Библиотека управления

Двадцатимильный марш для постоянного роста: дисциплина и самоконтроль

Джим Коллинз, Мортен Хансен, пер. Л. Сумм Глава из книги «Великие по собственному выбору»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"
Мы просто не знаем, что готовит нам будущее1.
Питер Бернстайн

Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать. Оглянитесь на прошедшие пятнадцать лет, вспомните, что произошло за это время, какие, вопреки любым ожиданиям, случались передряги — в мире, в стране, на рынках, в личной жизни. Мы удивляемся, изумляемся, бываем шокированы и крайне редко можем похвастаться, что точно предвидели грядущее. Никому не дано безошибочно предугадать изгибы и повороты собственной судьбы. Жизнь — непредсказуемая штука. Это не хорошо и не плохо. Так устроено — мы же не спорим с законом всемирного тяготения. Наша задача — управлять своей жизнью даже при таких обстоятельствах.

В основе этой книги лежат результаты девятилетнего исследования, которое мы начали в 2002 году, когда Америка очнулась от гипноза стабильности, безопасности и гарантированного изобилия. Долговременный рост внезапно остановился. Избыток госбюджета обернулся дефицитом. Атака террористов 11 сентября 2001 года вызвала всеобщий ужас и гнев, за ними последовала война. А в это время по миру совершали свой беспощадный и губительный поход технологическая революция и глобальная конкуренция.

Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие — нет? Чем те, кто прекрасно справляется с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?

Мы не выбирали вопросы для исследования — они сами выбрали нас. Вопросы хватали нас за глотку и рычали: «Не выпущу, не дам тебе вздохнуть, пока не ответишь!» Исследование захватило нас, потому что мы живем в постоянной тревоге, в гложущем ощущении уязвимости, ведь наш мир становится все менее упорядоченным и понятным. Вставшие перед нами вопросы представляли не только интеллектуальный, но и сугубо личный интерес. Работая со своими учениками, с руководителями компаний и социальных организаций, мы чувствовали эту тревогу и в них. События прошедших лет лишь способствовали росту напряжения и растерянности. Что будет дальше? Уверенно можно сказать лишь одно: этого никто не знает.

И тем не менее некоторые компании и их лидеры великолепно ориентируются в этих бурных водах. Они не только реагируют на ситуации — они их создают. Они не просто выживают — они побеждают. Они не просто преуспевают — они процветают. Эти люди строят великие компании, которые всегда остаются на плаву. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто хаос, ненадежность, нестабильность — это благо: компании, лидеры, организации, общества процветают не благодаря хаосу. Но они могут процветать и в условиях хаоса.

Чтобы разобраться, как они это делают, нужно было отобрать компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации и благодаря своей работе достигли величия, причем сделали это в нестабильной обстановке, среди мощных, неподвластных им стихий, вызывающих быстрые перемены, непредсказуемых и таящих неведомую опасность. Затем мы сравнили эти компании с контрольной группой — с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают некоторым компаниям процветать даже во время хаоса.

Допустим, вам представилась возможность сделать инвестиции в компанию А или в компанию Б. Обе компании невелики, принадлежат к быстро развивающемуся сектору экономики, создают революционные технологии и опираются на стремительно растущий спрос. Их продукты, круг клиентов, шансы и риски достаточно схожи — идеальная пара для сравнения.

Доходность компании А в ближайшие 19 лет составит в среднем 25% в год.

Доходность компании Б за тот же период составит в среднем 45% в год.

Подумайте: в какую компанию вы предпочтете вложить свои сбережения?

Большинство людей, и мы сами в том числе, инвестировали бы в компанию Б — если нет никаких дополнительных оговорок.

А теперь добавим оговорку: стандартное отклонение чистой прибыли (показатель устойчивости компании) у компании А в этот период не превысит 15%.

У компании Б за те же годы отклонения могут достигнуть 116%.

Компания А будет расти последовательно, контролируемо; ее доходность в течение 16 из 19 лет останется ниже 30%, но 20% и более в год она гарантирует. Развитие компании Б будет гораздо более хаотичным, неконтролируемым: в течение 13 из 19 лет ее доход превысит 30%, но будут у нее взлеты — до 313% годовых и падения — на 200%2.

Сейчас вы уже начинаете подозревать, что лучше уж вкладываться в компанию А, пусть компания Б и растет быстрее. И вы правы. Но вы даже не подозреваете, насколько лучше компания А. Посмотрите на график «Прибыль на доллар инвестиций. Компания А по сравнению с компанией Б».

Рис. 1. Прибыль на доллар инвестиций Компания А по сравнению с компанией Б

Компания А — это Stryker, компания Б — USSC. Каждый доллар, вложенный в Stryker в 1979 году, когда компания прошла первичное размещение акций, к 2002 году (если акционер не прикасался к этому вложению) умножился более чем в 350 раз. Каждый доллар, вложенный в тот же самый день в USSC, к 1998 году принес сводную прибыль ниже средней доходности по рынку, а затем... Компания просто исчезла из нашего графика. При всем своем замечательном росте USSC капитулировала и согласилась на слияние, навсегда утратив шанс возродиться великой3.

Двадцатимильный марш Джона Брауна

Вы стоите у кромки Тихого океана в Сан-Диего. Ноги в воде, взгляд обращен в сторону суши. От залива Мэн Атлантического океана вас отделяют три тысячи миль. Дальний путь.

В первый день вы проходите 20 миль — пересекаете город.

На второй день — двадцать миль. И в третий — снова двадцать, и вот вы уже в пустыне. Там жарко, под сорок градусов, и хотелось бы раскинуть палатку и посидеть в тени. Но вы себе этого не позволяете. Вперед, вперед, нужно преодолеть 20 миль. Держим ритм. Двадцать миль в день.

Переход через пустыню завершился. Стало прохладнее, ветер дует в спину, идти легко. Можно было бы увеличить переходы, но вы сохраняете прежний ритм, бережете силы. Двадцать миль в день. Вы дошли до высокогорья Колорадо, в лицо бьет снежная крупа, температура воздуха ниже нуля — пересидеть бы в палатке. Но утром вы поднимаетесь, одеваетесь потеплее и преодолеваете свои 20 миль.

Ритм, ритм, ритм — 20 миль, 20 миль, 20 миль, — и вот вы вновь в долине, наступила дивная весна, можно пройти хоть 40, хоть 50 миль в день, но вы себе это не позволяете. Выдерживаете ритм — 20 миль в день. И так вы придете к Мэну.

А вот другой человек, который вышел в один с вами день из Сан-Диего. Он полон предвкушения, рвется в бой, за первый день преодолевает 40 миль. Страшно устав после такого подвига, он просыпается наутро в пустыне — температура за сорок. Он решает подождать, пока станет прохладнее: «Погода улучшится — все наверстаю». И он придерживается такой схемы — огромные переходы в хороший день, отдых в палатке в плохую погоду, — покуда пересекает западные штаты.

Как раз перед Колорадским нагорьем на долю этого путешественника выпадает подряд несколько дней хорошей погоды, и он пользуется ими на всю катушку, преодолевая ежедневно по 40-50 миль, чтобы наверстать упущенное. В результате, когда этот путник начинает восхождение и попадает в буран, силы у него на исходе. Едва уцелев, он прячется в палатку и остается пережидать зиму.

Весной, страшно ослабевший, он отваживается вылезти и продолжить поход к Мэну. К тому времени, когда он пересечет границу Канзаса, вы равномерными двадцатимильными переходами уже достигнете Мэна. Вы победили — и с большим отрывом.

Stryker — это двадцатимильная компания.

Когда Джон Браун стал в 1977 году CEO компании Stryker, он установил конкретные параметры работы, чтобы обеспечить постоянный прогресс: 20% роста прибыли ежегодно. Это не было целью, пожеланием, надеждой, мечтой или пророчеством — говоря словами самого Брауна, то был «закон». Он внедрил свой закон в культуру компании, сделал его образом жизни4.

Браун учредил «Приз подводной маски» для тех, кто отставал от заданного параметра: 20% — уровень воды, нырнул ниже — получай маску. Представьте себе, какое унижение — получить от Джона Брауна маску с крепежом, чтобы вешать на стену всем напоказ: вы, мол, тонете. Сотрудники из кожи вон лезли, чтобы избавиться от подобного украшения5.

В таком духе организовывались и собрания: в актовом зале менеджеры по продажам распределялись в соответствии с их достижениями: представители регионов, осуществивших свой двадцатимильный марш, усаживались в первых рядах, отставшие — на галерке6.

Ежегодные отчетные собрания в Stryker заканчивались завтраком у президента компании. Те, кто сумел пройти свои 20 миль, садились за один стол с Джоном Брауном, неудачников угощали в другом месте. «Их тоже хорошо кормят, — комментировал Джон Браун, — но никто не хочет оказаться там»7.

