Бюджетирование в эпоху волатильности
Журнал &.ФИНАНСИСТ, №12 за 2010 год
До построения на предприятии целостной системы бюджетирования управление и контроль традиционно были сосредоточены на финансовых потоках. Отдельные элементы бюджетной системы начали формироваться в связи с переходом завода под управление корпорации «Интерпайп». Сначала на укрупненных цифрах, а затем все более подробно начали обсуждаться и согласовываться не только платежи, но и плановые расходы. В 2004 г. все части одной системы планирования — экономическая, товарная, финансовая, налоговая и инвестиционная — были объединены и увязаны между предприятием и корпорацией. С этого момента, на мой взгляд, можно говорить о появлении полноценной системы бюджетирования.
Внедрение бюджетирования не обошлось без организационных изменений. Когда создавалась система, было большое желание просто переключить планово-экономический отдел на новый формат работы. Однако на тот момент работа отдела была частью большого отлаженного механизма внутризаводского взаимодействия и существовал большой риск того, что пока новые принципы планирования будут адаптироваться и отрабатываться, мы разрушим существующие процессы, ничем их не заменив. Поэтому было принято решение создать небольшую параллельную службу — бюджетный отдел, который должен был создавать и развивать новую систему, постепенно объединяя функции и устраняя дублирование там, где оно будет появляться. Мы поставили себе задачу через несколько лет объединить работу отделов в рамках единой системы планирования, анализа и отчетности. К 2007 г. единая система работы была создана, а в январе
Бюджетный комитет
В бюджетный комитет завода в том виде, в каком он существует сейчас, входит большая часть руководителей уровня № 1, а возглавляет его председатель правления. Но, кроме того, на заседания комитета приглашаются руководители основных цехов, а также ряда служб: ремонтной, технической, энергетической и др. Показатели, которые там обсуждаются, являются обязательными для выполнения как руководителями подразделений, так и служб. Таким образом, все ключевые сотрудники, влияющие на конечный результат работы предприятия, завязаны в системе бюджетирования. Но заседание бюджетного комитета — только небольшая часть общего бюджетного процесса, который начинается гораздо раньше. Бюджет составляется на год с разбивкой по кварталам, затем — на каждый квартал в течение года. Общая система управления, построенная на основании бюджета, приведена на схеме 1.
При составлении каждого следующего бюджета результаты сравниваются с планом и ожидаемым фактом предыдущего периода, и все отклонения как в лучшую, так и худшую сторону детально объясняются. Сейчас все статьи расходов и приходов подробно обсуждаются только при годовом планировании. В это время каждая служба, цех, каждый ответственный готовят полный анализ предыдущих периодов, планы работ на следующий год, инициативы по изменениям и т. д. Данный процесс занимает не меньше полутора-двух месяцев. В квартальном режиме обсуждаются шесть основных статей производственных затрат, занимающих больше 95% в общем бюджете. В недельном отслеживаются три самые существенные.
После окончания и закрытия периода проводится бюджетный комитет с подробным разбором его окончательных результатов по сравнению с планом. Таким образом, за год мы собираемся на бюджетный комитет десять раз: по два раза на годовой и по два — на каждый квартальный бюджет. В составление годового бюджета вовлечены десятки специалистов и менеджеров, в квартальном участвуют
Каждый месяц контролируется выполнение бюджета по основным цехам, а каждую неделю ведется мониторинг соблюдения нескольких ключевых бюджетных показателей завода, оказывающих основное влияние на экономический результат. Это показатели расхода металла и топливно-энергетических ресурсов в основных цехах, а также основных материалов в мартеновском цехе. Помимо этого, еженедельно анализируются отклонения от установленных нормативов остатков чугуна, лома, металла, незавершенного производства и готовой продукции.
Мониторинг расхода и остатков металла ведет производственная служба, энергоносителей — энергетическая, а экономическая служба сводит все данные вместе, переводит в денежное выражение, собирает необходимые комментарии и готовит итоговые формы.
Первоначальный план — приведенный план — факт
За годы выстраивания и отладки работы системы бюджетирования мы прошли длинный путь и перепробовали много разных методик и подходов. На сегодняшний день для нас важнее всего найти разумный баланс между количеством вовлеченных участников, списком планируемых и контролируемых показателей, способностью сотрудников влиять посредством этих показателей на конечный результат и временем, которое весь этот процесс занимает. После принятия годового бюджета большая часть статей переходят в режим текущего контроля и выносятся на обсуждение только при существенных отклонениях.
