Российские телекоммуникационные компании в период кризиса

КПМГ в России

В период кризиса наметилась устойчивая тенденция падения рыночной капитализации компаний телекоммуникационного сектора. Сейчас бытуют два полярных мнения о том, каковы перспективы рынка телекоммуникаций: от панических настроений до высказываний о том,что телекоммуникационной индустрии все нипочем и «кризис нас не коснется».

Целью исследования было выяснить, как сами телекоммуникационные компании оценивают текущее состояние дел и как они реагируют на вызовы кризисного времени. Одни результаты доказали правоту наших представлений, другие оказались неожиданными — но все они помогли нам составить целостную картину того, с какими проблемами сталкивается руководство компаний в столь непростое время и как оно их преодолевает.

В данном отчете мы не просто представили результаты исследования с различных сторон, но и попытались проанализировать причины, по которым респонденты указывали те или иные варианты ответов.

Мы надеемся, что результаты исследования окажутся полезными для вас и помогут в вашей повседневной работе в наше «турбулентное» время.

Структура видов телекоммуникационных услуг, оказываемых компаниями-респондентами

В исследовании приняли участие крупнейшие телекоммуникационные компании России, оказывающие услуги местной, зоновой, междугородной и международной телефонной связи, услуги подвижной радиотелефонной связи, услуги передачи данных, услуги передачи голосовой информации в сети передачи данных, услуги телематических служб и другие виды услуг. Исследование проводилось методом анкетирования. Вопросы затрагивали ключевые аспекты деятельности компаний гелекоммуникационного сектора России. Структура видов гелекоммуникационных услуг, оказываемых компаниями-респондентами, принявшими участие в исследовании (выраженные в процентах), представлена на диаграмме

Предложенные варианты ответов на поставленные вопросы предлагалось проранжировать по степени важности в зависимости от предложенной шкалы. При этом 1-й ранг соответствовал наибольшей важности , последующие (2-й, 3-й и т.д.) — означали снижение важности по мере возрастания значения ранга. Также с целью выявления наиболее соответствующих видению ситуации и положению компании среди вариантов ответов респондентам была предоставлена возможность выражения собственного мнения по темам исследования. В этом случае их ответы были отражены в разделе «Другие» каждого из вопросов.

При проведении анализа использовались крайние ранги (т.е. первый и последний), а также среднее арифметическое значение по каждому из ответов. Это позволяло увидеть количество респондентов (в процентном соотношении), поставивших ответы соответственно на первое (ранг 1) и последнее место (последний ранг) по приоритетности, а также учесть среднее значение того или иного варианта ответа на основе всех ответов респондентов.

В заключение все полученные результаты были также проанализированы нами с точки зрения:

1) объема портфеля услуг (исходя из выданных оператору лицензий);

2) наличия доли государства в уставном капитале компании (с государственным участием или без него соответственно);

3) предоставления/непредоставления услуг мобильной связи;

4) наличия/отсутствия собственной федеральной сети.

Согласно правилам проведения исследования и пожеланиям его участников, в настоящем отчете не раскрываются названия компаний-участников исследования и их индивидуальные ответы.

Примечание: для проведения анализа в разрезе величины портфеля услуг все возможные услуги были разделены на 7 групп:

услуги местной телефонной связи,
услуги зоновой телефонной связи,
услуги междугородной и международной связи,
услуги подвижной радиотелефонной связи,
услуги передачи данных,
услуги передачи голосовой информации в сети передачи данных,
услуги телематических служб.

После чего, в зависимости от видов услуг, предоставляемых каждой из компаний, все участники были разбиты на три группы:

малый портфель услуг,
средний портфель услуг,
большой портфель услуг.

Детальные результаты исследования представлены в Приложении.

Резюме

В соответствии с заявленной целью проведенное исследование выявило ряд существенных факторов, влияющих на состояние и перспективы развития ведущих телекоммуникационных компаний России.

Интересно, что подходы компаний к переоценке их стратегий существенно разнятся в зависимости от доли участия государства в уставном капитале компании или от наличия у них собственной федеральной сети.

Предпринятые для реагирования на кризисную ситуацию меры выразились главным образом в том, что ведущие телекоммуникационные компании России существенным образом скорректировали или готовятся скорректировать свои инвестиционные программы. По мнению большинства опрошенных компаний-респондентов, сокращение инвестиционных программ произошло в размере до 30%, а по мнению 17% опрошенных инвестиционная активность сократилась от 30 до 60%.