Если какое-то подразделение компании два года подряд не выполняло план, Джон Браун сам включался в его работу и трудился сверхурочно, возвращая команду на верный маршрут. «Нам нужно выяснить, что требуется сделать, чтобы решить эту проблему», — спокойно предупреждал сотрудников Браун, и все чувствовали, сколь нежелательно навлекать на себя его «помощь». Как пишет Investor's Business Daily, «извинений Джон Браун не принимал. Неудачная ситуация на рынке? Курс валют негативно сказывается на ваших результатах? Наплевать». Описывая проблемы, с которыми компания столкнулась в Европе, в том числе из-за неблагоприятного курса валют, аналитик отмечал: «Трудно определить, в какой мере тут сказались внешние факторы, но в Stryker подобные объяснения во внимание не принимали»8.

С того момента, как Джон Браун стал в 1977 году CEO этой компании, и до 1998 года, когда USSC, с которой мы сравниваем Stryker, прекратила самостоятельное существование, Stryker более чем в 90% случаев (из рассмотрения исключается необычайно удачный 1990 год) благополучно осуществляла свой двадцатимильный марш-бросок. И это постоянное жесткое требование к самому себе и каждому сотруднику столь же постоянно и жестко сдерживалось ограничением: не заходить чересчур далеко, не допускать слишком быстрого роста в течение года. Представьте себе, как давит Уолл-стрит, побуждая наращивать обороты, чтобы обогнать конкурентов, но при этом Stryker чаще давала меньший прирост, чем USSC. Судя по Wall Street Transcript, многие обозреватели критиковали Брауна за недостаток агрессивности. Однако Браун сознательно придерживался раз и навсегда выбранного темпа, не обращая внимания на критику и требования ускорить рост компании в годы бума9.

Джон Браун понимал, что для постоянного роста требуются оба элемента двадцатимильного марша: и нижняя планка, и потолок, высота, которую вы должны взять, и предел, выше которого не следует подниматься. Нужны честолюбивое стремление к цели и сдерживающий самоконтроль.

Было бы трудно подыскать более точный и поразительный контраст с историей Stryker, чем фантастический взлет и падение USSC. В 1989 году объем продаж USSC составлял $345 миллионов, в 1993 году достиг $1,2 миллиарда — 248% роста всего за три года. USSC развивалась стремительно и агрессивно и поставила все на новую линию производства шовных материалов, вступив в борьбу с Johnson & Johnson, чье подразделение Ethicon контролировало 80% этого бизнеса. Получив даже 10% этого рынка, USSC увеличила бы свой объем продаж на 40%, однако основатель компании Леон Хирш презирал тех, кто мыслит так мелко. «Я буду разочарован, если мы получим всего 10%, а Ethicon будет на вершине». USSC впихивала свой инвентарь в больницы с таким усердием, что, как сообщает Wall Street Journal, «среди мифов, порожденных напористым маркетингом USSC, есть и предание об агенте по продажам, который наложил столько шовного материала на полки в кладовой некоей больницы, что этажом ниже рухнул потолок». По экспоненте росли и продажи только что разработанного инструмента для лапароскопического удаления желчного пузыря (лапароскопия — малоинвазивное (минимальный по объему нанесенной травмы способ диагностики и оперативного лечения) хирургическое вмешательство), но USSC рассчитывала продавать гораздо больше, если ее оборудование начнут применять и при других видах хирургических операций10.

И тут — бабах! — на USSC обрушивается череда катастроф. Призрак затеянной Клинтоном реформы здравоохранения посеял панику, больницы отказались от дополнительных закупок. Врачи не проявили особого желания использовать новое лапароскопическое оборудование в других операциях, помимо удаления желчного пузыря. Johnson & Johnson оказалась весьма грозным конкурентом на рынке шовного материала: она дала жесткий отпор амбициозному выскочке и удержала практически всех своих клиентов. Затем Johnson & Johnson перешла в атаку, отбила у USSC ее основной бизнес — оборудование для лапароскопии, и всего за три года захватила 45% внутреннего рынка. Доходы USCC резко сократились и к 1997 году оставались ниже пиковых значений 1992 года, а в конце 1998 года компания прекратила борьбу, влившись в концерн Tyco11.

Двадцатимильный марш - такого мы не ожидали

Приступая к исследованию, мы предполагали, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, огромными прыжками, что они стараются всякий раз оседлать большую волну и мчаться вместе с ней. Действительно, эти компании растут и не упускают замечательных возможностей, но, как выяснилось, их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и в куда большей степени склонны к большим прыжкам, радикальным переменам и тому подобным авантюрам. Десятикратники строго привержены принципу, который мы назвали двадцатимильным маршем: они с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении долгого периода равномерное ускорение — а их соперники именно это правило и не соблюдают.

Двадцатимильный марш не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1] вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2] вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период с 1990 по 2003 год американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч сотрудников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной12.

Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-Сити, Талса, Альбукерке, Финикс, Лос-Анджелес — на Восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех (см. рис. 213).

Рис. 2. Двадцатимильный марш Southwest Airlines

На первый взгляд эти правила могут показаться не такими уж существенными. Но призадумайтесь: авиакомпания выработала последовательную политику, какую не сумела соблюсти никакая другая компания. Всякий воздушный перевозчик — вот уж и правда торговцы воздухом! — который посулил бы акционерам определенный ежегодный доход на протяжении без малого тридцати лет, навлек бы на себя насмешки. Никто не берет на себя подобных обязательств. А Southwest взяла. И вместе с тем эта компания, акции которой котировались на фондовом рынке, добровольно сдерживала свой рост. Многие ли руководители готовы упустить возможности роста, особенно в пору бума, когда конкуренты уж точно своего не упустят? Очень немногие. Но Southwest вела свою политику14.

Многие полагают, что в современном мире, сотрясаемом стремительными переменами, уже нет места приверженцам поступательного двадцатимильного марша. Но вот парадокс: изучая как раз такую неконтролируемую и быстро меняющуюся ситуацию, мы обнаружили, что каждая компания из группы 10х образцово следовала принципам двадцатимильного марша как раз в эту неспокойную эпоху.

Возможно, вы сейчас перебьете нас: «Погодите, вы смешиваете понятия. Десятикратники, вероятно, могут соблюдать свой двадцатимильный марш именно потому, что они так успешны и держат все под контролем. Скорее всего, двадцатимильный марш — следствие успеха, роскошь, обеспеченная успехом, а вовсе не его причина». Однако факты свидетельствуют: компании из группы 10х приняли правила двадцатимильного марша задолго до того, как сделались большими компаниями.

Подчеркнем: ни одна из компаний контрольной группы не обнаружила постоянства, присущего группе 10х. Ничего похожего на двадцатимильный марш, и это одно из наиболее разительных отличий, выявленных нашим исследованием (см. «Принципы правильного двадцатимильного марша»). Некоторые компании из контрольной группы — USSC, AMD и Kirschner — ни на одном отрезке исследования не проявили склонности соблюдать правила двадцатимильного марша, другие отклонялись от этих правил в неудачные для себя годы, а второе дыхание обрели тогда, когда и сами стали шагать двадцатимильными отрезками, как это случилось с Genentech под руководством Артура Левина-младшего и с Apple при Стиве Джобсе. И наоборот: такие компании из контрольной группы, как PSA и Safeco, отмеряли 20 миль поначалу и давали лучшие свои результаты, а потом, с утратой дисциплины, лишились и успехов.

Принципы правильного двадцатимильного марша

В правильном двадцатимильном марше задаются параметры производительности, которыми определяется нижний допустимый уровень достижений за конкретный период. Это вызывает определенный дискомфорт, как жесткая спортивная тренировка или напряженная умственная подготовка, и особенно трудно (хотя отнюдь не невозможно] соблюдать эти правила в тяжелые времена. Правильный двадцатимильный марш предполагает также и добровольные ограничения, то есть верхний предел достижений, который нельзя переступать даже в самых прекрасных условиях и при наличии соблазнительных возможностей.

Эти ограничения тоже вызывают дискомфорт, компания чувствует давление извне и страх перед конкуренцией, ее побуждают двигаться быстрее и добиваться большего. Правильный двадцатимильный марш рассчитан в соответствии с данной компанией и ее средой. Не существует единого плана для всех компаний — план, выработанный Southwest, не подошел бы для Intel. Режим спортивной команды не подходит для тренировок в армии, а армейские переходы с полной выкладкой не стоит предлагать школьникам.

Хороший двадцатимильный марш позволяет вам контролировать основные параметры. Вы не зависите от удачи — вы в любом случае выполните поставленную задачу. Хороший двадцатимильный марш основан на разумном расписании — временные промежутки не слишком велики и не слишком малы, а в самый раз. Если брать слишком короткие отрезки времени, гораздо сильнее будут ощущаться последствия непредсказуемых обстоятельств, если же временные промежутки слишком велики, трудно уследить за соблюдением собственных правил.