Для планирования мы используем стандартные методики, пытаясь понять природу затрат, то есть выявить факторы, определяющие их величину, учитываем объективное изменение факторов в будущем периоде, а также нашу способность их улучшить. Например, очевидно, что общий расход сырья при выплавке стали зависит от объемов производства, однако он также зависит от уровня брака, времени плавки, качества материалов и множества других факторов. Основная задача (и предмет обсуждения), которая стоит сегодня перед нами, — понять, что мы можем изменить в лучшую сторону и за счет чего. Наши дальнейшие действия являются главным итогом всего обсуждения. Соответственно и при мониторинге, и при анализе факта мы смотрим на изменение основных влияющих параметров и пытаемся понять его причину, чтобы скорректировать свои действия и следующий цикл планирования сделать более качественным (схема 2).
Каждый следующий квартал учитывает текущее состояние, новые факторы и запланированные действия. Соответственно он может отличаться как от предыдущего квартала, так и от плана, составленного ранее в годовом бюджете. Мы считаем, что каждый план на период должен быть максимально актуальным, но при этом он не отменяет ранее составленных планов. Это означает, что сумма квартальных бюджетов, составленных в течение года, не будет равна изначальному годовому плану. На протяжении данного периода мы видим выполнение как текущего квартального, так и утвержденного годового бюджетов. Утвержденный план — годовой или квартальный — не меняется, а при анализе факта только объясняются возникшие отклонения.
Для простоты восприятия и оценки отклонений мы используем систему «первоначальный план — приведенный план — факт». В приведенном плане показатели пересчитываются с учетом фактических значений внешних параметров, на которые мы не могли повлиять. Например, если в течение квартала выросла цена на газ или металл, или в цеху изменился сортамент заказанной продукции по сравнению с планом, понятно, что его результат будет отличаться от запланированного. Но чтобы увидеть именно влияние цеха и заводских служб на изменение результата, мы пересчитываем бюджет на фактические объемы производства, фактический сортамент, фактические цены на основное сырье и получаем приведенный (к факту) план. Отклонение фактического результата от приведенного является уже нашей полной ответственностью, и, как правило, именно это отклонение учитывается дальше, например, в системе мотивации соответствующих сотрудников.
Синергия трех систем
Система бюджетирования и финансовое планирование являются частью общей системы управления предприятием и могут функционировать автономно, ведь каждая из них служит конкретной цели и строится на своих принципах. На нашем предприятии, к примеру, финансовые планы начали составлять задолго до появления полноценных бюджетов. Точно так же и бюджет часто живет сам по себе и представляет собой свод необходимой экономической информации. Но вот как раз объединение этих систем и дополнение их товарным планированием, на мой взгляд, дает ощутимый синергетический эффект. Ведь бюджет определяет необходимое количество используемых ресурсов, товарный план — закупаемых, а финансовый — оплачиваемых. Вместе они позволяют спланировать всю цепочку движения ресурсов: от денежных к товарным и снова к денежным.
На нашем предприятии товарно-финансовое планирование входит в контур общей системы бюджетирования по двум причинам. Во-первых, эти планы у нас согласованы между собой, и именно в бюджете оговариваются основные параметры, влияющие затем на товарный и денежный потоки: нормы расходов, нормативы запасов, оборачиваемость и проч. А во-вторых, товарный и финансовый планы выполняют также функцию контроля и недопущения отклонений от утвержденного бюджета.
Система финансового планирования и контроля оплат хороша тем, что очень быстро позволяет создать фильтр, управляя всеми платежами из одной точки. Но, к сожалению, она не дает возможности управлять ни реальными расходами, ни обязательствами. Ведь финансовый план не может ограничить использование большинства ресурсов и помешать закупать их в количестве, отличном от финансового лимита. И это необязательно будут чьи-то сознательные нарушения. Нам, к примеру, постоянно приходилось сталкиваться с ситуацией, когда платежи выполнялись строго по составленному укрупненному плану, но при этом материалы завозились и расходовались по своим нормам, что приводило к накоплению задолженности. Поэтому регулярно возникала необходимость срочного погашения долгов, ведь ресурсы поставлены и рано или поздно должны быть оплачены. Проверить и увязать между собой все нормы, заявки и оплаты без целостной системы практически невозможно, поскольку у нас только перечень постоянно используемых товарно-материальных ценностей включает несколько тысяч позиций, а количество подразделений-заявителей — более 50. Поэтому в конце 2003 г. мы пошли на необходимый, но достаточно болезненный шаг: перешли на всеобщую систему электронной заявки материалов. Для этого был создан справочник товарно-материальных ценностей и разработана компьютерная многопользовательская система, позволяющая централизованно задавать нормы расхода, цены на материалы и лимиты по статьям, а затем всем подразделениям формировать заявки, соответствующие заданным параметрам. Кроме того, в систему вносилась информация об ожидаемых остатках на складах, а также их нормативах. В результате рассчитывалась потребность в закупке каждого конкретного материала и все позиции сводились в общий товарный план.
