один из самых сложных механизмов, практически полностью определяющий судьбу фирмы независимо от выпавших на ее долю экономических кризисов и катаклизмов. Модель предоставляет возможность эффективного управления пассионарной энергией, которую открыл Л.Н. Гумилев.

Введение в тему

У вас могут быть прекрасные отношения со всеми пока у вас все хорошо. Но вот штатная ситуация перерастает в экстремальную и все внезапно усложняется. До одних деловых партнеров становится невозможно дозвониться, зато от яростных звонков других раскаляется телефонная трубка. Ваши люди могут не выдержать возросших физических нагрузок (заболеть) или психологического напряжения (нервный срыв). Они могут потребовать прибавки к зарплате, бросить заявление об уходе или отказаться подчиниться вашему распоряжению. Вдруг оказывается, что ваш бизнес никому кроме вас не нужен. При виде такого «предательского поведения» у вас опускаются руки, вы теряете веру в успех и желание продолжать борьбу. И вот, с того момента, когда вы ломаетесь психологически, ситуация начинает быстро развиваться по катастрофическому сценарию.

Однако в эпоху перемен экстремальная ситуация – это такое же нормальное явление как оттепель или сильные морозы зимой, как дожди или засуха летом. Следовательно, руководителю надо быть готовым к этому.

Массовая гибель нестойких фирм сегодня так же привычна, как вымерзшие озимые или залитые дождями хлеба. Так, согласно статистике, даже в Америке, 80% вновь созданных фирм гибнет уже в течение первых пяти лет существования. Что же тогда говорить о России? Ничто не проходит бесследно: вместе с новым бизнесом гибнут вложенные средства и надежды на перемены, а репутация неудачника преследует человека еще много лет. Конечно, все можно списать на объективные причины. Но почему тогда одним практически всегда сопутствует успех, а другим хронически не везет?

Докажем одну очень важную теорему.

Теорема о масштабе бизнеса
Масштаб бизнеса всегда приходит в соответствие с масштабом личности руководителя.

Доказательство
Во-первых, мелкая личность развалит любой бизнес.
Во-вторых, для большого дела необходима сильная и яркая личность.

Что и требовалось доказать.

Экстремальная ситуация

В чем принципиальное отличие экстремальной ситуации от штатной или кризисной?

Штатная ситуация может требовать больших усилий, но какой бы напряженной она ни была, вы не видите в этом проблемы, т.к. развитие событий хорошо прогнозируется и есть полная уверенность в положительном результате – вы это уже проходили.

Экстремальная ситуация заставляет волноваться, т.к., во-первых, от исхода событий зависит слишком многое, а, во-вторых, нет никакой уверенности, что достижение цели возможно, тем более, в требуемые сроки. Скорее, наоборот. Поэтому требуется постоянная готовность к эскалации напряжения – экстренному наращиванию усилий, интенсификации работ для безусловного получения желаемого результата.

Экстремальную ситуацию характеризуют следующие признаки:

• во-первых, «высокая цена» вопроса: катастрофа в случае провала или триумф в случае успеха;
• во-вторых, наличие одного или нескольких отягчающих обстоятельств:
  • острый дефицит времени, срыв сроков, выход из графика;
  • недостаток сил и средств для решения поставленной задачи;
  • кажущаяся безвыходность положения, т.к. все стандартные варианты решения проблемы ситуацию не спасают.

В экстремальных ситуациях от каждого человека требуется напряженная работа ума, чтобы найти решение неразрешимой задачи, и работа без сна и отдыха, чтобы нагнать сроки и уложиться в график. Людям нужно много сил и энергии, чтобы пробивать стену непонимания; огромная вера себя, чтобы бросаться на штурм непокоренных вершин и не сдаваться в безвыходном положении. Также нужны преданность делу, верность фирме и доверие к руководству, чтобы стойко переносить многочисленные тяготы и лишения.

Многие молодые команды, действуя быстро, решительно и хладнокровно, прекрасно чувствуют себя в экстремальных условиях нестабильной российской экономики, но они начинают быстро разваливаться, когда внешнее давление ослабевает.

Их поражает смертельная для бизнеса болезнь – синдром Византийского двора. Для дальнейшего роста и развития им остро необходимо наличие сильного раздражителя – осознание новых угроз, которые оказывают мобилизующее действие.

Это не всегда очевидно, но ситуация становится экстремальной не тогда, когда земля начинает уходить из-под ног, а тогда, когда в команде управления осознается наличие явной угрозы или ясной перспективы. Именно с этого момента начинается отсчет времени для тех, кто принял решение покинуть корабль и для тех, кто начинает вести интенсивную подготовку к наступлению знаковых событий. Испытание на прочность – это всегда шанс вырваться вперед для тех, кто готов им воспользоваться.

Таким образом, экстремальная ситуация – это мощный стимул для развития любой корпорации, правда, только в том случае, если ее руководство способно провести эффективную мобилизацию. Если же руководство компании не в состоянии предвидеть наступление экстремальных ситуаций, если у него недостаточно воли, чтобы своевременно принять ответственное решение, если оно не способно эффективно мобилизовать все силы и ресурсы для достижения поставленных целей, то практически любая нештатная ситуация, минуя стадию экстремальной, сразу же переходит в кризисную.

Переход экстремальной ситуации в кризисную определяется не по превышению финансовыми или техническими показателями каких-то критических значений, а по растерянности, психологическому надлому в команде, потере доверия со стороны деловых партнеров и уверенности высшего руководства в успехе. Следствием является прекращение выделения ресурсов, сворачивание активных действий и спешная сдача позиций – бегство.

Кризисная ситуация – это момент, когда у руководителя опускаются руки, происходит сброс напряжения, пробой, «короткое замыкание»: после яркой вспышки лихорадочной активности все погружается во тьму и замирает.

Наступление кризисной ситуации означает, что фирме уже не требуется мобилизация. Ей нужна внешняя помощь – воля нового руководителя и новых исполнителей, т.к. действующий руководитель потерял контроль над ситуацией, а моральный дух членов его команды сломлен. Решения не принимаются или принимаются, но не исполняются. Дезорганизация, демотивация и деморализация зашли настолько далеко, что бизнес уже не в состоянии самостоятельно сопротивляться ударам судьбы и бороться за существование. Необходимо «ставить капельницу» – делать финансовые вливания и срочно проводить комплекс реанимационных мероприятий.

Анализ статистики корпоративных катастроф убедительно показывает, что неспособность к быстрому реагированию, мобилизации колоссальных внутренних резервов, форсированию работ на проблемных проектах – это основная причина массовой гибели процветавших когда-то компаний. В этой связи стоит сказать, что экономические кризисы играют роль санитаров экономики. Они снимают с доски мелких игроков, которые отстали в росте, т.к. расслабились и упустили время для развития в благодатные периоды экономического бума. Как образно высказался один предприниматель: «кризис сметает дохляков с рынка». Также кризисы убирают с экономической карты игроков-монстров, ставших слишком бюрократизированными и неповоротливыми для быстрого принятия решений и адекватного реагирования на изменение экономической ситуации. Таким образом, кризисы расчищают экономическое пространство для стойких, динамичных, способных быстро мобилизоваться компаний, создавая им условия для бурного роста и развития.

Необходимо сказать, что большинство крупных российских корпораций продолжает увлекаться западными концепциями типа «поджарый бизнес», «система сбалансированных показателей», «управление талантами» и т.п., разработанными с целью «повышения надоя» в тепличных условиях стабильной экономики, но снижающими жизнестойкость фирм перед лицом экстремальных ситуаций. В тоже время не создаются организационные механизмы мобилизующего менеджмента или менеджмента экстремальных ситуаций, обеспечивающие постоянную готовность к быстрому реагированию, мобилизации и форсированию работ. Однако жизнь идет и, следовательно, идут процессы накопления напряжений. Периодически они разрешаются экономическими или социальными, глобальными или локальными кризисами. Чем кризисы чаще, тем они слабее, чем реже, тем мощнее и разрушительнее. К этому невозможно привыкнуть – к этому нужно быть готовым.

Экстрим-тест

(практические задания для выявления рисков, связанных с экстремальными ситуациями)

В Сибири, откуда я родом, известен такой феномен: люди, которые оказались в тайге без пищи и теплой одежды могли пройти совершенно немыслимые расстояния на пути к спасению. В борьбе за выживание человек мобилизует фантастические запасы внутренних резервов организма и это дает ему силы день за днем подниматься и идти, а когда отказывают ноги, то ползти, огромным усилием воли, на каждом метре пути вырывая себя из объятий смерти. Но часто такого человека находят замерзшим буквально на окраине села или даже на пороге собственного дома. Почему? Может быть, ему не хватило сил, пройдя по тайге десятки, а то и сотни километров, постучать в дверь? Конечно, нет. Просто когда человек видит, что долгожданная цель близка, то чувствует естественное облегчение – спасен! Происходит резкий сброс напряжения, он позволяет себе чуточку отдохнуть, расслабляется и засыпает.

Конечно, если бы замерзший на пороге своего дома человек знал, как опасно расслабляться в двух шагах от цели, то он не дал бы себе передышки, а совершил рывок и спасся. Также и в бизнесе. Когда, наконец, дела пошли в гору и каждый день приходят хорошие новости, то хочется дать себе поблажку, отдохнуть, сбросить напряжение. Но именно в этот момент и нужно сделать усилие над собой для рывка, укрепления позиций, создания запаса прочности. Спортсмены-лыжники знают, что для успеха надо выкладываться не у подножия холма или на спуске, а в конце подъема. Чтобы прийти первым нужно напрячься и заставить себя дожать, продолжать работать именно тогда, когда соперники уже начинают испытывать облегчение и сбавлять ход, видя близость вершины.