К ключевым факторам снижения капитализации компаний большинством участников исследования были отнесены общая паническая тенденция на мировом и российском финансовом рынке, а также существенный отток капитала из России . Не стоит забывать и о существенной долговой нагрузке в иностранной валюте. Девальвация национальной валюты и необходимость закупок оборудования за рубежом значительно обострили проблемы компаний отрасли. В этой связи повышение доходов, снижение капитальных затрат (CAPEX) и операционных расходов (OPEX), а также привлечение кредитных ресурсов с минимальными процентными ставками отнесены компаниями-респондентами к наиболее актуальным задачам, стоящим перед руководством компаний.

Хотя только 42% респондентов признали, что наименьшее влияние на капитализацию российских компаний в период экономической нестабильности оказал фактор снижения показателей эффективности компаний за последнее время, его наличие участниками исследования не отрицается.

При выборе способов повышения доходов или сохранения их на существующем уровне компании-респонденты активно стремятся к расширению спектра предоставляемых услуг, в том числе путем их конвергенции, а также выводят на рынок перспективные технологические решения.

Интересно отметить, что лишь 17% респондентов наиболее важным считают повышение тарифов, остальные же придают этой мере меньше значения , что свидетельствует о стремлении компаний к сохранению абонентской базы в ухудшающейся экономической обстановке и возможном стремлении абонентов сократить расходы на связь.

Анализ сегментов, за счет которых планируется снизить расходы, показал, что компании-респонденты в меньшей степени склонны рассматривать в качестве резерва такие инструменты повышения эффективности, как снижение расходов на персонал, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов, биллинг, обслуживание и мониторинг сетевого оборудования. Обращает на себя внимание тот факт, что такие мощные инструменты снижения затрат, как аутсорсинг, централизация функций и повышение эффективности в межсетевом взаимодействии незаслуженно отодвинуты на второй план.

При выборе факторов, влияющих на конкурентоспособность, 50% респондентов во главу угла поставили конкурентную стоимость услуг, 25% — известность бренда, а по 8% респондентов в каждом отдельном случае указали такие факторы, как инновации, существующие резервы повышения эффективности и качество предоставляемых услуг.

Таким образом, согласно результатам проведенного исследования, крупнейшие российские телекоммуникационные компании в условиях мирового финансового и экономического кризиса задумываются о пересмотре стратегии и тактики ведения бизнеса, стремятся к конвергенции услуг, задумываются о повышении эффективности бизнеса и его конкурентоспособности, создавая предпосылки к будущему увеличению капитализации своих компаний.

Пересмотр стратегии и миссии российских компаний телекоммуникационного сектора

В условиях мирового финансового кризиса менее половины всех компаний-респондентов (42%) или уже пересмотрели, или считают необходимым для себя подвергнуть пересмотру или корректировке стратегию и миссию компаний (рис. 1.1).

Более детальный анализ показал, что пересмотр затронул лишь компании, в чьем акционерном капитале присутствует государство (рис. 1.2). Частные компании на данном этапе экономического кризиса пересмотр стратегии и миссии не планируют.

Это же относится и к компаниям, обладающим собственной федеральной сетью связи (вне зависимости от вида акционерного капитала и видов предоставляемых услуг, см. рис 1.3).

Рис. 1.1. Были ли пересмотрены стратегия и миссия компании с учетом текущей ситуации на мировом финансовом рынке?

Рис. 1.2. Были ли пересмотрены стратегия и миссия компании с учетом текущей ситуации на мировом финансовом рынке (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)?

Рис. 1.3. Были ли пересмотрены стратегия и миссия компании с учетом текущей ситуации на мировом финансовом рынке (компании представлены в разрезе наличия федеральной сети связи)?

Дополнительные графики и результаты анализа предоставлены в Приложении.