Болезненным же этот шаг был потому, что поставил в довольно жесткие рамки как заявителей, многие из которых до этого времени вообще не работали с компьютером, так и службу закупок, которой пришлось серьезно изменить свою работу. Да и для бюджетного отдела такой переход был непростым, ведь, помимо необходимости постоянной поддержки системы обновления всех справочников и обучения пользователей, нужно было добиться своевременного сбора и сведения всей информации, необходимой для формирования товарного плана. Обеспечение завода сырьем, инструментом и прочими товарно-материальными ценностями нельзя остановить, а закупка вне товарного плана по нашему требованию была запрещена. После сложных первых месяцев, когда работа наладилась, был сделан следующий логичный шаг: финансовый план стал составляться на основе товарного плана, что позволило учитывать наступившие и планировать будущие обязательства, а значит, более эффективно управлять ликвидностью. В итоге удалось не только создать удобный инструмент управления платежами, закупками и обеспечения производства, но и сместить точку контроля с момента оплаты в самое начало процесса — в момент контроля заявок. Позже данная система была перенесена во внедренную на заводе комплексную информационную систему управления — «IТ-предприятие» и дополнена блоком электронного визирования и контроля договоров, что позволило все звенья процесса увязать в одну целостную цепочку.
Не бюджетом единым
Если исходить из принципа, что система мотивации должна объединять цели работников с целями предприятия, то детально составленный бюджет может помочь в определении правильных показателей премирования. Это должны быть такие показатели, на которые сотрудник реально может повлиять и выполнение которых важно для достижения общего результата компании. Но здесь главное не сделать систему чересчур громоздкой и непонятной, поэтому на практике мы используем индивидуальные бюджетные показатели только для руководителей от директоров до заместителей начальников цехов, а остальные работники имеют в картах премирования, как правило, только групповой экономический показатель (схема 3). Из личного опыта еще хочу добавить, что система бюджетирования способна мотивировать не только посредством карты премирования. Во-первых, совместное обсуждение планов и результатов работы на самом высшем уровне очень стимулирует руководителей подразделений, а во-вторых, наличие общих целей и работа на общий результат сами по себе являются сильным мотивирующим фактором.
Проекты по повышению операционной эффективности
Какой бы технологичной и развитой ни была система бюджетирования, она является лишь инструментом эффективного установления и достижения целей. Именно в целеполагании часто лежит серьезное системное противоречие, ведь стандартна ситуация, когда у топ-менеджмента есть уверенность в том, что результат можно улучшить, а линейные руководители просто не имеют ресурсов для серьезной проработки необходимых для этого действий. У них отсутствует четкое понимание того, что, на сколько и за счет чего можно изменить. Что в этом случае обычно происходит? После безрезультатных призывов и многократных обсуждений цели и бюджетные параметры устанавливаются административно, управленческим решением. Естественно, при этом отсутствует общая убежденность в реалистичности целей, нет четкой связи между ними и необходимыми действиями и ресурсами, зачастую существует два бюджета — целевой и реальный. Спрашивают и мотивируют за выполнение целевого, но в ожиданиях основываются на реальном. Это приводит не только к демотивации персонала. Плохо еще и то, что невозможно объяснить и проанализировать причины невыполнения, ведь план не опирался на какие-либо понятные действия. Думаю, такая ситуация очень распространена, и мы не были исключением. Помощь пришла с неожиданной стороны.
Примерно с 2004 г. на заводе и в целом в «Интерпайпе» был проведен ряд масштабных проектов с привлечением самых известных консалтинговых фирм, имеющих одну общую цель — повышение внутренней эффективности. Причем проекты затрагивали самые разные области, такие как оптимизация производственных процессов, система управления численностью, программа энергосбережения, оптимизация закупок, выделения непрофильных функций, контроля качества.