Чтобы помочь руководителю почувствовать опасность и привести в систему свои знания о возможной экстремальной ситуации, автором разработан следующий тест. Он используется при взятии интервью у топ-менеджеров для выяснения сложившейся ситуации, а также для выведения руководства фирмы из состояния эйфории и головокружения от успехов. Попробуйте пройти его. Возможно, он поможет и вам вовремя почувствовать опасность, мобилизоваться и совершить рывок, чтобы не пополнить список неудачников, потерявших свой бизнес в эпоху перемен.

Часть 1. Оцените вероятность возникновения экстремальной ситуации

1. Перечислите задачи, которые вы ставите перед собой или они поставлены перед вами, а затем разнесите их по трем конфликтующим целевым группам:
   1. поддержание порядка;
   2. получение результатов;
   3. проведение изменений.
2. Расставьте приоритеты по степени важности. Присвойте каждой задаче (независимо от ее принадлежности к целевой группе) одну из категорий: A, B, C или D путем выбора соответствующего ответа на вопрос: что будет, если вы провалите эту задачу?
   • Беда, катастрофа, ужас. Этого нельзя допустить. Даже не могу себе это представить. Придется все бросить и заниматься днем и ночью только этим.
   • Бизнес может сильно пострадать. Будут серьезные проблемы. Отнесусь с максимальной ответственностью.
   • Будут неприятности, но ничего страшного – переживем. Видали и не такое. Нормальный уровень ответственности.
   • Обычно я не обращаю на это большого внимания. Скорее всего, это никак не отразится на состоянии дел и никто не пострадает. Занимаемся этими вопросами в фоновом режиме, когда нет других дел.
3. Теперь определите сверхзадачу, т.е. выберете в категории «А» самую актуальную для вас на сегодня задачу и кратко опишите, в чем она заключается с трех точек зрения:
   1. Образ действий – что необходимо делать?
   2. Образ результата – как должно быть?
   3. Критерии оценки – на основании чего можно судить о том, что вы заслуживаете наказания или поощрения (за что вы себя похвалите или что никогда себе не простите), что будет приниматься во внимание в первую очередь?
4. Составьте перечень факторов, действие которых может повлиять на успех решения сверхзадачи, а затем присвойте каждому фактору одну или несколько характеристик, например:
   • T. (time) Может ускорить или замедлить процесс работ (отразиться на сроках);
   • P. (problem) Может создать проблемы или облегчить работу (например, может отразиться на затратах или объемах работ);
   • G. (goal) Может ухудшить или улучшить результат (например, может повлиять на количество или качество).
5. Расставьте приоритеты для факторов. Определите, что для вас более важно: не сорвать срок, уложиться в смету или сделать работу безупречно? Чем вы не можете поступиться? Оставьте для дальнейшего рассмотрения только те факторы, которые имеют критические для вас характеристики.
6. Проведите тщательный анализ текущей ситуации. Опишите механизм того где, как и когда она может перерасти в экстремальную. Можете ли вы доказать невозможность возникновения у вас экстремальной ситуации в принципе? Если нет, то вероятность того, что она рано или поздно возникнет, близка к 100%.

Комментарий. В экстремальной ситуации внезапно становится возможно то, чего ни в коем случае допустить нельзя. Для безусловного решения сверхзадачи практически всегда приходится решать вопрос о перераспределении сил и ресурсов и, следовательно, отказе от выполнения в полном объеме ряда других стоящих перед вами задач, часто не менее важных. Вы должны быть готовы чем-то жертвовать. Для быстрого принятия решения (например, обрезать свой страховочный трос ради спасения товарищей) необходимо иметь четкую систему приоритетов. Промедление с принятием решения длится ровно столько времени, сколько необходимо руководителю, чтобы отпереживать, смириться и перестать надеяться на чудо. Таким образом, от единства, стройности и прочувствованности топ-менеджментом системы приоритетов прямо зависит скорость принятия решений в ЭС!

Часть 2. Оцените время наступления экстремальной ситуации

1. Выберите из набора критических факторов самый важный – Альфа-фактор.
2. Перечислите надежные признаки, так называемые «слабые сигналы», по которым вы можете уверенно судить о приближении экстремальной ситуации по причине действия Альфа-фактора.
3. Составьте перечень источников слабых сигналов, информирующих вас об угрозе со стороны Альфа-фактора.
4. Оцените поступающую информацию на предмет ее своевременности, ясности и достоверности и отсеките поток информации от тех источников, которые отличают:
   • низкая надежность (информацию необходимо перепроверять);
   • низкая информативность (информация отрывочна, в ней трудно разобраться);
   • низкая оперативность (информация устаревает, т.к. поступает с опозданием).
5. На основании той информации, которая осталась в вашем распоряжении, дайте прогноз, когда может наступить экстремальная ситуация?

   Удовлетворяет ли вас то, насколько точно вы смогли оценить время наступления экстремальной ситуации? Успеваете ли вы должным образом подготовиться?

   Можете ли вы на 100% утверждать, что:

   • моей информации можно доверять;
   • я анализирую ситуацию со всех точек зрения;
   • я всегда заблаговременно оповещен о появлении тревожных сигналов.

Если нет, то вероятность того, что ее наступление застанет вас врасплох, если не в этот, так в другой раз, близка к 100%.

Комментарий. Предупрежден – вооружен. В ЭС у руководителя нет права на ошибку, а качественная информация – это основа для принятия верных решений. Конечно, в реальной ситуации руководитель должен принимать во внимание и анализировать все имеющиеся в его распоряжении факты, пусть даже сомнительные. Но это тест, а не рекомендации по оперативной работе с информацией в процессе управления. Одна из задач этой части экстрим-теста – помочь руководителю понять, в какой информационной среде он работает. И если он тонет в обильном, но мутном потоке или получает данные из пересыхающего источника, то следует поставить фильтры на пути шумов, в которых теряется полезная информация и создать систему широкополосного мониторинга информационного горизонта для своевременного обнаружения признаков ЭС. В противном случае возникновение ЭС также закономерно, как аварийная ситуация, которую может создать на трассе автомобиль, движущийся без зеркала заднего вида, управляемый водителем по командам пассажира с заднего сидения и одновременно выясняющим отношения с родственниками по мобильному телефону.

Часть 3. Оцените способность справиться с текущей экстремальной ситуацией

1. Впишите в ячейки таблицы фамилии людей, чье отношение к вашей ситуации может, так или иначе, повлиять на благоприятный исход событий:

   Поведение людей	Вышестоящее руководство	Коллеги по работе	Ваши подчиненные	Деловые партнеры
   Активно помогают, открыто становятся на вашу сторону, берут на себя ответственность	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …
   В разговоре тет-а-тет одобряют ваши действия, сочувствуют, но открыто не поддерживают	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …
   Занимают нейтральную позицию, не спорят, не дают оценок, хотят остаться в стороне	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …
   Демонстрируют неодобрение, ваших действий, но открыто не вмешиваются	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …
   Активно и открыто противодействуют. Пытаются использовать ваши проблемы.	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …	1.__________ 2.__________ 3.__________ …

2. Проанализируйте вес и значение каждого человека и вычеркните из списка тех, чье влияние, с вашей точки зрения, незначительно.
3. Присвойте каждому человеку одну или несколько характеристик:
   • S (сюзерен) – имеет влияние на кого-то из оставшихся в списке, если захочет, то может использовать свой авторитет, чтобы оказать давление, изменить поведение или точку зрения этих людей;
   • V (вассал) – находится под влиянием, его точка зрения сильно зависит от мнения одного или нескольких «влиятельных лиц» из категории S;
   • N (нейтралитет) – не попал в первые две категории.
4. Вычеркните из списка тех, кто хотя бы один раз получил характеристику V (находится под влиянием), независимо от того, что он может также иметь характеристику S (имеет влияние)
5. Оцените расклад сил. Верите ли вы сами в успех? Если да, то вероятность того, что вы успешно справитесь с этой экстремальной ситуацией, близка к 100%. Если же есть сомнения, то вам необходимо хорошо поработать, чтобы снять реакцию отторжения, превратить врагов в союзников, а сомневающихся – в верующих.

Главная задача настоящего теста – помочь структурировать ваше представление о текущей ситуации с точки зрения перерастания ее в экстремальную, оценить свою информированность о наличии угроз и сфокусировать внимание на ключевых лицах. Также тест может использоваться для сравнительной оценки кандидатов при приеме на работу или оценки степени рассогласования приоритетов в руководстве фирмы.

Пассионарная энергетика бизнеса

В некоторых случаях люди становятся одержимы страстью во что бы то ни стало достичь поставленной перед собой цели. В таком состоянии ради получения предмета своей страсти они готовы идти на любые жертвы. Одержимый человек перестает чувствовать боль, его глаза горят внутренним огнем, его физические силы и творческий потенциал вырастают многократно. В моменты наивысшего напряжения душевных сил к нему приходит вдохновение, он создает величайшие произведения искусства, его рука словно подчиняется командам свыше, он ищет и находит выход из безнадежной ситуации. В предчувствии близости к цели он входит в азарт и может работать сутками, не замечая бега времени и не чувствуя усталости. Это состояние сладостно, оно подобно опьянению. Пережив его однажды, многие стремятся вернуться в него вновь и вновь, любой ценой, в конечном счете, ценой жизни.