Влияние текущей экономической ситуации на объемы планируемых инвестиционных проектов на 2009 год

В условиях развивающегося мирового экономического кризиса перед большинством российских компаний встал вопрос о сокращении объемов капитальных вложений и приостановке реализации инвестиционных проектов. Согласно общепринятому мнению, успешные телекоммуникационные компании для обеспечения своей производственной деятельности имеют достаточный объем собственных финансовых средств и в целом больше, чем некоторые другие отрасли защищены от негативных внешних воздействий в периоды экономической нестабильности за счет генерации больших объемов чистого денежного потока. В первую очередь это объясняется тем, что услуги связи стали базовыми и каждому человеку в отдельности и обществу в целом невозможно без них обойтись. Однако в условиях девальвации национальной валюты и сокращения доходов потребителей услуг связи это мнение перестает быть столь однозначным. По словам участников исследования, многие компании для поддержания операционной эффективности значительно ужесточают контроль над затратами, активизируют использование и продажи непрофильной и незадействованной недвижимости, актуализируют заемную политику, концентрируются на инвестициях с высоким коэффициентом окупаемости инвестиций ROI (return of investment). Кризис ликвидности приводит к дефициту кредитных ресурсов и росту процентных ставок. По сравнению с прошлым годом предлагаемые банками процентные ставки выросли в 2–2,5 раза. Ситуация усугубляется тем, что большая часть используемого телекоммуникационного оборудования имеет иностранное происхождение, приобретена за счет валютных кредитов, а их эквивалент в рублях в последнее время существенно вырос в связи с девальвацией национальной валюты. Высокая стоимость привлекаемых ресурсов существенно влияет на сроки окупаемости инвестиционных проектов. В связи с этим многие компании пытаются максимально финансировать свои инвестиционные планы за счет собственных источников и отказываются от внешних заимствований.

Результаты исследования показывают, что лишь 25% опрошенных компаний оставили инвестиционные программы без изменений (рис. 2.1). Большинство же (58%) вынуждены были сократить их до 30%, а оставшаяся часть компаний-респондентов (17%) приняла решение сократить программы до 60%.

Не стало неожиданностью и то, что планируемое снижение инвестиций затрагивает всех операторов, вне зависимости от вида предоставляемых услуг (как на базе фиксированной связи, так и мобильных операторов) примерно в равных долях (рис. 2.2).

Рис. 2.1. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год

Рис. 2.2. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год (компании представлены в разрезе предоставляемых услуг связи)

Более детальный анализ выявил несколько тенденций. Несмотря на то что планируемое снижение затрат затронуло компании с различной структурой акционерного капитала, наиболее существенное снижение инвестиционных программ (до 60%) коснулось лишь компаний с участием государства (рис. 2.3), а также компаний, не обладающих собственной федеральной сетью связи (рис. 2.4).

Рис. 2.3. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)

Рис. 2.4. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год (компании представлены в разрезе наличия федеральной сети связи)

Обращает на себя внимание и тот факт, что результаты исследования по объемам сокращения инвестиционных программ и возможной корректировке стратегии и миссии компаний находятся в некотором противоречии. Так, оценивая возможность пересмотра стратегии (см. раздел Пересмотр стратегии и миссии российских компаний телекоммуникационного сектора), 58% респондентов отметили неизменность стратегии и миссии компании. В то же время, отвечая на вопрос, каким образом текущая экономическая ситуация повлияла на объемы планируемых на 2009 год инвестиционных проектов, 75% от общего числа компаний указали на сокращение их на величину до 30% и более. Это позволяет нам сделать вывод о том, что некоторые стратегические цели, возможно, не будут достигнуты в предполагавшиеся ранее сроки и потребуют от менеджмента их корректировки.

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Факторы, оказавшие наиболее существенное влияние на капитализацию российских телекоммуникационных компаний

Рис. 3.1. Факторы, наиболее существенно влияющие на капитализацию компаний, поставленные на первое место

Анализ факторов, в наибольшей степени повлиявших на капитализацию российских телекоммуникационных компаний в сложившейся экономической ситуации, показал, что ключевым фактором, по мнению 50% компаний-респондентов, явилась общая паническая тенденция на мировом и российском финансовом рынке. Причем наибольшая значимость этого фактора была отмечена всеми компаниями вне зависимости от структуры капитала и объема предоставляемых услуг (рис. 3.1). Уже затем (по мере убывания важности) были отмечены бегство капитала и снижение эффективности (рис. 3.2).

Отдельно стоит отметить компании, предоставляющие услуги мобильной связи. По мнению их менеджмента, на падение капитализации их компаний неэффективность бизнес-процессов повлияла в гораздо меньшей степени (80% респондентов, предоставляющих услуги мобильной связи, поставили неэффективность процессов на последнее место). Этот факт может свидетельствовать о большей уверенности менеджмента таких компаний в эффективности их бизнес-моделей (рис. 3.3).