Хороший двадцатимильный марш разрабатывается самой компанией, никто не навязывает его извне и параметры не копируются слепо с каких-либо образцов. Например, было бы неправильно попросту принять в качестве основного параметра «доходность акций» лишь потому, что Уолл-стрит интересует именно этот показатель — на самом деле он не отражает мотивацию и принципы работы конкретной компании.

Хороший двадцатимильный марш требует жесточайшей дисциплины и последовательности. Благие намерения в счет не принимаются.

Как осуществить хороший двадцатимильный марш

В начале 1970-х Питер Льюис предъявил своим подчиненным конкретные и жесткие требования: Progressive Insurance будет расти в таком темпе, который позволит ей сохранять высочайшее качество обслуживания клиентов и при этом сводный коэффициент не будет превышать 96%, чтобы страховая компания не терпела убытки. Что такое сводный коэффициент 96%? Продав страховых полисов на $100, компания должна потратить не более $96 на покрытие страховых случаев и на собственные накладные расходы. Сводный коэффициент — основной показатель эффективности страхового бизнеса; цена страховки должна рассчитываться так, чтобы денег хватало на покрытие страховых случаев, расходы по обслуживанию клиентов и еще оставалась прибыль. Если компания в погоне за новыми клиентами снижает расценки, это сказывается на сводном коэффициенте. Если компания недооценивает риски или плохо ведет страховые случаи, это опять-таки отражается на сводном коэффициенте. Если же сводный коэффициент поднимается выше 100%, компания не зарабатывает, а теряет15.

Установка Progressive на «прибыльный сводный коэффициент» стала такой же мантрой, как 20% Джона Брауна, непреложным стандартом, который следовало во что бы то ни стало соблюдать из года в год. Позиция компании была такова: если конкуренты в погоне за большим количеством клиентов, но отнюдь не получая при этом большую прибыль, начинают снижать расценки — прекрасно, пусть гонятся. Мы не последуем их примеру и не полезем в ту же ловушку. Прибыльный сводный коэффициент был для Progressive обязательным условием, в любых обстоятельствах, и неважно, до чего додумаются конкуренты или сколь соблазнительные возможности роста поманят компанию. В 1972 году Льюис заявил: «Не принимаются никакие извинения — ни проблемы с законодательством, ни сложности с конкурентами, ни стихийные бедствия: будет только так, а не иначе». Свой коэффициент Progressive выдерживала 27 из 30 лет за период с 1972 года по 2002 год, средний результат у нее был чуть-чуть лучше назначенных себе 96%16. А теперь сравните правила жизни Progressive с приведенными выше принципами двадцатимильного марша.

Параметры производительности: есть.
Добровольные самоограничения: есть.
План, соответствующий данной компании: есть.
Возможность контролировать: есть.
Разумное расписание: есть.
План разработан самой компанией: есть.
Жесточайшая дисциплина и последовательность: есть.

Двадцатимильному маршу требуется практичная и четко действующая стратегия. Во имя своего «закона» (20% прироста прибыли) Джон Браун разработал в Stryker целую систему — от коротких контрольных периодов до маски для подводного плавания в награду лузерам. Питер Льюис тоже выстроил весь механизм работы вокруг 96% сводного коэффициента. «Звучит просто, но осуществить это очень трудно, — признается преемник Льюиса Гренн Ренвик. — Это как рецепт: переборщи с любым из ингредиентов, и результат окажется совсем не таким, как хотелось бы. Представьте, как обидно сознавать, что вы ошиблись только с одним ингредиентом, но зато положили его вчетверо больше, чем следовало... Принцип 96% сводного коэффициента налагал на нас определенные обязательства во всех сегментах бизнеса. Главное, мы решили расти последовательно. А не один год — наверху, другой — внизу»17.

Вы рассчитываете на стопроцентный успех двадцатимильного марша? Даже компаниям из группы 10х не удавалось добиться совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали — суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они как одержимые искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.

Двадцатимильный марш — это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно двадцать миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.

Присмотритесь к печальной участи компании, выбранной для сопоставления, — Safeco. До начала 1980-х Safeco с «почти фанатичной» дисциплиной соблюдала принцип доходного сводного коэффициента и в хорошие, и в скверные времена — как и Progressive. Затем, в 1980-х, Safeco утратила дисциплину (на рис. 3 видна точка, где пути компаний разошлись, — на рубеже 1980-х и 1990-х, когда Safeco забыла о дисциплине, а Progressive нет). Компания перестала следить за сводным коэффициентом, соблазнилась сверхвысокими доходами от инвестиций страховых сумм в рынки ценных бумаг и стала пренебрегать своим основным делом. Например, в 1989 году Safeco потеряла $52 миллиона в своей собственной сфере, в секторе страхования, зато инвестиционный портфель принес компании $263 миллиона18.

Рис. 3. Двадцатимильный марш: выполнение плана из года в год

Рис. 4. Итоги двадцатимильного марша

Затем, в 1997 году, Safeco провозгласила «замечательную новость», «сделала гигантский шаг вперед». За сумму, равную 68% своего акционерного капитала, компания, выиграв аукцион, приобрела American States. Штат Safeco увеличился почти вдвое, до восьми тысяч агентов. Одним прыжком она вознеслась с 22-го места в рейтинге страховых компаний на 12-е, из регионального страхователя собственности и несчастных случаев сделалась общенациональным и поставила перед собой еще более амбициозную цель: выйти за пределы страхового сегмента на рынок финансовых инструментов. Один из руководителей компании заявил, что она уже не будет «скучной, нудной, традиционной и консервативной». К чему дисциплина, крохоборство двадцатимильных отрезков, когда можно одним вдохновенным прыжком наверстать упущенное? Празднуя свои гигантские шаги и огромные прыжки, CEO компании Роджер Эйгсти начал ежегодное послание акционерам за 1997 год с фразы: «Будущие поколения будут вспоминать 1997 год как год великого перелома для Safeco».

Перелом-то перелом, но не в том смысле, на какой уповал Эйгсти. Основной показатель — сводный коэффициент — упал, страховки оказались убыточными в 1998, 1999, 2000, 2001 и 2002 годах. «Видимо, мы слишком торопились расти, — признал один из руководителей Safeco, когда падение стало очевидным. — Каждый доллар, вложенный в акции Safeco в начале 1997 года, — того года, когда страховая компания приобрела American States, — за следующие три года упал в цене на 30%, компания более чем на 60% отстала от среднерыночных показателей»19. Через три года после гигантского шага и великого перелома Эйгсти ушел в отставку, совет директоров лихорадочно искал нового CEO и в итоге вынужден был пригласить спасителя со стороны. С 1976 по 2002 год сводный коэффициент Safeco оказывался прибыльным лишь 10 раз из 27, и за те же годы скучная традиционная Progressive, ни на шаг не отступавшая от критерия сводного коэффициента, обеспечила своим инвесторам в 32 раза больший доход, чем Safeco20.

Пока мы рассматривали двадцатимильные марши, где «двадцать миль» выражались в финансовых показателях — 20% роста доходности Stryker, ежегодная прибыль у Southwest, 96% сводного коэффициента у Progressive, — однако подчеркнем: двадцатимильный марш может выражаться и в других показателях. В школе это может быть успеваемость учащихся, в больнице — состояние больных, в церкви — число новообращенных, правительственная организация может отправиться в двадцатимильный марш постоянного благоустройства, центр борьбы с бездомностью — подсчитывать число людей, получивших крышу над головой. У полицейского департамента имеется для отчета уровень преступности в округе. И даже корпорации могут отсчитывать свои двадцать миль не в деньгах, а, например, в инновациях. Так, для Intel основным принципом стал закон Мура (мощность вычислительных систем удваивается каждые полтора-два года). Intel твердо придерживалась закона Мура и в пору величия, и когда отрасль погружалась в депрессию: компания всегда сохраняла свой основной штат сотрудников, лучших инженеров, и на протяжении более тридцати лет регулярно создавала чипы следующего поколения: изобретательность, креативность стали формой непрерывного марша21.