Лев Николаевич Гумилев обратил внимание на то, что история человечества богата примерами того, как малые, внешне ничем не выделявшиеся среди своего окружения племена (македонцы, монголы, викинги и т.д.), внезапно активизировались и создавали великие империи или вызывали великие потрясения. Ими овладевала некая страсть, идефикс, вера в свою способность и предназначение воплотить в жизнь великую мечту, например, дойти до последнего моря. Гумилев назвал эту одержимость массы людей пассионарным толчком (passio в переводе с латинского означает страсть). Он изучил этот феномен и создал известную теорию этногенеза, которая объясняет, как рождаются и как исчезают народы.

Но откуда у малого этноса берутся силы для такой подвижнической деятельности? Есть же физика процесса. Для совершения любой работы необходима энергия. Значит, зарождающийся этнос для совершения великих дел должен расходовать ее огромное количество, преодолевая сопротивление сил природы и окружающих его народов. Что это за энергия и откуда она берется? Для ответа на этот вопрос Гумилев ввел понятие пассионарной энергии, а людей, которые одержимы мечтой и подпитываются этой энергией, назвал пассионариями.

Пассионарная энергия – энергия страсти.

Гумилев считал, что изначально пассионарная энергия возникает как результат неких геомагнитных аномалий, но что пассионарность человека может передаваться по наследству, т.е. проявляться у потомков пассионария независимо от их места жительства. Пассионарность может быть в спящем состоянии, но если активный пассионарий силой своей убежденности воздействует на другого человека, то он может также активировать его пассионарность. Таким образом, запускается своего рода цепная реакция, которая и лежит в основе пассионарного толчка. Что же происходит с человеком? Переход в пассионарное состояние характеризуется следующими изменениями:

• Кайф. Исчезает боль и неприятные ощущения. Появляется огромное удовольствие от работы, наслаждение от самого процесса достижения цели.
• Драйв. Исчезает усталость. Появляется чувство легкости, окрыленности. Человек чувствует прилив сил. Он демонстрирует высочайшую работоспособность и выносливость.
• Кураж. Исчезает страх. Появляются бесстрашие, отвага, стойкость, смелость, азарт, дерзость. Эффект опьянения. Пропадает чувство реальности, возникает ощущение безграничных возможностей.

Интересно было бы сравнить, насколько человек становится сильнее в борьбе за выживание, если он входит в пассионарное состояние, но у нас нет возможности ставить опыты на людях. Однако американцы провели опыт на животных, который демонстрирует то, насколько вера в успех может раздвинуть наши традиционные представления о границах выносливости живого организма в экстремальной ситуации.

Опыт на грызунах.

Сначала подопытную партию крыс поместили в бочку с водой. Вскоре они все утонули. Это началось через 12 минут. Затем новую партию животных поместили в бочку, но через 12 минут им спустили лесенку и все успешно выбрались из западни. В третий раз эту спасенную партию снова поместили в бочку, но спасительную лестницу не спустили ни через 12 минут, ни через 30, ни через час. Не пришло спасение и через сутки. Исследователи не могут сказать, что точно произошло: полное истощение организма или грызуны потеряли веру в спасение, но через 72 (семьдесят два!) часа после начала эксперимента они утонули один за другим.

Автор не ставит себе целью исследовать физическую природу пассионарной энергии. Главное, что она есть, что запасы ее фантастические и что она питает одержимого страстью человека.

В экстремальной ситуации фирме необходима пассионарная энергия ее персонала.

Это означает, во-первых, что на фирме должны работать пассионарии, во-вторых, что их необходимо активировать и, в-третьих, направить их энергию в конструктивное русло.

Для выявления и активации пассионариев, запуска цепной реакции и формирования в коллективе пассионарного толчка необходимо проводить комплекс специальных мероприятий.

Благодаря проведенным исследованиям и разработке Спектра мотивационных доминант (см. одноименный раздел ниже по тексту), мы имеем возможность не только оценить индивидуальный уровень пассионарности человека, но также измерить уровень пассионарного фона организации или проектной команды и таким образом оценить жизнеспособность бизнеса или обоснованность надежд на успех проекта. Для активации пассионарности в человеке необходимо разработать персональную политику мотивации. При этом используется информация, содержащаяся в Спектре мотивационных доминант (см. далее).

Необходимо отметить, что попытки активировать пассионария вслепую не только малоэффективны, но и могут привести к трагическим последствиям, т.к. человек может стать неуправляемым. При наличии острой необходимости, благодаря знанию Спектра, может быть разработана персональная политика демотивации и проведена дезактивация пассионария. Таким образом, можно говорить о зарождении нового направления в менеджменте – управление пассионарной энергетикой бизнеса.

Ниже описывается один из наиболее ярких в нашей консалтинговой практике примеров силы воздействия пассионарного толчка в корпоративном социуме.

Кейс «Роствертоловское чудо или драма перемен в трех действиях»

Визитная карточка
Ростовское вертолетное производственное объединение (РВПО).
Основное производство – тяжелые боевые вертолеты, в т.ч. МИ-26 – самый большой вертолет в мире (взлетный вес –56 тонн).
В 1993 году РВПО преобразовано в ОАО «Роствертол».

Действие первое.
Начало девяностых. На сцене 10.000 человек.
Впереди призрак полного финансового краха. У одних – иллюзии, неверие, что государство кинуло «оборонку», ожидание скорой реставрации старых порядков. Они призывают держаться до конца. У других – деморализация, потеря нравственных ориентиров. У них опустились руки. У третьих – демотивация, их интересы поменялись, они готовятся расстаться с заводом и уже живут новыми надеждами.

Действие второе.
1993 – 1994 годы. Инфляция 400% в год.
Госзаказа практически нет, а тот, что есть, не финансируется.
На мировом рынке вертолетов наступил затяжной и глубокий спад.
Западные фирмы блокируют продвижение продукции Роствертола.
На сцене генеральный директор, консультанты по мобилизационному консалтингу и рабочая группа, собранная из преданных заводу людей. На карту поставлена их судьба. Запущена программа мобилизации сил и ресурсов бизнеса, бросаемых на борьбу за выживание. Скоро каждый член коллектива почувствовал обжигающую температуру наступления необратимых перемен. Люди осознали всю глубину пропасти, в которую попал завод и при этом не пали духом, не бросились бежать с тонущего корабля, а начали самоотверженную борьбу за его спасение. Была достигнута главная цель – произошел поворот в сознании высшего руководства, изменилось отношение к делу у начальников цехов и отделов, появилось вера в успех у рабочих и служащих. Взрыв пассионарной энергии потряс завод. Он запустил процесс преобразований, дал мощный импульс росту и развитию «Роствертола» сразу во многих направлениях, включая освоение выпуска продукции «мирного назначения», то есть ТНП.

Действие третье.
9 марта 1995 года. На сцене генеральный директор. Он делает доклад на годовом собрании акционеров. Вот некоторые результаты работы коллектива в 1994 году:
1. Создано 402 новых рабочих места и не допущено ни одного дня задержки по выплате зарплаты. Для сравнения: все предприятия бывшего ВПК Ростовской области в 1994 году под видом конверсии проводили массовые сокращения.
2. 10% рабочих работали в три и еще 10% в две смены. Для сравнения: Большинство машиностроительных заводов России и в частности «Ростсельмаш» простаивали в 1994 году месяцами.
3. Прибыль выросла в 5 раз, а размер дивидендов увеличился в четыре раза, т.е. их рост обогнал инфляцию. Для сравнения: прибыль банков в Ростове-на-Дону выросла только в два раза, а размер дивидендов сократился вдвое.

Некоторые результаты выполнения социальной программы:
1. Заселены два дома на 173 квартиры и строительство еще одного 10-этажного дома перешло в завершающую стадию.
2. Из прибыли на дотацию питания, на содержание дошкольных учреждений, жилищного фонда и общежитий истрачено свыше 3,6 млрд. рублей.
3. Каждому четвертому сотруднику предоставлена льготная путевка в санаторий.

Информация к размышлению. 1994 – первый для «Роствертола» год в качестве субъекта рыночной экономики. Как известно, на процесс адаптации к рыночной экономике приватизированных предприятий в Японии ушло 7, а в Великобритании – 15 лет.

Главные действующие лица (пассионарии)

Нагибин Михаил Васильевич – генеральный директор Ростовского вертолетного завода (1980-2000). После смерти в его честь переименовали один из проспектов города Ростов-на-Дону. Это, насколько мне известно, единственный случай в постсоветской России, когда проспекту было присвоено имя руководителя коммерческой организации.

Чурюмов Борис Сергеевич – в 90-е годы проректор по научной работе Института управления и инноваций авиационной промышленности, член совета директоров ОАО «Роствертол» и руководитель работавшей на заводе группы консультантов, в настоящее время член Международного клуба директоров, отец автора статьи.