Результаты у проектов были разные, но двух моментов нам все-таки удалось добиться. Во-первых, в компании появилось достаточное количество специалистов и руководителей, владеющих методиками операционных улучшений, был наработан подход к организации проектной работы; во-вторых, мы убедились, что в любом процессе можно находить возможности для улучшения, если есть желание и соответствующие ресурсы. В итоге поиск и реализация оптимизационных мероприятий стали элементом текущей работы. Появились специальные службы, в которых работают проектные менеджеры. Сегодня на заводе ведется несколько десятков отдельных проектов во всех основных цехах и четыре крупные программы: инвестиции и техперевооружения, система непрерывного совершенствования и повышения операционной эффективности, энергосбережения, а также программа повышения производительности труда (схема 4).
Главные цели и содержание работ меняются в зависимости от сложившейся ситуации: если до осени 2008 г. основной задачей была расшивка узких мест и увеличение производственных мощностей, то в последние два года акцент сместился на сокращение затрат. Однако суть подхода от этого не меняется: найти возможность для улучшения, придумать наиболее эффективный и малозатратный способ его реализации, разработать и согласовать план действий, четко и последовательно его выполнить. Причем все эти проекты и программы реализуются исключительно внутренними силами предприятия. О статусе и внимании к этой работе говорит тот факт, что председатель правления лично проводит еженедельные управляющие комитеты по наиболее крупным проектам.
Сейчас у менеджмента завода есть две основные задачи, цель которых — обеспечить:
- стабильность и ритмичность в текущей работе (с подробным анализом отклонений как в худшую, так и лучшую сторону);
- активную разработку и настойчивое внедрение улучшающих мероприятий (например, постоянное повышение уровня качества).
На предприятии появился элемент постоянных системных улучшений, что позволило изменить подход к целеполаганию. Теперь цели на будущий период устанавливаются не волюнтаристски, а на основе ожидаемых результатов от разработанных и запланированных действий. Соответственно каждый линейный руководитель знает, что для выполнения планового показателя необходимо реализовать в установленном графике согласованные изменения. Для этого есть и ресурс — проектные менеджеры, и необходимая административная поддержка. Конечно, нельзя сказать, что все работает как часы, на производстве не обходится без отклонений и новых факторов, но результаты стали более прогнозируемыми и стабильными. А все отклонения анализируются, обобщаются и становятся объектом следующих шагов по улучшению. Вследствие сближения проектной работы и системы бюджетирования, на мой взгляд, выигрывают все стороны — бюджет становится более реальным, цели достижимыми, а проектная работа перестает быть вещью в себе, деятельностью нескольких человек с неизмеримым результатом. Во всяком случае именно таких результатов мы планировали добиться, когда в этом году решили увязать две системы воедино. И, судя по всему, мы на правильном пути.
Александр Наход
Опыт работы:
с 2003 г. по настоящее время — директор по финансам и экономике, член правления ОАО «Интерпайп Нижнеднепровский трубопрокатный завод» (Днепропетровск);
2003 г. — заместитель директора по финансам и экономике ОАО «Нижнеднепровский трубопрокатный завод»;
Образование:
в 1999 г. с отличием окончил Днепропетровский госуниверситет (факультет прикладной экономики, специальность — «экономист»). 2005 г. — программа CIPA (IFRS): получен сертификат квалификации CAP.
ОАО «Интерпайп Нижнеднепровский трубопрокатный завод»
120 лет работы в металлургии. Входит в состав группы «Интерпайп» — одного из лидеров трубной отрасли Восточной Европы. Единственный в Украине производитель железнодорожных колес и крупнейший производитель бесшовных труб.
Имеет в своем составе три трубных цеха и один колесопрокатный; собственное производство стали; вспомогательные цеха, службы, лаборатории. Годовые мощности производства: 220 тыс. т колес и бандажей; 500 тыс. т труб; 750 тыс. т стали. Численность работников — 6,5 тыс. человек. Годовой оборот предприятия — 5 млрд. грн. (данные 2010 г.).