В дополнение хотелось бы обратить внимание на следующий факт. Как видно из графиков, помимо существующих вариантов ответов респондентами также были предложены и оценены другие факторы, существенным образом повлиявшие на капитализацию (они вошли в категорию «Другие»). Среди них менеджментом компаний были названы:

отсутствие кредитных ресурсов;
низкая ликвидность компании (в том числе и в докризисный период);
изменение структуры телекоммуникационного рынка в части видов оказываемых услуг;
неготовность компаний к быстрым изменениям;
сокращение числа инвестиционных институтов как таковых;
политическая ситуация, складывающаяся вокруг компании.

Анализ этих высказываний свидетельствует о более глубоких, чем кажется на первый взгляд, корнях проблемы снижения капитализации компаний.

Рис. 3.2. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний (общий анализ)

Рис. 3.3. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компании

Общий анализ по всем компаниям-респондентам (рис. 4.1 и рис. 4.2) показал, что для 34% компаний-респондентов повышение доходов в сложившихся экономических условиях является наиболее приоритетной задачей. По 25% респондентов во главу угла ставят снижение капитальных затрат (CAPEX) и привлечение внешнего финансирования. По 8% респондентов высказали мнение, что первостепенными являются снижение операционных расходов (OPEX) и повышение кредитных рейтингов (S&P, Moody's, Fitch и др.).

Рис. 4.1. Наиболее актуальные задачи для руководства компании, поставленные респондентами на первое место

Рис. 4.2. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний (общий анализ по всем респондентам)

Анализ результатов исследования по структуре собственности показал, что компании с полностью частным капиталом на первое место по приоритетности поставили задачу по повышению доходности (рис. 4.3). Это же касается и операторов, не обладающих собственной федеральной сетью. Компании, в которых присутствует доля государства, поставили эту задачу лишь на третье место, после снижения операционных расходов и привлечения внешнего финансирования. Интересен и тот факт, что никто из менеджеров компаний с полностью частным капиталом не поставил задачу по привлечению внешнего финансирования на первое место.

В дополнение отмечено, что 80% компаний, предоставляющих услуги мобильной связи, поставили задачу по повышению капитализации на последнее место, что свидетельствует о ее неактуальности для столь значительного сегмента телеком-индустрии, как мобильная связь (рис. 4.4).

Рис. 4.3. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)

Рис. 4.4. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний (компании представлены в разрезе видов предоставляемых услуг связи)

Также в заключение можно сказать, что вне зависимости от вида и структуры анализа ответов на поставленный вопрос задача по повышению кредитных и других рейтингов отошла на задний план и не является сколько-нибудь приоритетной в текущей экономической ситуации.

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Способы сохранения и повышения уровня доходов

Анализ общих результатов, вне зависимости от типа компании, ее размера и структуры собственности (рис.5.1), показал, что почти 42% респондентов считают конвергенцию услуг первостепенным направлением повышения/удержания доходов. 25% склоняются к увеличению объемов услуг с добавленной стоимостью (VAS- продуктов). По 17% респондентов намерены оптимизировать свои доходы путем расширения спектра услуг и повышения тарифов соответственно. Интересен и тот факт, что только эти четыре категории получили от респондентов первые места по важности (рис. 5.2). Актуальность конвергенции в России подтверждается мировой тенденцией конвергенции услуг в телекоммуникационном бизнесе, а также практикой слияний и поглощений компаний, оказывающих услуги разных видов в этом секторе экономики России в последние годы.

Рис. 5.1. Способы повышения и сохранения доходов на прежнем уровне, поставленные респондентами на первое место

Рис. 5.2. Способы сохранения и повышения уровня доходов (общий анализ по всем респондентам)

После реализации первоочередных задач, во вторую очередь компании готовы рассмотреть возможность повышения/сохранения доходов путем внедрения функции гарантирования доходов (revenue assurance) и борьбы с мошенничеством (fraud management), а также путем повышения эффективности в межсетевом взаимодействии и уменьшения сложности продуктовой линейки. Ни один из респондентов не поставил их ни на первое, ни на последнее место. Интересен и тот факт, что еще несколько лет назад функция гарантирования доходов вообще отсутствовала в российских телекоммуникационных компаниях и совершенно не рассматривалась как инструмент повышения эффективности.