Тогда это называли не иначе как «Роствертоловское чудо». А чудо заключалось в том, что перестали ждать и надеяться на чудо. В сжатые сроки за счет мобилизации внутренних резервов и привлечения кредитных ресурсов было освоено производство 4 тыс. наименований ТНП от аудио и видеокассет до автодач, форсированно проведена реорганизация системы управления, внедрен хозрасчет, подготовлены управленческие кадры, а также проведен масштабный комплекс других работ, обеспечивающих успешное решение задач в условиях агрессивной рыночной среды. Теперь каждый желающий может побывать на «Роствертоле» и внимательно изучить его опыт перехода к рыночной экономике, но хочу подчеркнуть, что в основе успеха лежало не решение, а решимость! Сначала это была решимость одного человека, потом немногих, а потом всех. И тогда произошел перелом.

Вывод: если вы готовите рывок, вам требуется пассионарий!

Как видно из этого кейса, пассионарное поведение отнюдь не практичное и не расчетливое. Напротив, оно совершенно иррационально. Когда, очевидно, что бизнес спасти невозможно, когда здравый смысл подсказывает не вкладывать средства, не терять время и не растрачивать душевные силы, когда у одних опускаются руки, и они начинают спешно уводить активы, другие начинают совершать безумства. Они убеждают инвесторов и берут кредиты, они готовы даже жертвовать собой, и, видимо, поэтому их вера передается окружающим. За ними идут. Возникает пассионарный толчок, который многократно увеличивает жизнеспособность бизнеса в периоды экономических потрясений, т.к. пассионарная энергия на несколько порядков больше, чем энергия, расходуемая человеком в обычной жизни. Это роднит ее с энергией атома.

Мобилизующий менеджмент¹

Мобилизующий менеджмент или менеджмент экстремальных ситуаций отличается и от регулярного, и от кризисного менеджмента практически во всем. Это другие отношения между людьми и другая мотивация. В регулярном менеджменте, когда физические и психологические нагрузки на персонал находятся в допуске, доминируют отношения «начальник – подчиненный». Последний должен исполнять свои обязанности, существует нормативная база, с него можно спросить, его можно заставить.

В кризисном менеджменте доминируют отношения «врач – больной». Последний уже не в состоянии эффективно исполнять свои обязанности, его организм или психика не выдержали чрезмерных нагрузок, и он ведет себя как раненый или обезумевший от страха, потерявший веру боец. Ему нужно или помогать, или отстранять и делать работу за него.

В экстремальной ситуации борьба еще продолжается, идет постоянное наращивание усилий, «в бой бросаются все новые и новые резервы Ставки», к работе подключаются все новые люди. В экстремальной ситуации, также как и в боевой обстановке руководителю необходимо переходить на отношения товарищества, братства. В ЭС руководитель не может заставить подчиненного прыгнуть выше своей головы. Тот должен сам захотеть совершить невозможное. Как это сделать? Ответ следует искать в методологии мобилизующего менеджмента.

Главным условием выживания в экстремальной ситуации является способность к мобилизации.

Бывает, что команда управления не способна перейти к этой модели товарищеских отношений и быстро мобилизоваться. Как правило, в силу внутренних причин (см. статью «Синдром Византийского двора»), которые необходимо устранить задолго до того как клюнет жареный петух.

Топология менеджмента

На сегодняшний день в литературе упоминается значительное количество самых различных видов менеджмента. Авторы применяют то или иное словосочетание в зависимости от объекта управления, характера решаемых задач, складывающихся ситуаций, используемых методов и т.д. Некоторые пытаются дать им определения, но большинство считает, что читателю все должно быть понятно из контекста и используют тот или иной термин, как само собой разумеющийся. Мне не известны серьезные научные работы, которые бы привели в систему эту лавину словотворчества, так же как, например, сегодня систематизированы все философские течения. Однако для целей одинакового понимания и грамотного анализа сложившейся в бизнесе ситуации необходимо иметь определенную систему. Автором разработана модель, которая отражает взаимосвязи между основными видами менеджмента, с которыми сталкивается любой руководитель независимо от своей сферы ответственности, уровня занимаемой должности и отраслевой принадлежности бизнеса. Модель имеет вид геометрической фигуры представленной на следующей схеме.



Схема 1.

Как видно из схемы, средний уровень – это плоскость регулярного менеджмента, когда физические и психологические нагрузки на людей соответствуют их представлениям о работе с нормальным напряжением сил. В этой плоскости перед менеджментом предприятия стоит три типа задач:

• поддержание порядка или управление по отклонениям,
• использование сложившейся ситуации или управление по целям
• проведение назревших преобразований или управление переменами.

Как правило, эти задачи взаимосвязаны и решение одной из них влечет решение другой. Однако во многих случаях они жестко конфликтуют, что, кстати, является одним из основных внутренних источников возникновения экстремальных ситуаций.

Большинство руководителей, в силу склада своего характера или предыдущего опыта работы, тяготеет к одному из трех видов регулярного менеджмента. Он либо хороший администратор, либо предприниматель, либо реформатор. Когда ситуация в бизнесе соответствует его натуре, то все хорошо, а вот когда ситуация меняется, то он сначала не понимает, что происходит, почему соратники начинают противоречить и выходить из повиновения. Он теряется и если не перестроится, то все может кончиться очень печально. Руководителей, в полной мере владеющих всеми видами менеджмента – социальных архитекторов – очень мало. На практике в сбалансированной команде управления складывается распределение ролей, которое далеко не всегда оформлено официально. Совсем не важно, кто является первым лицом и подписывает бумаги. Фактический центр принятия решений в зависимости от складывающейся ситуации негласно перемещается от одного лица к другому. С этой точки зрения управленческий потенциал руководителя хорошо раскрывает спектр мотивации (см. соответствующий раздел ниже по тексту). Это дает возможность осознанно комплектовать команду управления и, при необходимости, успешно разрешать конфликтные ситуации.

Когда физические и психологические нагрузки на персонал возрастают и, соответственно, ситуация из разряда штатных переходит в экстремальную, наступает время для перехода к мобилизующему менеджменту. Напряжение растет и поэтому мобилизующий менеджмент находится в верхней части геометрической фигуры (см. Схему 1). Когда же руководство и персонал не выдерживают роста напряжения и происходит психологический надлом, дальнейшие усилия кажутся бессмысленными, а материальные затраты бесполезными, когда руки опускаются и работы останавливаются, то наступает время для кризисного менеджмента. Прекращение борьбы означает сброс напряжения, и поэтому кризисный менеджмент находится в нижней части фигуры многогранника, а от мобилизующего менеджмента к нему опущена стрелка. Однако, как было сказано ранее, если руководство бизнеса оказалось не способно быстро отмобилизоваться и людей охватила паника, то ситуация, минуя экстремальную фазу, сразу же переходит в кризисную. Поэтому все три формы регулярного менеджмента также соединены с нижней точкой геометрической модели.

Напомню, что настоящая пространственная модель не претендует на полноту. В частности, она не включает в себя специализированные по профессиональному признаку или объекту управления (например, кадровый или финансовый) и штабные (например, стратегический) виды менеджмента, но для наших целей это и не требуется.

Настоящая модель объясняет (см. Схему 2), почему одни фирмы (1, 2, 3) деградируют даже в условиях экономического бума. Также становится понятно, почему другие фирмы (4, 5, 6) успешно развиваются, но при наступлении экстремальной ситуации какое-то время борются, а затем не выдерживают напряжения и срываются в кризис. Как видно в той ЭС, уровень которой нанесен на график, третья группа фирм (7, 8) выдержит нагрузку и выживет, видимо понеся серьезные потери. И, наконец, очень небольшая часть фирм (9) не только не несет потери, но и по максимуму использует экстремальную ситуацию на пользу себе. Дело в том, что для последней группы фирм уровень данной «экстремальной» ситуации является нормальным уровнем их повседневной работы. Им даже не потребуется дополнительно напрягаться, чтобы воспользоваться разорением компаний, неспособных быстро мобилизоваться и выдерживать длительное напряжение сил.



Схема 2

Из представленной модели видно, что каждый руководитель должен:

• поддерживать организационный тонус на должном уровне;
• постоянно оценивать напряженность ситуации на приоритетных проектах;
• иметь четкую систему приоритетов «что сейчас важнее», чтобы мгновенно переключать внимание, перераспределять ограниченные ресурсы и изменять методы управления людьми в соответствии с ситуацией, ошибка здесь «смерти подобна»;
• при наступлении ЭС быть способным быстро мобилизовать союзников (стейкхолдеров) и внутренние резервы компании для борьбы за выживание.

Организационный тонус компании, способность коллектива к мобилизации, потенциал роста и развития бизнеса практически полностью определяются уровнем пассионарного фона команды управления (см. соответствующий раздел ниже по тексту).

Во многих организациях топ-менеджеры в голос закричат: мы и так работаем на пределе сил! Куда уж дальше поднимать интенсивность нашего труда?! Это голоса из фирм категории 1, 2, 3. Очевидно, что если система управления работает на пределе своих возможностей сейчас, когда экстремальной ситуации нет, то какой же хаос наступит, когда это произойдет? Также следует напомнить, что интенсивность – это не усталость, а производительность.

Интенсивность труда в менеджменте – это, в первую очередь, темп принятия оптимальных решений. Важно не то, до какого часа ночи работает руководитель. Важны скорость обработки потока входящей информации, количество новых идей, проработанных вариантов, скорость подготовки, принятия и оформления решений. Темп принятия решений должен соответствовать напряженности ситуации. Тут уместна аналогия с компьютером старой модели, который виснет, когда на нем запускают новую программу, требующую большей производительности, чем может дать его процессор. Также «виснут» и многие корпоративные штабы, где месяцами не могут принять решение, которое должно было быть принято в течение суток, а реализовано в течение недели. Что же им мешает? Какой песок попал в механизмы системы управления бизнесом?