Двадцатимильный марш: итог на 2002 год — сопоставление

Группа 10х Контрольная группа
Stryker
20-процентный ежегодный рост доходов. Двадцатимильный марш также в области инноваций: многочисленные итерации и расширение ассортимента продуктов. В хорошие времена компания сдерживала свой рост, и это помогло ей без потерь пережить трудный для всей отрасли период с 1992 по 1994 год22.
USSC
Хаотичный рост доходов. Стремилась к инновационным «прорывам», а не к двадцатимильному маршу инноваций. В трудный период, особенно с 1992 по 1994 год, слишком расширилась и в 1998 году перешла в другие руки23.
Southwest Airlines
Уровень доходности поддерживается на протяжении тридцати лет подряд. В отличие от других крупных авиакомпаний, Southwest Airlines имела положительный баланс даже в 2002 году, когда все пострадали от последствий теракта 11 сентября. Сдержанный рост гарантирует прибыльность и сохраняет культуру компании24.
PSA
В начале пути придерживалась философии двадцатимильного марша и имела постоянный уровень доходов. В 1970-х отказалась от этих принципов. Слилась с US Air в 1986 году25.
Progressive Insurance
Всегда удерживала сводный коэффициент ниже 100%, в среднем — на уровне 96%. 27 лет из тридцати добивалась прибыльного уровня сводного коэффициента. Сдерживала свой рост, чтобы сохранить высокий уровень обслуживания клиентов и не выйти за назначенный себе лимит сводного коэффициента26.
Safeco Insurance
В начале своей истории страховая компания также ориентировалась на сводный коэффициент. С 1980 года компания отказалась от последовательности в пользу стремительного роста, приобрела American States. Прибыльного уровня сводного коэффициента достигала только 10 лет из 2727.
Intel
Приняв во внимание закон Мура, каждые полтора-два года удваивает мощность чипов, почти не увеличивая при этом себестоимость. С беспощадной требовательностью к себе соблюдала это правило весь исследуемый нами период 28.
AMD
В хорошие времена начинала неудержимо расти (порой залезая в серьезные долги) и не успевала приготовиться к кризисам (особенно 1985–1986 годов.) По-видимому, отсутствуют конкретные показатели-ориентиры29.
Microsoft
Двадцатимильный марш инноваций, постоянная итерация программных продуктов. Зачастую компания выводила на рынок слабые продукты, затем упорно их совершенствовала и постепенно завоевала первенство в отрасли. Никогда не превышала отведенный самой себе финансовый лимит и потому никогда не приостанавливала свой марш30.
Apple
Не соблюдала в начальный период принципы двадцатимильного марша. В середине 1980-х, в начале и в середине 1990-х проходила через периоды неумеренного роста прибыли и периоды отката. С возвращением Стива Джобса усвоила принципы двадцатимильного марша инноваций, что сыграло ключевую роль в возрождении компании в 2000-е31.
Amgen
Двадцатимильный марш инноваций, ориентирующийся на неуклонное развитие продуктов и постепенно нарастающие инновации. Всегда искала возможности применять известные лекарства к новым показаниям. Добилась устойчивого роста доходов32.
Genentech
Не следовала принципам двадцатимильного марша в период с 1976 по 1995 год, играла по высоким ставкам и метила чересчур высоко, что в итоге привело к падению. После 1995 года приняла стратегию двадцатимильного марша, разбив прежние пятилетки на годичные планы33.
Biomet
Сосредоточилась на постоянном прибыльном росте, добивалась этой цели 20 лет из 21. Инновации проходят в ритме двадцатимильного марша, с частыми итерациями производственного цикла. Компания никогда не позволяет себе выйти за отведенный лимит34.
Kirschner
Принципам двадцатимильного марша предпочла стратегию «стремительного роста через слияния», влезла в долги. В результате компания к 1994 году обанкротилась и была перекуплена35.

Почему двадцатимильный марш ведет к победе

Двадцатимильный марш повышает ваши шансы на победу по трем причинам:

  1. В вас крепнет уверенность, что вы сможете справиться и в неблагоприятных обстоятельствах.
  2. Снижается вероятность катастрофы даже в случае стихийного бедствия.
  3. Вы учитесь контролировать себя даже в неподконтрольной вам ситуации.

Из успехов в неблагоприятной обстановке рождается уверенность

Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун, молчаливый, сдержанный, избегавший показухи, был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Джон Браун — суровый тренер, заставлявший атлетов совершать пробежку в любую погоду, под дождем, в жару, в ветер и в снег. И его спортсмены и в дождь, и в ветер, в жару и под снегом и в день соревнований чувствовали себя уверенно, потому что знали по опыту: они могут победить, они тренировались, не жалея себя, как бы ни было тяжело, они тренировались в самых неблагоприятных условиях!

Упорное следование принципам двадцатимильного марша — и в хорошую погоду, и в плохую — укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами. Нечего пенять на обстоятельства.

В 2002 году в нашу исследовательскую лабораторию в Боулдере позвонил Лэтти Кур, занимавший прежде пост ректора Университета штата Аризона, а затем возглавивший Центр будущего Аризоны. «Мы признали проблему обучения детей из латиноамериканских семей одной из наших первоочередных задач, — сказал Кур, — и теперь пытаемся найти подступы к этой проблеме. Не могли бы вы нас проконсультировать?» Кур хотел провести исследование методом сопоставления пар, который и мы положили в основу нашей работы, однако применить этот метод не к бизнесу, а к образованию: выявить благополучные школы с большим латиноамериканским контингентом, справлявшиеся даже в трудную пору, и сопоставить их с другими школами, которые в подобных обстоятельствах давали слабые результаты. Его интересовало, в чем принципиальная разница между этими учебными заведениями.

Кур собрал команду исследователей во главе с Мэри Джо Уэйтс, и эта команда с помощью нашей исследовательской лаборатории провела работу под лозунгом «Успех вопреки»36. Исследование подтвердило, что факторы, не зависящие от руководства школы — количество учеников, продолжительность школьного дня, объемы финансирования, уровень родительского участия, — не сильно различаются в основной и в контрольной группе. Разумеется, поменяв что-то в этих факторах, можно было бы улучшить работу всех школ, но те, которые «вопреки», думали не об изменении факторов, а о том, что в их силах сделать. Исследователи выявили ряд практических вопросов, решение которых остается в руках конкретной школы даже в неблагоприятной ситуации. Каждая из «успешных вопреки» школ брала на себя ответственность за уровень подготовки своих учеников, исходя из трех сформулированных в отчете «Успеха вопреки» принципов:

  • Не занимайтесь поисками виноватого, если школьники не учатся. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.
  • Не думайте, что решение «где-то там». Если ученики не учатся, школе пора меняться.
  • Никого не бросать. До тех пор, пока не начнут учиться все — все ребята на каждом уроке, — нельзя считать, что школа делает свое дело.

В 1997 году младшая школа имени Элис Берн в Юме показала на чтении в третьем классе не лучшие результаты, чем школа, выбранная для сравнения, и эти результаты были существенно ниже среднего по штату. Директор Джули Пич капитулировать отказалась. Да, многие дети росли в бедных латиноамериканских семьях. Да, бюджет школы был маловат. Да, учителям приходилось делать чересчур многое, не имея для того достаточных средств. Но Джули Пич и ее штат справились со всеми трудностями и улучшили результаты чтения на 20%, превзойдя средний результат по штату. А школа, с которой исследователи сравнивали школу имени Элис Берн, в похожих обстоятельствах не добилась сколько-нибудь существенного прогресса в чтении. Почему?

Джули Пич с фанатичной дисциплиной сосредоточилась на одной четкой цели: улучшить результаты каждого ученика по основным предметам, в том числе по чтению. Она ввела в школе, помимо ежегодных, промежуточные отчеты, вместе с учителями отслеживала работу учеников, постоянно внося коррективы. Джули Пич добилась сотрудничества учителей и администрации — в поисках того, как помочь каждому ребенку, они вместе изучали данные и обменивались идеями. Учебный год превратился в неумолимый двадцатимильный марш: каждого ребенка учили, оценивали, наставляли вновь. Чем лучше становились результаты, тем более возрастала мотивация и уверенность, а благодаря мотивации и уверенности крепла дисциплина, обеспечивавшая еще более высокие результаты, и вновь возрастали мотивация и уверенность и еще более укреплялась дисциплина и так далее — вперед и вперед.

Директора тех аризонских школ, что вопреки трудностям добились заметных успехов, понимали, что мечты о «спасительной реформе», гонка за новыми программами, за очередной модой подорвет и мотивацию, и уверенность в себе. Нечего искать идеальную программу или ждать государственной реформы образования — нужно действовать: выбрать среди имеющихся достаточно хорошую программу, с фанатичной дисциплиной совершать неукоснительный, циклический прогресс и следовать этой программе достаточно долго, чтобы получить устойчивый результат. Сам факт, что удается добиться определенных результатов, укрепляет уверенность: однажды преодолев трудности, человек утверждается в мысли, что справится с ними и в следующий раз — и в следующий, и опять, и опять37.

Избежать катастрофы

В 1980-х AMD чуть не погубила себя несоблюдением правил двадцатимильного марша. В 1984 году Джерри Сандерс заявил, что его компания станет первым производителем микропроцессоров, который будет расти на 60% на протяжении двух лет подряд, и что AMD за один год добьется большего, чем за 14 предыдущих. Мало того: он провозгласил цель — вывести AMD к концу десятилетия на первое место среди производителей микросхем, опередив Intel, Texas Instruments, National Semiconductor, Motorola и всех прочих конкурентов в Америке. Совершенно иначе формулировал свою задачу Гордон Мур, который примерно в тот же момент заявил, что намерен сдерживать рост Intel, потому что главное — не утратить контроль. Intel тоже росла быстро, но все же не так стремительно, как AMD: с 1981 по 1984 год AMD вдвое опережала по темпам роста Intel и оторвалась от всех американских конкурентов38.