Рассматривая результаты голосования в разрезе компаний с различной структурой собственности (рис. 5.3), компании с участием государства полностью повторили общие результаты, однако менеджмент компаний, в чьем капитале присутствует только частный капитал, поставили на первое и второе место по приоритетности соответственно расширение спектра услуг (средний балл — 2,0) и повышение эффективности в межсетевом взаимодействии (средний балл — 3,3).

Рис. 5.3. Способы сохранения и повышения уровня доходов (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)

Некоторыми респондентами были высказаны и другие способы повышения доходов (они вошли в категорию «Другие»). К ним были отнесены:

мероприятия по повышению лояльности,
активизация продажи услуг в сегменте SOHO.

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Анализ сегментов, за счет которых планируется снизить расходы

Анализ результатов исследования в отношении путей сокращения расходов показал, что здесь компании готовы использовать всесторонний подход. Так, в отношении сегментов затрат, которые в первую очередь подлежат сокращению (рис. 6.1):

Рис. 6.1. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов, поставленные респондентами на первое место

42% респондентов отметили сокращение крупных инвестиционных проектов;
по 17% респондентов отдали свое предпочтение сокращению административно-хозяйственных расходов и сокращению закупочной деятельности соответственно;
по 8% респондентов предпочитают соответственно сокращение расходов на сетевую платформу и ее обслуживание (сетевое оборудование, его обслуживание и мониторинг), а также видят путь сокращения затрат в централизации функций и повышении эффективности в межсетевом взаимодействии.

Анализируя «средневесовые» коэффициенты (рис. 6.2), можно видеть, что состав пятерки наиболее приоритетных путей сокращения затрат несколько меняется и в ней появляется сокращение расходов на персонал (средний балл — 5,3). Это свидетельствует о том, что хотя данная статья расходов не является первостепенной, однако она достаточно приоритетна.

Рис. 6.2. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов (общий анализ по всем респондентам)

Рассматривая компании с точки зрения объема портфеля услуг (рис. 6.3), мы видим, что для респондентов со средним портфелем услуг единственным приоритетным направлением (средний балл — 1,0, 100% респондентов) является сокращение инвестиционных проектов. В свою очередь компании с меньшим портфелем услуг в качестве наиболее приоритетного направления отметили сокращение административно-хозяйственных расходов (средний балл — 1,8).

Рис. 6.3. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов (компании представлены в разрезе объема портфеля предоставляемых услуг)

Анализируя компании с различной структурой капитала, можно отметить незначительную разницу в приоритетности путей сокращения затрат (рис. 6.4). Так, компании с государственным участием на первое, второе или (и) третье место по важности поставили сокращение различных видов затрат: административно-хозяйственные расходы, расходы на инвестиционные программы, расходы на закупки. Компании же, в которых присутствует только частный капитал, на второе место по важности поставили повышение эффективности в межсетевом взаимодействии. Это свидетельствует о желании таких компаний подойти к сокращению затрат путем оптимизации процессов.

Необходимо также отметить некоторое расхождение в подходах компаний с полностью частным капиталом к сокращению расходов на сетевую составляющую бизнеса. Так, 33,3% респондентов поставили этот вид расходов на первое место по приоритетности сокращения, а 66,7% дали полностью противоположный ответ и отнесли их на 10-е место, что свидетельствует об отсутствии единого подхода к сокращению затрат на сеть — одной из основных составляющих телекоммуникационного бизнеса. Такой же подход наблюдается и в отношении централизации функций: треть частных компаний поставила эти действия на первое место, а другая треть — на последнее.

Рис. 6.4. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)

Анализируя «средневесовые» коэффициенты с точки зрения компаний, предоставляющих/не предоставляющих услуги мобильной связи (рис. 6.5), мы можем увидеть, что наименьшим приоритетом в сокращении затрат у компаний, предоставляющих услуги мобильной связи, пользуется сокращение расходов на продажи и обслуживание клиентов (средний балл — 10,0). Для компаний, предоставляющих только услуги фиксированной телефонии, наименьшим приоритетом пользуется сокращение расходов путем аутсорсинга.