Наряду с другими значительное влияние на темп принятия решений оказывает человеческий фактор. На практике основные причины торможения лежат в четырех плоскостях:

1. Плоскость гносеологии. Нет понимания. Человек не видит проблемы или ее решения, в его голове нет образа результата, он не может оценить риски и т.д. Ему не хватает знаний, опыта, информации, кругозора, навыков анализа, логического мышления;
2. Плоскость мотивации. Нет желания. Человек считает, что это его не касается, он не видит оснований для тревоги, не понимает, как это может на нем отразиться, какого вреда следует опасаться или какую пользу можно извлечь. Кроме того, интересы людей могут быть противоположны;
3. Плоскость психологического состояния. Нет воли, решимости. Человек находится в депрессии, в эйфории, в ярости, он не может принять новые реалии и смириться, продолжает надеяться на чудо, не способен рассуждать здраво;
4. Плоскость межличностных отношений. Нет единства, сплоченности. Команда управления разложилась. Сложились кланы и коалиции, которые противодействуют друг другу. Идет подковерная борьба. Энергия людей уходит на склоки.

Как показали исследования, и это подтверждает наша многолетняя консалтинговая практика, в экстремальных ситуациях рациональная мотивация, взывающая к разуму и опирающаяся на соображения выгоды или убытка, не работает. Напротив, попытки рассуждать логично демотивируют человека. В частности, он теряет веру в успех (см. определение экстремальной ситуации в начале статьи), ведь какой смысл браться за изначально невыполнимое задание? И вообще, получается, что надо (логично) сменить место работы, пока еще не поздно. Следовательно, поведение человека в экстремальных ситуациях должно быть иррационально! Оно должно противоречить здравому смыслу!

Иррациональное поведение свойственно человеку, когда им руководят эмоции. Например, страсть. Она подавляет другие желания, мобилизует внутренние резервы организма, концентрирует мысли на одной единственной цели и высвобождает огромную внутреннюю энергию в мощном душевно-телесном порыве. Страсть делает человека бесстрашным, он становится многократно хитрее и быстрее, сильнее и выносливее, чем обычно. Бог или природа наградили слабого человека страстями, чтобы он смог выжить.

Результатом мобилизующего менеджмента является четко сфокусированный выброс пассионарной энергии, т.е. хорошо управляемый направленный взрыв активности персонала, приводящий не только к успешному выходу из экстремальной ситуации, но и рывку вперед, значительному ускорению роста и развития бизнеса на длительный период.

Спектр мотивационных доминант²

Итак, для быстрого принятия решений и форсирования работ в экстремальных ситуациях от персонала фирмы требуется максимальное напряжение умственных способностей, физических и душевных сил. Зачем же сотрудникам фирмы доводить себя до изнеможения за ту заработную плату, которую им платят? Необходимо сказать, что если принимать во внимание только на размер денежного вознаграждения, то совершенно непонятно, почему в одних случаях люди ведут себя активно, берут и несут на себе огромный груз ответственности, а в других случаях проявляют полное безразличие к проблемам компании? Особенно часто нелогичное поведение (с точки зрения размера доходов и отношения к своим обязанностям) демонстрируют именно ключевые специалисты и высшее руководство фирмы.

Интересно, что наши западные коллеги проводили соответствующие исследования, но так и не смогли обнаружить связь между выдающимися достижениями или провалами лидирующих в рейтингах корпораций и размером доходов работающих в них топ-менеджеров. Значит ли это, что роль денег, как основного стимулирующего фактора в штатных ситуациях, отходит на второй план в ситуациях экстремальных? И если это так, то что же тогда мотивирует персонал на трудовые подвиги?

У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Если мы говорим о высшем руководстве, то здесь к каждому необходимо подбирать свой ключик, т.к. эти люди в особенности должны идти на работу с желанием выложиться по полной программе, а не отбыть положенное время.

По наблюдению автора, большинство руководителей считает, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это совсем не так. Что же тогда мотивирует управленца, почему он берет на себя ответственность в трудных ситуациях, генерирует идеи, решает задачи, «впрягается» в работу и тянет лямку или же, напротив, «выпрягается» и бросает все на самотек? В чем специфика интересов человека во власти? И как меняется доминанта его мотивации в зависимости от обстоятельств? Вот первый предмет нашего исследования.

Все дальнейшее изложение материала построено на основе сотен интервью, взятых у топ-менеджеров (первых лиц, их заместителей и главных специалистов) самых различных предприятий и организаций России в рамках консультационной практики, а также в ходе работы над научно-исследовательским проектом «Бизнес-элита».

Мотивация в динамике

Все начинается с желания. Потом запускается процесс мышления, когда обдумываются варианты, резервируются средства, откладываются дела, ищутся общие знакомые, придумывается повод, чтобы обратиться и т.д. Следовательно, если мы хотим, чтобы наши подчиненные так же активно искали способы решения производственных вопросов, как и своих личных, то давайте узнаем их желания и найдем способ их удовлетворения в увязке с достижением целей бизнеса.

Желание первое – достаток

Совершенно очевидно, что он является причиной многих наших поступков. Большинство людей хочет иметь хорошее жилье, машину, ездить в отпуск, одеваться, лечиться, завести семью, собаку и т.д. и т.п. Все это в совокупности очень точно называется «образом жизни». У каждого человека свое представление о том, какой образ жизни он хочет вести и, соответственно, какой статус и уровень доходов может дать ему эту возможность в конкретном месте его обитания. Оставим без ответа вопрос о том, под воздействием каких факторов формируется данное желание в мозгу вашего подчиненного, т.к. прежде нам важно понять, что он хочет или не хочет, а не почему.

Желание второе – перемены

И вот, когда человеку становится окончательно ясно, что даже если он сдохнет на этой работе, упираясь, как папа Карло без отпусков, выходных и праздников по …надцать часов в день, то все равно ему никогда не достичь желаемого уровня жизни, не вылезти из долгов и нищеты, тогда он начинает хотеть перемен. Теперь он хочет получить образование, поменять работу, сделать карьеру, сменить профессию, открыть свое дело, уехать в другой город или страну и т.д. и т.п. Острое желание перемен обычно приходит от безысходности. Однако необходимым условием осознания дальнейшей нетерпимости выносить сложившееся положение вещей является наличие реальных оснований для надежды на перемены к лучшему в случае, если предпринять решительные действия или совершить смелые поступки. Смирение исчезает вместе с появлением «луча света в темном царстве». Стремление подчиненных к переменам – самая надежная опора руководителя, который хочет вывести предприятие из кризиса. Стремление топ-менеджмента к переменам при неумелом управлении мотивацией может стать самой разрушительной силой для нормально функционирующего бизнеса.

Желание третье – почет и уважение

Однажды человек добивается поставленной цели. Приходит достаток, положение в обществе. Налицо такие символы успеха как отдельный кабинет, секретарь и персональная машина. Привычно сгорбленная спина распрямляется, походка приобретает важность, появляется осанистость. Ему есть, за что себя уважать: он чего-то в этой жизни достиг, состоялся и ему есть, чем гордиться. Теперь он хочет уважения к себе как к личности. Он легко оскорбляется, много переживает, строго следит за соблюдением табеля о рангах при проведении тех или иных мероприятий. Отмечает знаки внимания: как приняли, где посадили, чем угощали, лично попросили, отдельно упомянули, единственному доверили и т.д. Идет процесс самоутверждения. Он покупает дорогие вещи, т.к. они подчеркивают его новый статус. Люди должны видеть и знать, с кем имеют дело. Он думает о том, как выглядит сам, и обращает внимание на одежду других. Нередко он едет на родину, ищет встречи со старыми друзьями, угощает, дарит подарки, привлекает к себе внимание. У него появляется обостренное чувство собственного достоинства, он знает себе цену и не намерен прощать неуважительного отношения. В этот период жизни может появиться желание доминировать в обществе, подавлять и унижать других, в качестве своеобразной компенсации за прежние унижения. Яркий пример из другой оперы, но на тот же мотив – армейская дедовщина.

Желание четвертое – свобода творчества и самостоятельность

Вместе с общественным признанием приходит вера в свои силы и способности. У него спрашивают совета, к его мнению прислушиваются. К нему идут просить помощи и поддержки. Постепенно исчезают сомнения в своей непогрешимости, неуверенность и страх сделать что-нибудь не так. Человеку кажется, что в сфере своей профессиональной деятельности он все знает и все умеет. Ему кажется, что он уже может судить не только о своем труде, но и оценивать работу других, что он и начинает делать. Хорошо изучив свое дело, он вдруг начинает замечать, что все далеко не так сложно и совершенно. Многое можно улучшить. У него появляются идеи, он воплощает их в жизнь и получает одобрение. Процесс творчества захватывает очень быстро даже самую грубую натуру. Теперь его начинает тяготить работа в подчинении. Он может начать своевольничать: выслушает и сделает по-своему. Его коробит, когда начинают учить как надо делать работу, наставляют, делают замечания. Да он сам кого угодно научит! Он может сам руководить другими, ставить задачи и оценивать работу. Он знает, что творчески подойдет к любому делу и найдет выход из любой сложной ситуации. Он готов брать на себя ответственность. Короче, он хочет самостоятельности!

