Библиотека управления

Финансовая программа Unilever для реализации стратегических задач

Барбара Тарасович CPA, старший преподаватель бухучета в колледже бизнеса имени Джона Уэлча
Бриджет Лайонс завкафедрой экономики и финансов Университета Пресвятого сердца
Журнал &.ФИНАНСИСТ, №3 за 2010 год

В команде финансистов Unilever с 2005 г. шли дебаты относительно того, как именно должна работать финансовая служба, чтобы эффективно претворять в жизнь цели компании. В результате родилась программа из пяти шагов под названием «Финансы будущего». Ее реализация позволила финансовой службе компании перестроиться под реализацию стратегических задач, среди которых — акцент на увеличение сбыта и усиление рыночных позиций ее брендов.

Кто не слышал об Axe, самом популярном дезодоранте в США, или о Dove и его кампании «За естественную красоту», в которой вместо манекенщиц участвовали обычные женщины! В успехе этих и многих других брендов Unilever важную роль сыграли ее финансисты. По словам CFO Джима Лоуренса, в компании четвертый год подряд происходит органический (не связанный с новыми поглощениями) рост продаж. Причем его темпы постоянно повышаются: в 2004 г. продажи выросли меньше чем на 0,5%, а в 2008 г. — уже на 7%. Стратегия Лоуренса — направить все усилия на увеличение объема продаж в натуральном выражении и закрепить рыночный успех брендов Unilever.

В 2009 г. темпы роста упали до 4%, но по меркам отрасли это весьма неплохой показатель. «На многих рынках по-прежнему непростая обстановка, и на этом фоне очень воодушевляет возобновившийся рост объемов сбыта продукции по всем макрорегионам, а также по большинству стран и товарных категорий, — заявил в августе минувшего года CEO компании Пол Полман. — Рыночная доля многих наших марок увеличилась благодаря заложенным в них инновациям, возросшей потребительской ценности и усилившейся маркетинговой поддержке. Мы сработали лучше других и теперь прилагаем усилия к тому, чтобы восстановить рост сбыта и при этом удержать маржу и денежный поток по итогам года». Судя по последним отчетам Unilever, даже в нынешние нелегкие времена ей удалось перейти от спада в 1,8% в I квартале к 2%-му росту во II. Достижение подобных показателей стало возможно во многом благодаря команде финансистов Unilever, которая смогла перестроиться на решение стратегических задач вследствие реализации ею же разработанной программы «Финансы будущего». Эта программа предусматривала пять шагов.

Шаг первый: определить, что входит в понятие «Финансы будущего»

Чтобы понять, какую роль сегодня играют финансисты в реализации целей Unilever, нужно проследить, как начиналась перестройка ее финансовой службы. Еще недавно организационная структура компании была раздробленной: финансисты если и работали вместе, то только над отдельными проектами. Не было единого глобального вектора, которому все могли бы следовать. Ситуация изменилась после встречи 200 ведущих финансистов компании, на которой они сформулировали для себя стратегическую задачу — помогать бизнесу в создании стоимости. Участники попробовали представить себя и свою работу лет через десять и пришли к выводу, что нужны большие перемены не только в управленческих порядках и корпоративной культуре, но также в ключевых финансовых процессах и информационных системах.

Шаг второй: выдвинуть стратегические инициативы

Финансисты предложили несколько так называемых стратегических инициатив — новых подходов, прямо увязанных с общей стратегией Unilever. Среди них — инновационное бизнес-партнерство, личная вовлеченность, динамическое управление эффективностью, первоклассные финансовые процессы и финансовая гибкость. Для реализации каждого из этих подходов следовало предпринять определенные действия.

Инновационное бизнес-партнер­ство (ИБП). Дать финансистам необходимые знания и инструменты, чтобы увеличить вклад финансового блока в создание стоимости, разработку и реализацию общей стратегии Unilever. В частности, давать топ-менеджменту всю информацию для принятия решений и развивать своего рода финансовую техподдержку для брендов компании и ее клиентов.
Личная вовлеченность. Сформи­ровать передовую команду финансистов, способную быстро адаптироваться к новым задачам. Разработать и запустить общий план обучения. Создать карьерные условия, которые помогут привлечь и удержать лучших профессионалов.

Динамическое управление эффективностью. То же, что ИБП, только на уровне операционного руководства. Эта инициатива сфокусирована на прогнозировании и постановке соответствующих целей, скользящих прогнозах и отчетах о текущих тенденциях.

Первоклассные финансовые процессы. Упростить финансовые процессы, усовершенствовать основные операции, бухгалтерию и учет данных. Для этого внедрить единый центр финансовых услуг и корпоративные финансовые системы.

Финансовая гибкость. Оптимизи­ровать налогообложение, финансовую и организационно-правовую структуру компании, чтобы высвободить ресурсы и направить их на развитие. Наладить более плодотворный и открытый диалог с внешними инвесторами и управленцами, нацеленный на рост капитализации компании.

Перечисленные инициативы представляют собой программу действий для финансовой службы Unilever и помогают ставить текущие цели и последовательно их достигать. В результате постепенно меняется весь бизнес компании.