А в 1985 году на индустрию микросхем обрушилась рецессия. Пострадали и Intel, и AMD, но AMD досталось сильнее. Объем продаж за год упал с $1,1 миллиарда до $795 миллионов39. AMD, утроившая свои долгосрочные долги, еще долго не могла оправиться, и, даже когда плохие времена закончились, Intel было уже не нагнать. В двенадцатилетний период, до краха отрасли, прибыли по акциям AMD превышали показатели Intel, в особенности благодаря рывку, осуществленному компанией в три года, с 1981-го по 1984-й (объем продаж увеличился втрое); но после краха AMD отстала, а компания Intel процветала по-прежнему, и прибыль ее акционеров в период с 1987 по 1994 год росла впятеро быстрее, чем доходы акционеров AMD, и далее этот темп сохранился, так что к 2002 году акционеры Intel оказались уже более чем в тридцать раз богаче. (см. рис. 5)40.

Истощив свои ресурсы в гонке, доведя себя до изнеможения, вы рискуете погибнуть, если в этот момент на вас обрушится стихия. Но, соблюдая правила двадцатимильного марша, вы снижаете вероятность того, что даже мощная и внезапно обрушившаяся стихия сможет вас погубить. Все десятикратники обошли своих менее удачливых конкурентов как раз в пору потрясений. Хаос, нестабильность десятикратникам не помеха — наоборот, именно в это время обнаруживаются их преимущества.

Рис. 5. Двадцатимильный марш Intel — взлет и падение AMD

Отказ от принципов двадцатимильного марша в ненадежных и опасных условиях может привести к катастрофе. В истории всех компаний из контрольной группы отмечается момент, когда нарушение принципов двадцатимильного марша вызывало тяжелейшие последствия, и напротив, из всех десятикратников только двое нарушали эти принципы, и в обоих случаях они избежали катастрофы лишь потому, что скорректировали свой маршрут прежде, чем разразилась буря, которая могла бы их погубить.

Проведя систематический анализ трудных для соответствующих отраслей периодов, мы обнаружили важнейшее отличие: 29 раз компании, двигавшиеся в ритме двадцатимильного марша, попадали в полосу турбулентности, когда «трясло» всю отрасль, и всякий раз они благополучно выбирались из этого периода — 29 раз из 29, 100% благополучных исходов. И напротив, в 23 случаях, когда с турбулентностью пришлось бороться тем компаниям, которые пренебрегали правилами двадцатимильного марша, спастись удалось только трем.

Мы живем и действуем в непредсказуемой среде, полной опасностей и неожиданных шансов, и нельзя допустить, чтобы непредвиденное обрушилось нам на голову. Отправившись погулять теплым и приятным весенним днем по широким и удобным туристическим тропам поблизости от дома, человек может позволить себе переутомиться, потому что под вечер он вернется домой, примет обезболивающее, и усталые мышцы не будут больше его беспокоить. Но, карабкаясь на Гималаи или стремясь к Южному полюсу, опасно так напрягать свои силы: от последствий собственной неосторожности можно и не оправиться. В стабильные времена еще удается порой безнаказанно увиливать от принципов двадцатимильного марша, однако нарушение этих принципов ослабляет весь организм и подрывает дисциплину, а значит, когда наступят скверные времена, они захватят нарушителя врасплох — а ведь они обязательно придут, от них никуда не денешься.

Самоконтроль в управляемых и неуправляемых ситуациях

12 декабря 1911 года команда Амундсена достигла точки в 80 километрах от Южного полюса. Амундсен понятия не имел о том, как продвигается Скотт.

Скотт выбрал другой маршрут, западнее пути Амундсена, и вполне мог, по прикидкам Амундсена, опередить норвежцев. Наступила хорошая, ясная погода, с вершины ровного Полярного плато Амундсен мог с легкостью домчаться на лыжах и санях до самого полюса. Он отметил в своих записках: «Поверхность льда идеальная, отличная погода — спокойная, солнечная». Его команда преодолела уже более 1200 километров, пробиваясь через горы, поднявшись на три тысячи метров выше уровня моря. А теперь они могли одним мощным рывком за сутки достичь цели — и всех тревожила мысль, не опережает ли их Скотт.

Как же поступил Амундсен?

Он прошел на следующий день не 80 километров, а 30.

На всем пути Амундсен соблюдал размеренный темп, ни разу не допускал слишком больших переходов в хорошую погоду, останавливаясь задолго до той опасной черты, на которой рисковал исчерпать силы своей команды, но зато он, чтобы не отстать от графика, продолжал движение и в плохую погоду. И теперь он заставил свою слаженную команду неумолимо соблюдать на подступах к Южному полюсу тот же ритм, 25-35 километров в день. Кто-то из членов команды предложил увеличить скорость до 45 километров в день, но Амундсен отказался: для восстановления сил нужны отдых и нормальный сон. Концепцию двадцатимильного марша мы открыли в процессе своего исследования за три года до того, как прочли историю Амундсена и Скотта, и к тому времени уже использовали термин «двадцатимильный марш» на собраниях рабочей группы и в разговорах с учениками и клиентами. Тем удивительнее было узнать, что именно этой идеей руководствовался Амундсен в победоносной экспедиции к Южному полюсу.

Скотт же, напротив, в хорошую погоду насмерть загонял команду, а в плохую погоду сидел в палатке и жаловался на обстоятельства. В начале декабря он записал в журнале, что их остановила снежная буря: «Думаю, никто бы не смог высунуться в такую погоду». Но когда Амундсен попал в аналогичные и даже худшие условия (было холоднее, и он находился выше над уровнем моря, пробиваясь через горные проходы), в своем журнале он записал: «Неприятный день — метель, ледниковые наносы, обморожения, но мы продвинулись еще на 23 километра ближе к цели». Роланд Хантфорд в истории покорения полюса отмечает, что на долю Скотта выпало 6 дней урагана, и в эти дни он оставался на месте, Амундсену же досталось 15 таких дней, и в 8 из них он продолжал свой путь, не сбиваясь с темпа: в среднем он преодолевал 28 километров в день41.

Подобно Амундсену и его команде, компании, возглавляемые десятикратниками, соблюдают принцип двадцатимильного марша, и это помогает им контролировать себя в любых обстоятельствах. Четкий план, состоящий из отрезков по двадцать миль, помогает сосредоточиться: всем членам команды известны ориентиры и важность этих вех, поэтому никто не отклоняется от маршрута.

Никто не в силах контролировать финансовые рынки, капризы клиентов вам неподвластны, как неподвластны и землетрясения. Глобальная конкуренция живет своей жизнью, развитие технологий непредсказуемо. Мало что поддается нашему контролю. Но, приняв план двадцатимильного марша, вы получаете четкие ориентиры, которые помогут вам и вашим людям продолжать поступательное движение в пору нестабильности, смятения и даже хаоса.

Артур Левинсон: Обучить команду двадцатимильному маршу

Один из самых интересных случаев в нашей контрольной группе — Genentech. Тут многое любопытно: несостоявшиеся обещания начальных лет и поразительное возрождение, когда за руль встал один из сотрудников компании, до того малоизвестный исследователь рака Артур Левинсон, который и установил в Genentech правила двадцатимильного марша. В начале своего пути Genentech делала ставку на неслыханный инновационный прорыв, однако не соблюдала дисциплину: компания верила в свою судьбу — она стала первой компанией, занимающейся исключительно биотехнологиями, и первой решилась на размещение акций на фондовом рынке. В ней создали гормон роста для детей, лекарства для больных волосатоклеточным лейкозом, муковисцидозом, гемофилией; разработали препарат, предотвращающий образование тромбов при инфаркте, — мы перечисляем лишь немногие из революционных изобретений. По поводу лекарства от инфаркта декан фармацевтического факультета Гарвардской медицинской школы заявил: «t-PA лечит инфаркты, как пенициллин — инфекции». И действительно, компании было чем гордиться! Но при всех инновациях Genentech не приносила ожидаемого дохода. Приобретя ее акции 31 октября 1980 года и подождав до середины 1995 года, вы бы убедились, что инвестиции не принесли вам даже среднерыночного дохода42.

А затем компания вытянула выигрышный билет: главу научного отдела Артура Левинсона повысили до CEO, и, хотя он не имел прежде опыта руководства компанией, он оказался лучшим лидером в секторе биотехнологий, настоящим лидером пятого уровня, чуждым заносчивости и самонадеянности.

Сочетая с фанатичной дисциплиной мальчишеское веселье и неистощимую любовь к новому, он заставил Genentech сосредоточить усилия только на тех видах продуктов, в которых компания могла, при соответствующем экономическом режиме, опередить весь мир. В правление Левинсона Genentech наконец набрала скорость, дала великолепные финансовые результаты (рис. 6) и существенно превзошла среднюю доходность по рынку акций42.