Желание пятое – принадлежность и понимание

И вот ему доверяют, он получил полную свободу действий. Как творческой натуре ему нужна оценка таких же состоявшихся в своем деле людей. Ему уже не интересно мнение толпы. Важна самооценка. Ему нет судьи, он сам и себя судит, и превзойти старается сам себя. Он прислушивается только к мнению авторитетных, состоявшихся в своем деле людей, с которыми ищет контакта и близко знакомится. Его тянет к таким же, как он, постепенно они образуют некий клуб, страту, профессиональный или сословный социум. Принципы устойчивости такого социума: независимость, примерное равенство потенциалов и наличие у каждого участника некой полезной отличительной особенности, придающей ему определенную функциональную ценность с точки зрения игры в команде. Такой «клуб» в духовном смысле закрыт для посторонних, принадлежностью к нему очень дорожат. Здесь они находят понимание, духовную поддержку, а при необходимости и дружескую помощь. Кроме того, добившись и «нахлебавшись» самостоятельности, он начинает понимать, что один в поле не воин. Греет душу чувство «защищенности в стае». Такие неформальные тусовки часто становятся реальной силой в научном мире или на политической арене и, тем более, в бизнесе.

Желание шестое – отличиться и соревноваться (соперничество, превосходство)

Человек, конечно, существо общественное. В силу этого, так же как в любой стае должен быть вожак, так и в любой команде должен быть лидер. Быстро формируется желание отличиться, стать первым среди равных. Состязательность, подначивание, игривость характерны для внутренних отношений всех, успешно прошедших этап духовного сближения команд. Приподнятое настроение, желание похвалиться достижениями, поспорить, померяться силами – нормальный психологический фон для дружеского общения. Для нашего героя это вовсе не стремление доминировать, подавить других. Это потребность отличиться, занять свое место, чтобы стать лучшим если не во всем, то хотя бы в чем-то своем, где ему уже не будет равных. И он готов принять вызов от любого, кто посягнет на его заслуженный авторитет, на завоеванную им территорию полезности, где его превосходство, в частности, как специалиста или руководителя, должно быть непререкаемо. На этом этапе развития личности необходимость доказывания своей правоты, демонстрации исключительных способностей и т.п. вызывает настоящий взрыв творческой и физической активности. В процессе бурной деятельности раскрываются и мобилизуются все резервы организма, доводя его порой до истощения.

Желание седьмое – предназначение и призвание

Соревнование каждому определило его место в общем строю. В процессе соперничества произошло распределение ролевых функций – кто на что способен. Стало ясно, кто должен первым принять вызов – это лидер, на него обращены все взоры, он – главная жертва и он не может сказать: «я не хочу», не потеряв при этом лица. На этом этапе жизненного пути человек осознает свое предназначение. Приходит понимание того, чего от него ждут, что он должен делать в той или иной ситуации. Человек начинает ощущать необходимость быть полезным, появляется желание о ком-то или о чем-то заботиться.

Интересно, но если до сих пор ему все время было что-то нужно для себя: красивой жизни, карьерного роста и положения в обществе, почета и уважения, творчества и самостоятельности, понимания и поддержки, лидерства и признания авторитета, то теперь он хочет не брать, а отдавать, не требуя ничего взамен. Он действительно испытывает радость от чувства выполненного долга. Доминирующим мотивом его поведения становится служение. Так миссионер отрекается от себя во имя служения богу путем обращения в веру дикарей.

И вот наступает момент, когда руководитель идет на работу не потому, что за это платят деньги, а потому, что он там нужен. Здесь прошли лучшие годы его жизни. Завод – это его детище и он никому не даст его разворовать и загубить. Теперь ему опять нужны деньги, много денег, но уже не для себя, а для завершения дела своей жизни, для детей, внуков, научного труда, проекта реконструкции и т.д. Еще он хочет успеть искупить какую-то вину, в чем-то покаяться. Доминантой его мотивации становятся жертвенность и самоотверженность, любовь и совесть, долг и стыд.

В таком состоянии души руководитель должен быть востребован. «Вы можете на меня положиться» – говорит он и просит доверить важное дело, послать на самый ответственный участок работы. Если на этом этапе человек осознает свою дальнейшую ненужность, то он начинает задавать себе вопрос: зачем дальше жить?

Личность человека, конечно, далеко не всегда развивается по описанной выше схеме. Бывает и так: молодой человек, с детства воспитанный как патриот и альтруист, столкнувшись с негативными сторонами нашей жизни, разочаровывается в людях, теряет веру в идеалы и постепенно деградирует как личность. Необходимо учитывать, что процессы созидания и разрушения в душе каждого человека идут одновременно.

Градация по критерию отзывчивости

С точки зрения руководителя важно знать не только, что человек хочет, но и как сильно он этого хочет? Проанализируем желания человека исходя из такой постановки вопроса.

Нулевой уровень: сознательный отказ, полное безразличие

Нуль эмоций, пуд презрения. Разве так бывает? Бывает и имеет широкое распространение! Если мы говорим о материальном достатке, то в патологической форме это так называемая ангедония (потеря интереса к получению удовольствий), особенно свойственная быстро обогатившимся предпринимателям. Многим специалистам и руководителям, полностью поглощенным своими проектами или бизнесом, становится совершенно безразлично, как они живут и выглядят. Если вы попытаетесь заинтересовать такого человека рублем, то он просто не станет тратить время на то, чтобы вас выслушать. Более того, он может начать глубоко презирать вас за такое предложение как человека мелкого и меркантильного.

Первый уровень: вялая реакция, ориентация на мнение окружающих

Он весь в сомнениях. Вообще говоря, Вам еще надо убедить человека, что ему это нужно и что это важно для него. Его согласие еще не означает готовность выкладываться. Есть – хорошо, не будет – тоже ничего страшного: бог с ним, не очень-то и хотелось.

Второй уровень: осознание необходимости, но пассивное ожидание

Вот уже можно на что-то опереться. Человек хочет, может быть, даже очень, но ничего не делает для того, чтобы получить желаемое. Ваше правильно сформулированное предложение привлекает внимание. Вы увидите неподдельный интерес получить или страх потерять. Зная, чего хочет человек, и предлагая дать или угрожая отобрать (деньги, перспективу профессионального развития, престижную работу, самостоятельность, товарищеские отношения, возможность отличиться или быть полезным), вы уже можете смело ставить на него. Он может стать вашей опорой как надежный исполнитель.

Третий уровень: решимость, целеустремленное поведение

В этом случае человек видит в вашем лице способ удовлетворения своих желаний. В его поведении ярко выражена установка на достижение. Вряд ли вы вообще успеете что-либо предложить. Скорее всего, предлагать будут вам: сделать то-то и то-то, решить ту или иную проблему. Условия, как правило, выдвигаются приемлемые, демонстрируется готовность идти на компромисс. В этой ситуации для руководителя главное понять, что именно интересует исполнителя в этой работе, задании или проекте.

Четвертый уровень: страсть, готовность идти на жертвы

В некоторых случаях человек присваивает поставленной цели высший приоритет. Это больше похоже на одержимость, когда все желания подчиняются одной цели. Можно быть уверенным, что он рано или поздно добьется своего, но какой ценой? Жертвами в этой гонке за миражем могут стать семья, друзья, здоровье и т.д.

Принцип симметрии

Еще древние мудрецы заметили: человеком движет страх и мечта. В народной поговорке говорится: кнут и пряник. Для целей данного исследования лучше подходит: стремление избежать и стремление достичь. Собирательный образ руководителя, рассмотренный выше, все же не полон, поскольку он изображен с одной лишь точки зрения: стремления достичь. На самом деле мотивационная модель человеческой личности симметрична. По мере удовлетворения потребности позитивная мотивация на достижение естественным образом переходит в негативную — на избежание. Кто тяжким трудом создал себе материальное благополучие, то боится его потерять, кто поднялся к вершинам власти, тот не хочет опускаться вниз, кто заслужил признание и уважение людей, тому не безразлично, что о нем подумают люди и т.д. Необходимо помнить, что негативная не значит плохая. Это другая форма, другая стадия развития личности.

Страсть возгорается, когда проводимая политика мотивации опирается не на рассудок, а на сильные чувства. Для этого руководитель должен знать, какими страхами и тревогами, мечтами и надеждами живут его подчиненные, т.е. какие струны души необходимо затронуть, чтобы зажечь в человеке страсть.

Дабы разобраться в поведении персонала в экстремальных ситуациях, введем новое понятие.

Мотивационная доминанта – это источник желаний, способный стать господствующим и подавить другие очаги активности. Грамотная стимуляция актуальной для человека мотивационной доминанты переводит его в пассионарное состояние. Для эффективной стимуляции мотивационных доминант необходима информация, которая содержится в Спектре мотивационных доминант.

Спектр мотивационных доминант является источником информации о мощных силах, управляющих поведением человека изнутри. В таблице 1 представлен общий вид Спектра, а также пример его формы для конкретного человека (выделено серым цветом, а черным цветом отмечены наиболее актуальные для него в настоящий момент желания).

Таблица 1. Пример спектра мотивационных доминант конкретного топ-менеджера



Для управленческого персонала спектр составляется на семи участках:

• достаток;
• перемены;
• уважение / признание;
• самостоятельность / свобода творчества;
• принадлежность;
• соревнование;
• предназначение.

