Механика ампутации
Столкнувшись с дефицитом оборотных средств, производитель снеков ФК «Финком» уволил в сентябре-октябре прошлого года 36% персонала. Но менеджеры придумали, как сохранить работоспособность компании.
Проблемы у ЗАО ФК «Финком» начались 22 сентября прошлого года, когда Пробизнесбанк, сославшись на собственные сложности, отказал компании в факторинге. Свою продукцию — орехи и сухофрукты — ФК «Финком» поставляет розничным сетям, у которых отсрочка платежей составляет 45 дней и больше. Не найдя денег на покрытие кассового разрыва, компания лишилась большей части оборотного капитала. Продажи резко упали.
За 16 лет существования ФК «Финком» пережила много кризисов — и дефолт 1998 года, и пожар 1999-го (тогда дотла сгорело производство). В сентябре 2008 года руководители снова засели за разработку антикризисной программы.
Экстренная хирургия. Первым делом компания ужесточила условия расчетов. «Мы говорили покупателям: или мы сокращаем вам срок товарного кредита с 40 до 28 дней, или прекращаем сотрудничество», — вспоминает президент ФК «Финком» Борис Марко. Сроки кредитования в среднем сократились на 20–25%. Но часть клиентов ушла, и компания снизила объемы производства.
Далее товарную матрицу урезали на 30%: из примерно 180 позиций оставили лишь самые ходовые. Параллельно компания отказалась от коммерческого склада и заморозила некоторые проекты, например разработку продуктов премиум-класса. Объемы работ снизились, и на повестку дня встал кадровый вопрос.
Естественный отбор. Несмотря на тяжелую ситуацию, в компании не пошли по пути «быстро сократить все отделы на 15%». Сокращениям подверглись все подразделения, но в разной степени. Предложения готовили директора, а потом на совете директоров коллегиально принимали решение. Основной критерий — подразделение должно продолжать выполнять свои функции, а компания сохранять работоспособность. Обсуждения порой принимали бурный характер. «Бывало, кто-то из директоров возмущался: «Почему я должен сократить троих, а он — лишь одного?», — рассказывает Борис Марко. В начале октября из 160 сотрудников уволили 57 человек, то есть 36% персонала.
Делегирование наоборот. Механически перекладывать обязанности уволенных по горизонтали, то есть на плечи оставшихся сотрудников отделов, в ФК «Финком» не стали. Напротив, функции распределили по разным «корзинам»: простые передавали коллеге, сложные брал на себя непосредственный руководитель. К примеру, когда сократили почти весь экономический отдел, то сравнительно легкие обязанности по ведению технических расчетов перешли к экономисту-ценовику, аналитическую же работу уволенного начальника отдела взял на себя финансовый директор. А чтобы главному финансисту не пришлось трудиться в две смены, работу по поиску и привлечению кредитных ресурсов стал выполнять его начальник — президент компании. К вице-президенту отошла часть функций финдиректора, связанных с расчетами с поставщиками. По схожей схеме распределяли обязанности и в других подразделениях.
По мнению Бориса Марко, перераспределение функций снизу вверх — логичный ход при «сжатии» бизнеса: «Когда компания растет, руководитель набирает новых людей и делегирует им полномочия. Когда она сокращается, то менеджер, увольняя персонал, забирает полномочия обратно».
Процедурный минимализм. Руководство, однако, не питало иллюзий: сокращение персонала более чем на треть не лучшим образом скажется на качестве работы и сроках ее исполнения. «Наш ценовик — хороший специалист, но все равно за единицу времени он выполняет меньше работы, чем делали несколько человек из экономического отдела», — признает Борис Марко. Чтобы уменьшить нагрузку на людей, некоторые бизнес-процедуры упростили, другие и вовсе отменили, потому что в условиях кризиса решения нужно принимать быстро. Так, в ФК «Финком» отказались от недельного планирования отгрузок и перешли на трехдневное. Раньше специалисты анализировали рынок, прогнозировали перспективы продаж, согласовывали поставки с вероятными покупателями, закупали сырье. Теперь люди учитывают только сделанные заказы и строго под них закупают сырье.
Разговоры по душам. Увольнения вызвали у сотрудников тревогу и непонимание, ведь в начале октября на рынке было относительно спокойно. Поэтому президент и директора подразделений постоянно объясняли людям ситуацию и рассказывали, как они планируют из нее выходить. Понимание и поддержка коллективом антикризисных действий пришли позже, когда о кризисе в России заговорили уже всерьез. «Я почувствовал, что сотрудники задним числом оценили справедливость наших действий», — отметил президент.
Антикризисное обучение. Директор по персоналу Лада Прокопюк провела с топ-менеджерами занятия на тему «Управление конфликтами». Она подготовила руководителей к тому, что в новых экономических условиях в коллективе может нарастать напряженность, и рассказала о способах ее разрешения. «Теперь мне проще отследить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения», — говорит Борис Марко.
Полный баланс. Антикризисная хирургия дала результаты довольно скоро. Продажи стабилизировались на уровне, зафиксированном после падения в начале кризиса. В ноябре—декабре они даже выросли. Сегодня по сравнению с августом 2008 года доля расходов на персонал в общей выручке компании уменьшилась на 9,5%. «Первая часть антикризисного плана нами выполнена: мы обеспечили безубыточный бизнес, решили вопрос с ликвидностью и сохранили рабочую атмосферу в коллективе», — констатирует президент ФК «Финком».
В середине января компания запустила новую серию продуктов — сухофрукты под маркой «Домашняя кухня», в марте они появятся на прилавках крупной сети. «Еще недавно байеры говорили нам, что их матрица переполнена, а теперь сами позвонили, так как наши конкуренты не выполняют обязательства», — хвалится Борис Марко.
Выпустив новую продукцию за два, а не за шесть месяцев, как это происходило обычно, ФК «Финком» доказал, что выбранная им схема перераспределения функций эффективна.
Как уволить персонал без ущерба для бизнеса
Программа сокращения издержек на основе анализа эффективности деятельности
1. Диагностика
– составление перечня функций, конечных продуктов и ресурсов
– проведение сравнительного анализа
– информирование сотрудников, создание заинтересованности в изменениях
2. Разработка предложений
– выработка предложений по подразделениям;
– обсуждение предложений;
– предложения по:
а) сокращению избыточных потребностей;
б) оптимизации деятельности.
3. Оценка экономического эффекта, степени риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации
4. Планирование внедрения
– разработка плана внедрения;
– постановка новых KPI;
– назначение ответственных за внедрение;
– подготовка плана внедрения инициатив.
5. Управление процессом внедрения.