Рис. 6. Genentech: до Левинсона и при Левинсоне

В 1998 году Левинсон откровенно признал, что исторически Genentech не хватало дисциплины: «В прошлом, как я считаю, мы страдали из-за недостатков пятилетнего плана, который представлял собой не столько план, сколько оптимистический сценарий — «вот как круто все будет, если все сложится удачно». И даже этот долгосрочный план мы не считали нужным использовать как инструмент контроля и развития бизнеса. Я высидел пятнадцать таких презентаций перспективных планов, в иных из них напрямую участвовал и убедился: никто не принимает их всерьез, поскольку из года в год мы не выполняли свои же обещания». Сказав это, Левинсон объявил о новой политике Genentech: «Достичь того, чего мы хотим достичь через пять лет, можно, только добиваясь неукоснительного прогресса из года в год. Нам необходим ежегодный двадцатипроцентный прирост, а не 2% первые четыре года и 92% в пятый — так просто не бывает»42.

В истории Левинсона и Genentech можно выделить два основных момента: во-первых, двадцатимильный марш помогает воспользоваться анализом собственных неудач и превратить их в успех, ведь, пока ты жив и остаешься в игре, никогда не поздно включить режим двадцатимильного марша. Во-вторых, никакой «хит» — сколько бы вы его ни искали и даже если найдете — не превратит вашу компанию из хорошей в великую. Genentech проигрывала, как проигрывает талантливый, но недисциплинированный спортсмен, и осуществить свои обещания смогла лишь тогда, когда ко всем прочим компонентам успеха Левинсон добавил фанатичную дисциплину.

Современная культура зациклена на хитах. О них интересно слушать, интересно читать, интересно их обсуждать и о них писать, всегда интересно узнать о чем-то «погорячее», а уж как хочется оказаться частью чего-то такого! Но если вы в погоне за ошеломительным успехом позабудете о правилах двадцатимильного марша, вероятность потерять все возрастает многократно. Погоня за хитом, как правило, сводится к погоне за хитом, и только, и, догнав один хит, вы тут же опрометью кинетесь за следующим. Возможностей десятикратникам представлялось ничуть не больше, чем лидерам из контрольной группы, но они использовали свои возможности по максимуму благодаря принципам двадцатимильного марша. Они никогда не забывали, что очередным хитом может оказаться тот хит, который у них уже есть.

Разумеется, и здесь остается немало вопросов. Как сбалансировать фанатичную дисциплину и необходимость инноваций и адаптации в хаотичном мире? Если вы руководствуетесь только и исключительно правилами двадцатимильного марша, не шагаете ли вы прямиком к забвению? Как достичь успеха, десятикратно превосходящего успехи всех конкурентов, и выжить в мире, где происходят революционные изменения, — ведь на фоне стремительных перемен мало одной дисциплины, требуются еще и креативность, и бдительность? Этими вопросами мы займемся в следующей главе.

Ключевые моменты

Концепция двадцатимильного марша оказалась основным фактором, обусловившим принципиально разные результаты в группе 10х и в контрольной группе.

Двадцатимильный марш подразумевает достижение определенных ориентиров за определенный срок — с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода. Соблюдение этих принципов дается нелегко по двум причинам: трудно выполнять добровольные обязательства в тяжелые времена, еще труднее сдерживать свой темп, когда все обстоятельства благоприятствуют ускоренному продвижению.

Семь признаков правильного двадцатимильного марша:

  1. Четкие ориентиры.
  2. Добровольные самоограничения.
  3. План соответствует конкретной компании.
  4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.
  5. Установлены подходящие сроки — достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.
  6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.
  7. План выполняется неукоснительно.

Ориентиры двадцатимильного марша могут быть не только финансовые. Бывают креативные марши, образовательные марши, марши по улучшению обслуживания и так далее — лишь бы они соответствовали основным характеристикам правильного двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш укрепляет уверенность компании. Придерживаясь правил двадцатимильного марша в любых обстоятельствах и при самых неожиданных потрясениях, вы сумеете доказать себе и своей компании, что результат вашей работы зависит не столько от внешних условий, сколько от самой работы.

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и, поскольку они не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша, это привело к катастрофе или, по крайней мере, к длительному отставанию.

Двадцатимильный марш — это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.

Десятикратники сами задают темп двадцатимильного марша в зависимости от особенностей своей компании, не допуская, чтобы внешние обстоятельства решали за них. Никогда не поздно принять правила двадцатимильного марша, даже если в начале пути подобная дисциплина была компании чужда, — так перестроилась Genentech при Левинсоне.

Неожиданные открытия

Двадцатимильный марш — решение для непредсказуемого мира: чем более нарастает турбулентность, тем спасительнее принципы двадцатимильного марша.

Стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом — и нельзя подставляться, распространяясь сверх отведенного себе лимита.

Двадцатимильный марш отнюдь не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов — нет, эти правила десятикратники приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила и привели их к успеху.


1 Jason Zweig, "Risk-Management Pioneer and Best-Selling Author Never Stopped Insisting Future is Unknowable," Wall Street Journal, June 13, 2009, A14.

2 Stryker Corporation, Fiscal 1980, 1982, 1984, 1986, 1988, 1990, 1992, 1994, 1996, and 1997 Annual Reports (Kalamazoo, MI: Stryker Corporation, 1980, 1982, 1984, 1986, 1988, 1990, 1992, 1994, 1996, and 1997); United States Surgical Corporation, Fiscal 1979-2002 Annual Reports (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1979-2002). При подсчете ежегодного прироста в случаях отрицательного дохода мы применяли формулу (Год 2 - Год 1) / Абсолютная стоимость (Год 1). Stryker выделила необычно высокий доход за 1990 год и не учитывала его в ежегодных сравнениях дохода нетто. Если изъять этот выдающийся год из расчетов, максимальное отклонение снизится до 7%. Мы также подчеркиваем тот факт, что за этот период доходы Stryker никогда не падали ниже нуля.

3 Laura M. Holson, "Tyco to Pay $3.3 Billion in Stock for U. S. Surgical," New York Times, May 26, 1998.

4 Stryker Corporation, Fiscal 1979 Annual Report (Kalamazoo, MI: Stryker Corporation, 1979); Zina Sawaya, "Focus through Decentralization," Forbes, November 11, 1991, 242; Michael A. Verespej, "Recession? What Recession? Southern Gentleman John Brown Achieves 20 Percent Earnings Growth Annually — No Matter What," Chief Executive, June 2002, 45; "John W. Brown Profile," Forbes, http://people.forbes.com/profile/john-w-brown/35968; Eric Whisenhunt, "Stryker Force: Divide, Conquer, and Be First with the New," Michigan Business Magazine, November 1985, 36.

5 Geoffrey Brewer, "20 Percent — Or Else!" Sales and Marketing Management, November 1994, 66; Matt Walsh, "Avoiding the Snorkel Award," Forbes, January 2, 1995, 180.

6 Geoffrey Brewer, "20 Percent — Or Else!" Sales and Marketing Management, November 1994, 66.

7 Michael A. Verespej, "Recession? What Recession? Southern Gentleman John Brown Achieves 20 Percent Earnings Growth Annually — No Matter What," Chief Executive, June 2002, 45.

8 Geoffrey Brewer, "20 Percent — Or Else!" Sales and Marketing Management, November 1994, 66; Steve Watkins, "Stryker Corp./ Kalamazoo, Michigan: Failure Not An Option For This Manufacturer," Investor's Business Daily, September 25, 2001, A10.

9 Stryker Corporation, Fiscal 1979-2002 Annual Reports (Kalamazoo, MI: Stryker Corporation, 1979-2002) (The Fiscal 1997 Annual Report [page 2] states, "Stryker Corporation achieved its net earnings goal in 1997, delivering our 21st consecutive year of 20% growth or better." Stryker выделяет экстраординарный доход за 1990 год, который компания не учитывает в ежегодных сопоставлениях прибыли. Для подсчета, с какой точностью Stryker соблюдала ориентиры двадцатимильного марша, мы использовали данные по доходам, приведенные на второй странице Fiscal 2002 Annual Report.); "Corporate Critic's Confidential," Wall Street Transcript, February 27, 1989.

10 Edward A. Wyatt, "Just What the Doctor Ordered," Barron's, June 4, 1990; Ron Winslow, "Heard on the Street: U. S. Surgical Shares Plunge: Is Fall Over?" Wall Street Journal, April 9, 1993, Cl; Christopher Tucher, "Now, Lee Hirsch Wants to Sew Up Sutures," Business Week, August 7, 1989, 74-75; "FDA Will Let Stand Its Decision to Speed Approval of Sutures," Wall Street Journal, August 25, 1989, 1; United States Surgical Corporation, Fiscal 1988 Annual Report (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1988).