Представленный перечень доминант управленческого персонала – это только небольшой участок спектра мотивации человека. Полный спектр человеческих страстей значительно шире, однако как показали исследования автора, именно эти участки спектра мотивации наиболее насыщены страстями у большинства руководителей предприятий и организаций. Поэтому для других категорий персонала необходимо проводить дополнительные исследования и соответственно строить систему мотивации в экстремальных ситуациях с опорой на другие участки спектра.

Чтобы измерить интенсивность «свечения» того или иного участка спектра, используется следующая градация внутреннего напряжения (см. графу Интенсивность в Таблице 1.)

0 – отсутствие реакции, полное безразличие, сознательный отказ;
1 – вялый интерес, для появления активности требуется оказывать давление;
2 – желание есть, но целевое поведение отсутствует, состояние ожидания раздражителя;
3 – целеустремленное поведение, активная деятельность для достижения / избежания;
4 – страстное желание достичь / избежать, готовность идти на серьезные жертвы.

Типология спектров Ясно просматриваются следующие типы спектров (см. рисунки в Примере 3). Спектр может быть интенсивным – человека одолевают желания и страсти (рис. 1), и бедным – человеку уже многого не надо (рис.2). Спектр может быть двухсторонним (рис. 1, 2) и односторонним – тревожный/осторожный (рис. 3) или беспечный/смелый (рис. 4) человек. В молодости спектр нередко напоминает конус (рис. 5), а с возрастом может стать похожим на пирамиду (рис. 6).



Спектр пассионария крестообразен. Его пассионарность может активироваться в любой доминанте, поэтому для наглядности на рис.7 их несколько.

   

Рис. 7

Все желания пассионария подчинены одной страсти, больше его ничего не интересует, поэтому большинство доминант обнулены. Зато интенсивность «свечения» этой одной, что называется, «зашкаливает», т.е. показывает 4 в плюсе или в минусе, а, как правило, и там, и там. На интервью он абсолютно пассивен, пока разговор не коснется больного для него вопроса. С этого момента он и говорить больше ни о чем не может, все сводится только к этой теме. Глаза загораются, щеки пылают, речь бурлит, слова проглатываются. Причем часто окружающие даже не догадываются о кипящих в нем страстях. Так, сидит себе тихий человек, не от мира сего, делает свою работу, и ладно.

На вид спектра накладывают свой отпечаток воспитание и характер работы, социальная среда и условия жизни, взлеты и падения, которыми изобилует судьба любого руководителя или иного одаренного специалиста, а также множество других факторов, влияющих на формирование личности. Поэтому форма спектра не только индивидуальна, но и постоянно меняется вместе с человеком. Важно понять, что нет спектра хорошего или плохого – все зависит от сложившейся в бизнесе ситуации и характера решаемых по должности задач!

Теперь представьте себе, что будет, если в одной команде управления собрать только страстные или только выгоревшие, только авантюрные или только тревожные личности. А так зачастую и происходит. Как результат одни взрывают бизнес изнутри, а другие хоронят заживо. Но большинство команд просто не уравновешены и раздираются внутренними противоречиями т.к. их формирование ведется вслепую, без учета пассионарной энергетики людей.

На примере Спектра конкретного человека (в начале раздела) черными квадратиками отмечены наиболее актуальные для него на момент интервью доминанты. С течением времени, наступлением тех или иных событий, они меняются, так же как и весь спектр. Важно понимать, что эти желания – не черты характера человека, а отражение его тревог и надежд в настоящий момент времени. Они сложились в результате стечения множества обстоятельств. Через какой-то период его мотивационное состояние может измениться, поэтому изучение мотивации ключевых сотрудников необходимо повторять хотя бы раз в год. Темп изменения спектра у разных категорий персонала разный. Анализ спектра помогает безошибочно построить систему укрепления лояльности компании и обеспечить поддержку назревших преобразований. В любом случае, перед тем, как запускать серьезные реформы на предприятии, следует изучить доминирующие настроения персонала, наличие и активность пассионариев, необходимость их введения в проектную команду или нейтрализации.

Анализ спектра дает массу информации о том, на какие чувства человека давить бесполезно, а на чем можно «подцепить», увлечь, а также какие темы лучше вообще не трогать, чтобы не задеть за живое. С какими словами лучше обратиться за помощью, а какими словами деликатно «поставить на место». Также становятся очевидны его достоинства и недостатки: для какой работы и для каких заданий он подходит наилучшим образом и сможет отличиться, а на какую работу его лучше не посылать во избежание неприятностей для него же. Собственно способность понимать людей, находить общий язык, а также лучшее применение каждому человеку и делает руководителя социальным архитектором. Благодаря спектру мотивации теперь каждый руководитель может приблизиться к этому уровню работы с людьми.

Хорошо ли для подчиненного, когда руководитель знает его спектр? Безусловно! Кто же не будет доволен, если его интересы как личности становятся предметом внимания и заботы со стороны руководителя? В ходе консалтинговой практики автор слышал много слов благодарности от людей за наладившиеся отношения с руководителем. Невозможно эффективно работать с человеком, если не знать его Спектра мотивации.

Спектр мотивации – ключ к пониманию поведения человека.

Для построения Спектра необходимо взять двухчасовое интервью. Однако, если вы хорошо знаете человека, то можете попытаться построить его спектр самостоятельно. Первый же взгляд на спектр снимет массу вопросов. Например, если сотрудник, не оправдывает ваши надежды, то вы обнаружите причины его несостоятельности или пассивного поведения. Разочарование в людях - одна их главных причин раздражения руководителя при работе с персоналом. Дальше просто: или найдите нужные слова (их подскажет спектр) или перестаньте надеяться на невозможное (в этом также убедит вас спектр). Как говорят французы: понять, значит простить!

В управленческой практике информация, содержащаяся в спектре мотивации сотрудника (или категории персонала), необходима постоянно, но особенно она востребована, когда следует:

• убедиться в правильном решении кадрового вопроса. Анализ спектра на порядок поднимает точность попадания при решении кадровых вопросов в высшем и среднем звене управления;
• вести персональную политику мотивации в отношении ключевого специалиста. Анализ спектра позволяет не только убедиться в правильности выбора, но также сразу правильно выстроить личные отношения и активировать пассионарность в экстремальных ситуациях;
• повысить эффективность мотивации персонала в целом. Спектр незаменим при разработке программ мотивации с учетом интересов отдельных категорий персонала. Для этого строится интегральный спектр мотивации по результатам работы с фокус-группами. Анализ интегрального спектра позволяет эффективно направлять пассионарную энергию людей на решение актуальных задач;
• оздоровить межличностные отношения между членами команды управления. При наличии угрозы разрастания конфликта анализ спектров его участников позволяет принять наиболее эффективные меры для быстрой нормализации ситуации. В случае падения исполнительской дисциплины или наличия подозрений в нелояльности анализ спектра проблемных членов команды дает возможность руководителю принять наиболее адекватные сложившейся ситуации меры;
• предпринять наиболее эффективные меры для укрепления коллектива. Анализ интегральных спектров выводит целевые мероприятия по укреплению чувства корпоративной гражданственности, сплочению коллектива и повышению авторитета высшего руководства на уровень максимально возможной эффективности воздействия на разум и чувства каждой целевой категории персонала.

Быстрое решение всех вышеперечисленных задач наиболее актуально в экстремальных ситуациях.

Пассионарный фон

Спектр мотивации человека также уникален, как отпечатки его пальцев. Но если капиллярный узор на наших пальцах неизменен, то спектр мотивации динамично меняется всю жизнь. Среди всего многообразия спектров легко просматриваются определенные типажи с точки зрения интенсивности желаний. Попробуем их описать, несколько сгущая краски для лучшей узнаваемости образа. Это даст нам возможность впоследствии вычислить пассионарный фон организации и таким образом оценить ее жизнеспособность в эпоху перемен.

Первый тип – человек с потухшими глазами, назовем его условно – «аскет», хотя для некоторых аскетов больше подходит определение «пофигист». Обычно это то, что называется, выгоревший человек. Он не стремится увеличить свое благосостояние и не боится потерять то, что имеет. Его все устраивает, так как он смирился со своим положением. Его не трогает мнение о нем окружающих. Он не любознателен, так как считает, что все знает или что безнадежно отстал и поэтому не может сказать ничего нового. Он избегает лишнего общения и не пытается доминировать в компании. Он постепенно снимает с себя ответственность за все, что раньше было для него дорого, т.к. не видит возможности выполнять свои обязанности так же хорошо, как делал это прежде.

В чистом виде такие люди среди руководителей не встречаются. Потому, что если руководитель ломается психологически, то у него просто нет шансов сохранить свое положение в системе управления фирмой. Собственно он и не пытается это делать – добровольно слагая с себя все полномочия, он уступает место молодым и рьяным. Хотя иногда такой человек может долго служить ширмой для тех, кто, входя в его ближайшее окружение, подчиняет себе его волю и фактически начинает править от его лица. Исторический пример – Брежнев. Другой пример – влияние Распутина на Николая II и его семью.

Конечно, такое состояние души может наступить у человека в любом возрасте. Это может быть результатом пресыщения, но обычно зависит от того, какой силы удары судьбы пришлось перенести. Далеко не всем, на чью долю выпали тяжкие испытания, удалось вынести их достойно, сохранить уважение к себе и не разочароваться в людях.