Шаг третий: создать международный центр перспективных финансовых исследований

Участникам рабочей группы нужно было серьезно обосновать свою концепцию, чтобы ее могли поддержать их коллеги-финансисты по всему миру. Для этого был создан международный центр перспективных финансовых исследований, в ведение которого передали проработку стратегических инициатив. В центре были заняты всего девять человек — вице-президенты по финансам и финансовые директора из разных стран. Их усилиями был запущен высококлассный сайт, задачи которого сводились к следующему:

  • распространить передовой опыт отдельных филиалов в глобальном масштабе;
  • научить финансистов вносить свой вклад в повышение эффективности бизнеса, выступать его партнерами;
  • снабдить коллег современными знаниями и методиками;
  • привести качество каждодневной работы финансовой службы в соответствие с самыми высокими стандартами.

Центр создавали для того, чтобы претворить в жизнь новую финансовую стратегию. Этого удалось добиться за счет:

  • поддержания инициативы на местах и распространения лучших практик;
  • создания возможностей для обучения;
  • корректировки планов Unilever в зависимости от изменений рынка;
  • постоянной оценки потребности финансовой службы в новых знаниях и навыках.

Шаг четвертый: развитие подхода «Инновационное бизнес-партнерство»

Unilever приняла идеологию «партнерства с финансистами» с одной целью — максимально увеличить вклад финансов в развитие компании и капитализацию ее бренда. Наряду с другими инициативами ИБП помогает Unilever обеспечивать акционерам наивысшую прибыль в своей категории и выдерживать обещанные темпы роста. По словам вице-президента компании по финансовой поддержке продаж Дэвида Калле, одного из авторов идеи ИБП и вице-президента по финансовому развитию клиентов, благодаря новому подходу удалось сформулировать требования к финансовой службе, необходимые для реализации стратегии Unilever:

  • улучшить качество сбора и оценки информации (больше последовательности, упор на данные с рынка, контроль самочувствия бренда);
  • увеличить возврат на инвестиции в развитие бренда и продаж;
  • повысить качество планирования (ориентация на интересы бренда компании и ее клиентов, упор на создание стоимости);
  • увеличить долю успешных инноваций за счет более качественного предварительного анализа.

«Наша международная команда подготовила множество ноу-хау и кейсов из практики, — разъясняет Дэвид Калле. — Благодаря этому финансовые бизнес-партнеры смогли лучше понять местную специфику и использовать эти знания при работе с коллегами за границей. Собранные наработки рассортировали по темам: положение бренда на рынке; продвижение бренда; развитие сбыта; управление поставками. Одновременно были запущены масштабные программы обучения и мотивации». Эти наработки в структурированном виде представлены в таблице. В них можно выделить два основных момента.

  1. Развитие партнерского подхода к бизнесу. Нужно было снабдить финансовых партнеров полным набором знаний и навыков для более уверенной и грамотной работы с внешними и внутренними контрагентами. Это умение налаживать контакты, управлять противоречиями, концентрироваться на создании новой стоимости.
  2. Опора на сбалансированную систему показателей. Использование принципов сбалансированной системы показателей при изучении внешней среды (включая стратегический, маркетинговый, клиентский и культурный анализ), в том числе в проработке «военных игр», бенчмаркинге и финансовом анализе.

Шаг пятый: создание новой финансовой структуры

Заключительным шагом в трансформации финансовой службы стала ее реорганизация: чтобы быстрее адаптироваться к новым стратегическим задачам, всю работу разделили на три направления. Финансовые бизнес-партнеры были отделены от общего центра финансового обслуживания и отдела специализированных сервисов. В сферу ответственности партнеров попали планирование и анализ, финансовое обеспечение продаж и поставок, а также поддержка бренда. В ведение общего центра обслуживания вошли все финансовые операции и работа с данными. А к специализированным сервисам были отнесены задачи, связанные с налогами, казначейскими операциями, слияниями и поглощениями. Благодаря новой структуре около тысячи финансовых бизнес-партнеров могут сосредоточиться на текущем самочувствии бренда и его развитии, совершенствовании сбыта и поставок. Делая ставку на принципы новаторства и партнерства, они рассчитывают улучшить несколько функций:

  • анализ решений, принимаемых компанией;
  • распределение инвестиций в соответствии с главными приоритетами;
  • мониторинг текущей деятельности как по финансовым, так и нефинансовым рыночным показателям;
  • обеспечение аналитики, ориентированной на рост.

Курс на рост компании

Об успехе любых новаций будут судить по экономическим результатам. Unilever повышала темпы органического роста продаж четыре года подряд — с 2004 по 2008-й. Этот рост достиг 7,4%, а операционная прибыль увеличилась на 10 базисных пунктов. Несмотря на то что в начале 2009 г. показатели компании из-за общего экономического спада просели, ее рост возобновился и за первую половину прошлого года составил 4,4%. Все это стало возможно во многом благодаря финансовой службе — она и обеспечивала рост, и планировала необходимые действия. «Нашей команде удалось найти эффективные пути развития компании и увеличения прибыли. Сегодня наши финансисты в числе первых участвуют в определении стратегических целей Unilever и способов их достижения, — говорит Нил Форхаймер, старший вице-президент по финансам американского подразделения компании. — Работа финансовых бизнес-партнеров полностью подчинена интересам бизнеса: они сводят воедино данные, осуществляют бизнес-планирование, совершенствуют финансовый анализ, а кроме того, оказывают поддержку маркетологам, продавцам и логистам. Так проще всего удостовериться, что решения, принятые наверху, превращаются в конкретный экономический результат». В Unilever разработали новую культуру финансов, ориентированную на новаторство и партнерство, на постоянное самосовершенствование и развитие навыков. В итоге финансовая служба стала проводником стратегии компании, нацеленной на рост.