11 Ron Winslow, "Heard on the Street: U.S. Surgical Shares Plunge: Is Fall Over?" Wall Street Journal, April 9, 1993, Cl; Felicia Paik, "Unhealthy Sales Afflict Many Suppliers of Medical Goods as Hospitals Cut Costs," Wall Street Journal, January 14, 1994, B4B; Ron Winslow, "As Marketplace Shifts, U. S. Surgical Needs Patching Up," Wall Street Journal, February 18, 1994, B4; "Recent Suture Prices Sliding Downward, as Hospital Buyers Cast Votes for Ethicon," Hospital Materials Management, August 1996, 1; Howard Rudnitsky, "On the Mend," Forbes, December 2, 1996, 58; "Shareholders Approve Tyco's Acquisition of U. S. Surgical Corporation," PR Newswire, October 1, 1998; Laura M. Holson, "Tyco to Pay $3.3 Billion in Stock for U. S. Surgical," New York Times, May 26, 1998; United States Surgical Corporation, Fiscal 1989, 1991, 1992, 1995, and 1997 Annual Reports (Norwalk, CT: United States Surgical Corporation, 1989, 1991, 1992, 1995, and 1997).

12 Richard M. McCabe, "Airline Industry Key Success Factors," Graziadio Business Report (Malibu, CA: Pepperdine University, 2006); Howard D. Putnam with Gene Busnar, The Winds of Turbulence (Reno, NV: Howard D. Putnam Enterprises Inc., 1991), 83; Southwest Airlines Co., Fiscal 2001 Proxy Statement (Dallas: Southwest Airlines Co., 2001); Southwest Airlines Co., Fiscal 2002 Annual Report (Dallas: Southwest Airlines Co., 2002).

13 "Southwest Airlines Co.," Wall Street Transcript, May 28, 1979; "Texas Gets Bigger," Forbes, November 12, 1979, 88-89; Charles O'Reilly and Jeffrey Pfeffer, "Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)," Graduate School of Business, Stanford University, case study #HR-1A (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1995), 8; Tonda Montague (Ed.), Employee Communications, Southwest Airlines: 30 Years. Mission. Low Fares, (Supplement to Southwest Airlines Co. Fiscal 2001 Annual Report), 2001; Southwest Airlines Co., Fiscal 1996 and 2001 Annual Reports (Dallas: Southwest Airlines Co., 1996 and 2001).

14 Southwest Airlines Co., Fiscal 2001 Proxy Statement (Dallas: Southwest Airlines Co., 2001); Southwest Airlines Co., Fiscal 2002 Annual Report (Dallas: Southwest Airlines Co., 2002); данные графика происходят из источников, указанных в этом источнике и в двух предыдущих примечаниях.

15 "The Progressive Corporation," Wall Street Transcript, February 28, 1972; Thomas A. King, "The Progressive Corporation (PGR), "Wall Street Transcript, January 14, 2002; The Progressive Corporation, Fiscal 1971 Annual Report (Cleveland, OH: The Progressive Corporation, 1971); The Progressive Corporation, Fiscal 1976 Annual Report (May-field Village, OH: The Progressive Corporation, 1976).

16 Peter B. Lewis, "The Progressive Corporation: Address to the New York Society of Security Analysts," Wall Street Transcript, February 28, 1972; Elisabeth Boone, "Recipe for Success," Rough Notes, April 2002, 42; The Progressive Corporation, Fiscal 1971 Annual Report (Cleveland, OH: The Progressive Corporation, 1971); The Progressive Corporation, Fiscal 1976, 1986, 1996, 2001, and 2003 Annual Reports (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1976, 1986, 1996, 2001, 2003).

17 Eric Whisenhunt, "Stryker Force: Divide, Conquer, and Be First with the New," Michigan Business Magazine, November 1985, 36; Mike Casey, "Insurer Favors Low-Risk Route; Progressive Corp.'s Personnel Help Write a Policy for Success," Crain's Cleveland Business, February 23, 1987, 2; Noreen Seebacher, "Stryker Products: Just What the Doctor Ordered," Detroit News, May 6, 1991, 3F; Nicolaj Siggelkow and Michael E. Porter, "Progressive Corporation," Harvard Business School, case study #9-797-109 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1998); Elisabeth Boone, "Recipe for Success," Rough Notes, April 2002, 42; The Progressive Corporation, Fiscal 1981 Annual Report (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1981), 11.

18 W. L. Campbell, "General of America Earnings Increase to New High Level," National Underwriter, February 7, 1964, 1; "Safeco Corporation," Commercial and Financial Chronicle, October 3, 1968; "Safeco Corporation," Wall Street Transcript, June 9, 1969; "Safeco Corporation," Wall Street Transcript, July 12, 1976; Art Garcia, "Spotlight on Safeco Corp.," Journal of Commerce, January 24, 1977, 2; "Safeco: 'Redlining' Two States to Bolster Insurance Profits," Business Week, July 17, 1979, 88; William Mehlman, "Safeco Continues to Stand Out in Depressed Casualty Group," Insiders' Chronicle, October 26, 1979, 7; "Safeco Corporation," Wall Street Transcript, August 8, 1983; "Safeco Reports Loss of $41m During the First Quarter of '85," National Underwriter, May 3, 1985, 6; John Davies, "Safeco Profit Weakness Blamed on Junk Bonds," Journal of Commerce, April 30, 1990; Greg Heberlein, "Safeco Plea Seeks a Change of Shirt," Seattle Times, May 3, 1990, E2; "Safeco Corporation," Wall Street Transcript, July 12, 1976; Peter Neurath, "Safeco Loses Millions on Commercial, Auto Lines," Puget Sound Business Journal, March 19, 1990, 3.

19 Leslie Seism, "Safeco Plans $2.82 Billion Acquisition," Wall Street Journal, June 9, 1997, A3; Judy Greenwald, "SAFECO Bids $2.8 Billion for American States," Business Insurance, June 16, 1997,1; Thomas A. McCoy, "Safeco's Huge Bet on the Independent Agency System," Rough Notes, December 1997, 34; Peter Neurath, "Safeco's Stodgy Image Changes with Latest Move," Business Journal — Portland, October 10, 1997, 29; Beth Neurath, "Fun is the Best Policy," Puget Sound Business Journal, December 25, 1998, 6; Boh A. Dickey, "CEO Interview with Boh A. Dickey — Safeco Corporation (SAFC)," Wall Street Transcript, April 27, 1999; Paula L. Stepankowsky, "After Revamp, Safeco's CEO is Focusing Energies on Most Profitable Operations," Wall Street Journal, March 27, 2002, B5C; Safeco Insurance Company of America, Fiscal 1996 and 1997 Annual Reports (Seattle, WA: Safeco Insurance Company of America, 1996 and 1997). Примечание: «Отставание более чем на 60% от среднерыночного» основано на формуле: $2,8 миллиарда цены приобретения разделить по акциям в соответствии с балансом 1996 года.

20 Carol Tice, "Acquisition Put Safeco in a Long Slump," Puget Sound Business Journal, October 8, 1999; Khanh T. L. Tran, "Eigsti and Stod-dard Are Leaving Safeco as Insurer Struggles to Regain Footing," Wall Street Journal, August 4, 2000, B5; Ruth Levine, "Safeco Rewrites Growth Policy" Puget Sound Business Journal, August 11, 2000,1; "UPDATE: Safeco's Newly Named CEO Believes He's Prepared for Job," A. M. Best Newswire, February 2, 2001; Susanne Sclafane, "SAFECO Chooses Former CNA Exec for Chief Executive Spot," National Underwriter, February 5, 2001, 2; Safeco Insurance Company of America, Fiscal 1986, 1991, and 1996-2003 Annual Reports (Seattle, WA: Safeco Insurance Company of America, 1986, 1991, and 1996-2003).

21 Сводный коэффициент Progressive покрывает только страховку автомобиля, в то время как сводные коэффициенты Safeco учитывают страховку автомобилей плюс другие виды страхового бизнеса в секторе страхования собственности и здоровья. Несмотря на это отличие, вывод мы делаем верный, поскольку в анализе учитывается соответствие каждой компании собственным стандартам доходов по страхованию, как она сама их формулирует.

22 "Innovative Intel," Economist, June 16, 1979, 94; Michael Annibale, "Intel: The Microprocessor Champ Gambles on Another Leap Forward," Business Week, April 14, 1980, 98; Mimi Real and Robert Warren, A Revolution in Progress... A History of Intel to Date (Santa Clara, CA: Intel Corporation, 1984), 4; Gordon E. Moore, "Cramming More Components onto Integrated Circuits," Proceedings of the IEEE, January 1998, 82-83; Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip (New York: Oxford University Press, 2005), 160; "Moore's Law," Intel Corporation, http://www.intel.com/technology/mooreslaw/.