Три круга задач, которые приходится решать при построении системы бюджетирования
Первая и самая важная задача — это вопрос вовлечения необходимого количества и состава руководителей в бюджетный процесс. Если бюджет остается делом сугубо экономической службы, большого смысла в нем нет. Все ключевые руководители должны знать наши общие задачи, понимать, что нужно сделать для их достижения, и добиваться запланированных результатов. В идеале должна работать сильная команда менеджеров, стремящихся постоянно поднимать планку для себя и всего предприятия. В этом случае бюджетирование становится просто помощником, инструментом для более эффективной работы. Однако на практике абсолютно объективно у каждого есть масса текущих задач, и заставить, например, начальников крупных цеху или служб вникать в тонкости многочисленных расчетов сложно. Поэтому, помимо системы мотивации, регулярно проводимых бюджетных комитетов и еженедельного мониторинга, вынуждающих разобраться в основных цифрах, за которые отвечаешь, мы стараемся помогать коллегам. Во-первых, обходимся минимумом необходимых показателей, а во-вторых, в каждом крупном цеху или подразделении есть сотрудник экономической службы, одна из основных задач которого — готовить и объяснять информацию, выполнять необходимые анализы и расчеты для линейных руководителей. Это дает менеджерам нужный кадровый ресурс и обеспечивает близость экономистов к местам возникновения затрат, помогая сделать планы и анализы более реалистичными.
Второй круг задач — методический. Как показал наш опыт, сразу выстроить логичную, понятную и целостную систему бюджетирования на крупном предприятии с серьезным внутризаводским оборотом не так просто. С одной стороны, система должна декомпозироваться от общего результата и суммарных затрат до показателей отдельных подразделений. Когда их не три и не пять, это уже создает определенные трудности. С другой стороны, система должна быть адаптирована к принятым процедурам управления и принятия решений. У нас, например, такие статьи, как расходы на ремонты или фонд оплаты труда, рассматриваются и управляются на общезаводском уровне. Соответственно в общем бюджете необходимо выделение ряда статей из всех затрат для анализа и сопоставления. Кроме того, в бюджете должен корректно применяться принцип разделения затрат на типы, в первую очередь на постоянные и переменные, производственные и непроизводственные. Это дает возможность менеджменту правильно интерпретировать бюджетную информацию. Мы делим бюджет на блоки и выделяем те параметры, которые имеет смысл обсуждать: для переменных нормируемых статей этой нормы расхода на тонну продукции, а для командировочных затрат, например, это просто денежный лимит. И, наконец, любая система планирования должна подкрепляться соответствующей учетной системой. Поскольку никакой другой целостной системы учета, кроме бухгалтерского, на предприятии нет, а принципы бухучета не всегда соответствуют внутренним потребностям компании в информации, приходится либо дополнять бухучет новыми функциями, либо создавать параллельную систему учета. В чистом виде и тот и другой вариант обычно неприемлемы, поэтому находится некоторое промежуточное решение. Так поступили и мы: часть информации бухгалтерия отражает теперь более подробно, другую часть — в текущем режиме, не дожидаясь окончания периода, и ее можно использовать для оперативного учета. Используется также широкое поле первичного производственного учета, данные из которого обрабатываются и интерпретируются по внутренним принципам, отличным от бухгалтерских. Важно при этом, чтобы полученные в системе финансового учета и бюджетирования результаты если не сходились, то по крайней мере имели четкое объяснение и расчет различий. Это является дополнительной проверкой качества расчетов и обеспечивает возможность использования системы бюджетирования для построения, к примеру, системы налогового планирования, где есть необходимость в расчете именно финансового результата деятельности.
Третий круг задач — технический. Кроме сложного самого вычислительного механизма, в подобной системе регулярно циркулируют сотни расчетов и тысячи цифр между десятками подразделений. Поэтому критически важно наличие не только мощного расчетного модуля, но и качественной процедуры обмена информацией. При этом, я считаю, что систему нужно построить сначала на бумаге, затем отработать в течение нескольких периодов в простых и гибких инструментах, а уже после этого переходить на специализированное ПО. Мы начинали когда-то с отдельных разрозненных программ и расчетов, затем постепенно создали средствами MS Excel довольно сложную увязанную модель планирования работы всего предприятия. К сожалению, по ряду причин мы пока не сделали следующего шага, но переход на соответствующее программное обеспечение стоит сейчас на повестке дня. Точно так же должна развиваться и транспортная информационная инфраструктура. Когда-то это были бумажные носители, затем дискеты и средства электронной почты, сейчас мы используем развитые средства корпоративной почтовой системы, а после внедрения корпоративной информационной системы управления в масштабах всей группы «Интерпайп» перейдем на следующий уровень качества обмена и хранения информации.