Если так сложилось, что в руководстве фирмы доминируют аскеты, то, вероятнее всего, в скором будущем ее ждут смутные времена. Сразу после ухода на покой «великих старцев» заканчивается «период застоя» и начинается яростная борьба за власть между наиболее сильными представителями новой генерации руководителей. Как правило, далее следует быстрая смена первых лиц в результате «дворцовых переворотов», изгнание их приверженцев, чистка рядов, ослабление позиций на рынке, попытки враждебного поглощения и т.д.

Второй тип – довольный жизнью и потому миролюбивый человек. Назовем его условно – «пацифист».

Обычно это человек, который добился от жизни того, чего хотел. Скромные запросы облегчают ему решение такой задачи. С детства его учили не выделяться, жить как все, довольствоваться малым. Он не ставит себе амбициозных целей, его интересы ограничены. Все, что должно быть у человека: семья, дети, достаток, уважение в обществе приходит в свой срок не как результат его целенаправленных усилий, борьбы за место под солнцем, а в силу естественного течения жизни и, конечно, трудолюбия. Нередко изложение жизненной философии звучит примерно так: «Вот я, например, живу не лучше и не хуже других. Бедные – просто лентяи, а тем, кто стремится к славе и богатству следует быть скромнее. Зачем им столько? В гроб с собой все не унесешь. Главное – это уважение людей. Богатых то, кто уважает? Их же любят за деньги – они мучаются из-за этого, несчастные люди».

К «пацифистам» относятся мещане, обыватели. Они всегда стремятся образовать общину – сплоченную группу людей с устоявшимся мировоззрением, где осуждаются излишества и подавляется индивидуальность личности. Они сильны взаимной поддержкой. Это трудолюбивые, добрые, отзывчивые на чужую беду люди. Мораль и философия жизни мещанина, а также работящего и потому зажиточного крестьянина, чужды героических порывов. Они тяжелы на подъем. Их надо очень сильно разозлить, чтобы они взялись за оружие. Их не любили коммунисты за инертность и невосприимчивость к революционным лозунгам.

«Мещан» среди руководителей мало. Это не предприниматели. Это скорее старосты – люди основательные, честные, ответственные за ведение общинных дел. Для них руководящая работа – это исполнение долга, большая ответственность, тяжкий крест. Если они оказываются на руководящих должностях, то только, для того, чтобы глядеть за чужим добром, управлять уже отлаженным бизнесом как ставленники, родственники, «свои люди».

Третий тип – человек озабоченный. Он осознает или чувствует наличие проблемы. У него серьезный или хмурый вид. Обстоятельства складываются так, что он не удовлетворен своим теперешним положением, но или не знает, как можно его изменить или не привык заставлять себя думать. Однако он легок на подъем. Если ему предлагают реальную возможность решить важную для него на сегодняшний день проблему, то он, не задумываясь, встает в строй. Это резервист. Их количество определяет силу любого движения или сопротивления, так как у них есть проблемы, и они осознанно принимают решение пойти за кем-то, также как, например, повстанцы или ополченцы.

Резервист – по определению – исполнитель. Если это руководитель, то на вторых ролях, как заместитель, ключевой специалист. >Четвертый тип – человек мобильный, целеустремленный, активный. Он не ждет, когда кто-то решит его проблемы. Он легко увлекается, привык сам ставить себе задачи и решать их. Также как путешественник он упорно прокладывает свой путь, самостоятельно преодолевая одно препятствие за другим. Ему интересно жить, так как он всегда в движении. У него открытое лицо и ясный взор, ему верят. Он может быть одиноким странником, но обычно к нему примыкают попутчики, они образуют караван, и он как купец ведет его к намеченной цели. Это активист. Активисты составляют ядро движения.

Активист – это, несомненно, человек с задатками предпринимателя, руководителя, лидера. Когда встает вопрос: кто поведет наш караван? Все взоры обращаются к нему.

Пятый тип – человек одержимый идефикс, страстью – пассионарий. Это человек с горящими глазами. В них виден огонь, который испепеляет его душу. Но нередко они прикрыты, так как он погружен в свои мысли, и вы можете долго не догадываться кто перед вами до тех пор, пока не затронете больную для него тему. Вот тут этот тихий скромный внешне ничем не примечательный человек преобразится. Его глаза засверкают, поток красноречия обрушится на собеседника в стремлении убедить его, обратить в свою веру, доказать свою правоту и объяснить, как это важно.

Спектр мотивации пассионария близок к спектру аскета, так как ослепленный своей страстью он или равнодушен к обычным радостям жизни или отрекается от них. Но есть одно важное отличие. В одном из участков спектра проходит поперечная черта, которая доходит до самого края. Именно здесь находится предмет страсти пассионария. Из-за него он забывает обо всем: семье, времени, боли. Поглощенный работой, он способен не спать сутками и найдя решение, доведя дело до логического конца, счастливый он уронит голову на кипу бумаг здесь же на рабочем столе или будет еще долго гулять по ночному городу, пока не встретит восход где-нибудь на полпути между работой и домом.

Так же, как в природе не существует химических элементов в чистом виде, так и среди людей сложно встретить рафинированного пассионария или, допустим, аскета. Важно понять, что человек постоянно меняется с возрастом, а также под влиянием событий и мнения окружающих. Иногда доказательство своей правоты или восстановление доброго имени становится делом чести. Активируется третья доминанта в негативе (стремление избежать позора, стереть клеймо). Вспомним Барклая де Толи, которого обвиняли в пособничестве французам и, который искал смерти на бородинском поле. Под ним было убито несколько лошадей, рядом погибли 2 адъютанта и было ранено 9 офицеров, а он даже не был ни разу ранен, но разве это принесло ему облегчение?

Начиная жизнь как ярко выраженный пассионарий, остывая, вспыхивая вновь, растрачивая свою жизненную энергию на какие-то важные для него дела и проекты, человек постепенно устает от жизни. Многие, расставаясь с ней, совсем не жалеют об этом.

Итак, с каким человеческим материалом мы имеем дело на предприятии? Ответ на этот вопрос подскажет нам, что делать в экстремальной ситуации дальше. Введем понятие пассионарный фон – это аналог пассионарного напряжения, которым оперирует Гумилев.

Очень точную оценку жизнеспособности бизнеса дает индикатор пассионарного фона организации – Pf. Его значение может находиться в диапазоне от 0 до 4.

Чтобы посчитать Pf необходимо построить спектры мотивации членов команды управления. К ним автор относит тех людей, которым руководитель доверяет или вынужден доверять в силу их ключевого положения в бизнесе. Следовательно, они участвуют в принятии важных решений или влияют на них. Обычно таких входящих в «ближний круг» людей набирается от 7 до 15. Рассматриваем спектр мотивации каждого человека и в зависимости от его интенсивности присваиваем вес: 0, 1, 2, 3, или 4.

• 0 – интенсивность желаний колеблется между 0 и 1 (аскет)
• 1 – доминирует 1 (не важно в плюсе или минусе) (пацифист)
• 2 – доминирует 2 (не важно в плюсе или минусе) (резервист)
• 3 – есть много «всплесков» до 3 (например, как в табл. 1) (активист)
• 4 – на одном из участков наблюдается «выброс энергии» до 4 (пассионарий)

Дальше суммируем веса и делим на число человек.

• Если Pf компании лежит в интервале от 0 до 1, значит, фирма умирает, независимо ее финансового состояния или положения на рынке в настоящий момент. Инвестиции в ее развитие также эффективны как мертвому припарки.
• Если Pf лежит в диапазоне от 1 до 2, то фирма деградирует, но еще жизнеспособна.
• Если Pf попал в интервал от 2 до 3, то фирма развивается, опять же независимо от ее текущего финансового состояния или доли рынка. Стоит внимательно изучить возможность капитальных вложений в ее будущее.
• Если значение Pf превысило 3, то фирма, скорее всего, балансирует на грани между стремительным ростом и внезапным расколом в руководстве со всеми вытекающими отсюда последствиями. Это хороший объект для венчурных инвестиций со стороны людей способных укротить и сконцентрировать на целях развития пассионарную энергию ее команды.

Трагические события прошлого века выкачали из России целые поколения пассионариев. Одни были истреблены в гражданскую и отечественную войну, другие сгинули в сталинских лагерях, третьи были изгнаны из страны, четвертые сами уехали искать счастья на Запад, а остальные рвутся жить в столице. Как следствие, сегодня в регионах низкий пассионарный фон. Страшнейший кадровый голод на зрелых руководителей и ярких личностей. Для возрождения экономики их требуется сотни тысяч! Их кипучая энергия необходима, чтобы запустить в работу миллионы дерзких проектов, которые, сливаясь, образуют мощный поток, наполняющий жизнью корпуса заводов и фабрик. Необходимо создать организационные механизмы выявления и активизации пассионариев. Их нужно подготовить как руководителей и специалистов. Нужно учиться направлять их энергию в конструктивное русло. Нужна система управления пассионарной энергетикой Бизнеса.

---

¹ Первоначально автор использовал термин «Экстремальный менеджмент», но впоследствии изменил его на более точный по смыслу «Мобилизующий менеджмент».

² Первоначально автор использовал термин «Спектральная модель мотивации», но впоследствии изменил его на более точный по смыслу: «Спектр мотивационных доминант» или просто «Спектр мотивации».

Версия для печати