23 См. выше обсуждение случая Stryker.

24 См. выше обсуждение случая USSC.

25 См. выше обсуждение случая Southwest.

26 "USAir Completes Takeover of Pacific Southwest," Washington Post, May 30, 1987.

27 См. выше обсуждение случая Progressive.

28 См. выше обсуждение случая Safeco.

29 "Moore's Law," Intel Corporation.

30 См. выше обсуждение случая AMD.

31 Stratford P. Sherman, "Microsoft's Drive to Dominate Software," Fortune, January 23, 1984, 82; Greg Heberlein, "Microsoft Stock Filing Unveils Secrets," Seattle Times, February 4, 1986, Bl; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: HarperBusiness, 1992), 314; Brent Schlender, "What Bill Gates Really Wants," Fortune, January 16, 1995; Jim Carlton, Apple (New York: Random House, 1997), 132; Steve Hamm, "Gates on Bullies, Browsers — and the Future," Business Week, January 19, 1998; David Bank, "Paneful Struggle: How Microsoft's Ranks Wound up in Civil War over Windows' Future," Wall Street Journal, February 1, 1999, Al; Carl Johnston, Michael Rukstad, and David Yoffie, "Microsoft, 2000," Harvard Business School, case study #9-700-071 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000), 20-21.

32 Morgan Stanley & Co. and Hambrecht & Quist, "Prospectus: Apple Computer, Inc., Common Stock," Apple Inc., December 12,1980; John Eckhouse, "It's Final — Apple Chairman Resigns," San Francisco Chronicle, September 20, 1985; G. Pascal Zachary, "Apple Plans Cutbacks as its Profits Sour," Wall Street Journal, January 19, 1990, Bl; Don Clark, "Apple's Gassee Confirms Resignation," San Francisco Chronicle, March 3, 1990, B2; Richard Brandt, "Information Processing: The Toughest Job in the Computer Business — Michael Spindler Tripled Apple Sales in Europe. Will his Magic Work in America?" Business Week, March 19, 1990, 118; Barbara Buell, "Apple: New Team, New Strategy," Business Week, October 15, 1990, 86; Bill Richards, Michael Gibbs, and Michael Beer, "Apple Computer (D): Epilogue," Harvard Business School, case study #9-492-013 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1991), 3; "Apple Finance Chief Quits After Pushing for a Merger," Wall Street Journal, October 5, 1995, Bl; Peter Burrows, "Almost Down to the Core? Apple is Facing a Disturbing Management Exodus," Business Week,November 20, 1995; Kathy Rebello, "The Fall of an American Icon," Business Week, February 5, 1996; Jim Carlton and Lee Gomes, "Apple Computer Chief Amelio is Ousted," Wall Street Journal, July 10, 1997, A3; Jim Carlton, "Apple Names Steve Jobs Interim CEO," Wall Street Journal, September 17, 1997, A3; Apple Inc., Fiscal 2002 10-K (Cupertino, CA: Apple Inc., 2002).

33 James D. Berkley and Nitin Nohria, "Amgen Inc.: Planning the Unplan-nable," Harvard Business School, case study #9-492-052 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992), 11; Amy Tsao, "Amgen: Will Bigger be Better?" Business Week, January 2, 2002; David Stipp, "Biotech's New Colossus: Move Over, Big Pharma. Amgen Boasts Better Growth," Fortune, April 15, 2002; Frank DiLorenzo, "For Amgen, a Very Healthy Prognosis," Business Week, August 10, 2004; Amgen Inc., Fiscal 1985, 1990, 1995 and 2000-2002 Annual Reports (Thousand Oaks, CA: Amgen Inc, 1985, 1990, 1995, and 2000-2002).

34 См. ниже обсуждение случая Genentech.

35 Geoffrey Smith, "Pay that was Justified-And Pay that Just Mystified," Business Week, May 6, 1991, 92; Michael Brush, "Millions in the Bank, if They Don't Stumble," New York Times, March 3, 1997, 3.6; "Dane Miller-Biomet Inc (BMET): CEO Interview," Wall Street Transcript, July 15, 2002; Biomet Inc., Fiscal 1982, 1987, 1992, 1997, and 2002 Annual Reports (Warsaw, IN: Biomet Inc., 1982, 1987, 1992, 1997, and 2002).

36 M. L. Mead: Scott & Stringfellow Inc., "Kirschner Medical Corporation — Company Report," The Investext Group, February 17, 1989; J. H. Berg: J. C. Bradford & Co., "Kirschner Medical Corporation-Company Report," The Investext Group, May 19, 1989, 1; Stan Hinden, "Kirschner Medical to Sell Surgical Lighting Division," Washington Post, April 3, 1990, D01; Jason Zweig, "The Bone Doctor's Plan," Forbes, January 20, 1992, 92; Jessica Hall, "Torn between Two Bidders: Kirschner's Enviable Dilemma," Warfield's Business Record, July 1, 1994, 3; Jessica Hall, "Kirschner Accepts Deal with Orthopedics Giant to End Seven-Week Bidding War," Warfield's Business Record, July 22, 1994, 1129. См. ниже обсуждение случая AMD.

37 Mary Jo Waits, et al., Beat the Odds (Tempe and Phoenix, AZ: Morrison Institute for Public Policy and Center for the Future of Arizona, 2006); Beat the Odds Institute.

38 Mary Jo Waits, et al., Beat the Odds (Tempe and Phoenix, AZ: Morrison Institute for Public Policy and Center for the Future of Arizona, 2006), 16, 25, 29, 36, 43; Arizona Indicators: A Program Managed by Morrison Institute for Public Policy.

39 Louise Kehoe, "How Immodesty Becomes a Silicon Valley Resident," Financial Times, January 30, 1984, 10; "Advanced-Micro: Goal is to be No. 1 U. S. Integrated Circuit Producer by 1990," Business Wire, September 11, 1984; Peter Dworkin, "Silicon Valley's Vale of Tears," U. S. News & World Report, March 2, 1987, 47; Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 82-83; Moody's Investors Service and Mergent FIS Inc., 1973-1986 Moody's OTC Industrial Manual (New York: Moody's Investors Service, 1973-86). Advanced Micro Devices (AMD), Fiscal 1987 Annual Report (Sunnyvale, CA: Advanced Micro Devices, 1987).

40 Peter Dworkin, "Silicon Valley's Vale of Tears," U. S. News 6 World Report, March 2, 1987, 47; Dale Wettlaufer, "Interview with Vladi Catto," Motley Fool, June 21, 1996; Douglas A. Irwin, "Trade Policies and the Semiconductor Industry," National Bureau of Economic Research, January 1996, 27; Moody's Investors Service and Mergent FIS Inc., 1973-1986 Moody's OTC Industrial Manual (New York: Moody's Investors Service, 1973-86). Advanced Micro Devices, Fiscal 1987 and 1997-2002 Annual Reports (Sunnyvale, CA: Advanced Micro Devices, 1987 and 1997-2002).

41 Roald Amundsen, The South Pole (McLean, VA: IndyPublish.com, 2009), "The First Account," 213, 263; Roland Huntford, The Last Place on Earth (New York: Random House, 1999), 412-13, 419, 441-43, 466-67, 483-84.

42 "Hot Reception Seen Today for Genentech As First Gene-Splicing Firm to Go Public," Wall Street Journal, October 14, 1980, 6; Nell Henderson, "Biotech Breakthrough Focuses on Heart Attacks," Washington Post, October 12, 1986, HI; Charles McCoy, "Genentech's New CEO Seeks Clean Slate — Levinson Takes Charge At Biotech Firm After Raab's Ouster," Wall Street Journal, July 12, 1995, B6; Bernadette Tansey, "Genentech Proves the Skeptics Wrong," San Francisco Chronicle, December 21, 2003; Genentech Inc., Fiscal 1985 and 1991 Annual Reports (San Francisco: Genentech Inc., 1985 and 1991); Genentech Inc.

43 David R. Olmos, "Genentech Ousts CEO over Conflict Question," Los Angeles Times, July 11, 1985, Dl; Charles McCoy, "Genentech's New CEO Seeks Clean Slate — Levinson Takes Charge At Biotech Firm After Raab's Ouster," Wall Street Journal, July 12, 1995, B6; Wayne Koberstein, "Youthful Maturity," Pharmaceutical Executive, March 1999, 47; "Arthur D. Levenson-Genentech Inc. (GNE) CEO Interview," Wall Street Transcript, January 26, 1998 (примечание: сохранена орфография названия статьи с ошибкой в фамилии Левинсона); данные по нетто-доходу взяты из Genentech Inc., Fiscal 1980-2008 Annual Reports (San Francisco: Genentech Inc., 1980-2008); Business Week Online.

44 "Arthur D. Levenson — Genentech Inc. (GNE) CEO Interview," Wall Street Transcript, January 26, 1998. (Примечание: сохранена орфография с ошибкой в фамилии Левинсона.)