Рис. 6.5. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов (компании представлены в разрезе видов предоставляемых услуг связи)

В дополнение, к направлениям деятельности, оказывающим существенное влияние на снижение расходов (категория «Другие»), респондентами были отнесены:

повышение внутрихозяйственной дисциплины,
повышение технологической дисциплины,
снижение расходов в социальной сфере, причем в ряде случаев эти факторы были поставлены на первое место (см. Приложение).

Таким образом, при анализе сегментов, за счет которых планируется снизить расходы, телекоммуникационные компании основной упор делают на наиболее значимые по объему статьи — инвестиционные проекты, и в гораздо меньшей степени склонны рассматривать в качестве резерва такие инструменты повышения эффективности, как снижение расходов на персонал, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов, а также биллинг.

Обращает на себя внимание тот факт, что таким мощным инструментам снижения затрат, как аутсорсинг, централизация функций и повышение эффективности в межсетевом взаимодействии незаслуженно отведены второстепенные роли.

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Факторы конкурентоспособности

Рис. 7.1. Факторы конкурентоспособности, поставленные респондентами на первое место

Общий анализ результатов голосования показал (рис. 7.1), что ключевыми факторами своей конкурентоспособности 50% респондентов назвали конкурентную стоимость своих услуг, 25% — известность бренда, по 8% респондентов указали такие факторы, как инновации, существующие в компании резервы и качество предоставляемых услуг соответственно.

Необходимо сразу отметить, что дальнейший анализ с различных точек зрения также показал, что конкурентная стоимость услуг является основным фактором для всех компаний вне зависимости от портфеля услуг, доли участия государства и других факторов.

Рассматривая компании с точки зрения портфеля услуг (рис. 7.2) можно увидеть, что компании с незначительным объемом услуг практически повторили общие результаты, поставив на первое место те же факторы, за исключением существующих резервов. Компании со средним и широким портфелем услуг поставили на первое место конкурентную стоимость предоставляемых услуг/существующие резервы и конкурентную стоимость предоставляемых услуг/известность бренда соответственно.

Анализ факторов конкурентности относительно компаний с различной долей государственного участия показал, что компании с участием государства полностью повторили общие результаты голосования, распределив свои голоса достаточно равномерно (рис. 7.3) между известностью бренда, качеством предоставляемых услуг, существующими резервами и инновациями. На фоне этого компании с полностью частным капиталом практически единогласно (почти 100%) поставили на первое место такой фактор, как конкурентные цены на свои услуги. Интересен и тот факт (см. структуру анализа по среднему весу факторов, рис. 7.3), что в тройку основных конкурентных факторов частные компании внесли высокую эффективность бизнес-процессов (средний балл — 3,3). Компании с государственной собственностью поставили этот фактор лишь на 8 место (средний балл — 5,9).

Интересны также различия в подходе компаний, имеющих/не имеющих собственную федеральную сеть связи (рис. 7.4). Так, все федеральные операторы разделили свои предпочтения между такими конкурентными факторами, как качество предоставляемых услуг (средний балл — 1,7, около 33% респондентов поставили их на первое место) и их конкурентная стоимость (средний балл — 2,7, около 67% отвели им первое место). Операторы, не имеющие федеральную сеть связи, разделили свои предпочтения между конкурентной стоимостью услуг (средний балл — 2,2, около 44% респондентов поставили ее на первое место) и известностью бренда (средний балл — 2,8, первое место отвели около 33% респондентов).

В заключение хотелось бы отметить, что ни один из вышеприведенных факторов не был поставлен респондентами на последнее место (на это также указывает и динамика среднего веса каждого фактора в различных разрезах). На наш взгляд, такие результаты свидетельствуют о готовности респондентов использовать в конкурентной борьбе все вышеперечисленные факторы.

Рис. 7.2. Факторы конкурентоспособности (компании представлены в разрезе объема портфеля предоставляемых услуг)

Рис. 7.3. Факторы конкурентоспособности (компании представлены в разрезе структуры акционерного капитала)

Рис. 7.4. Факторы конкурентоспособности (компании представлены в разрезе наличия или отсутствия федеральной сети)

Дополнительная информация по результатам исследования представлена в Приложении.

Приложение

Вопрос 1. Пересмотр стратегии и миссии российских компаний телекоммуникационного сектора

Рис. 1.4. Были ли пересмотрены стратегия и миссия компании с учетом текущей ситуации на мировом финансовом рынке (компании представлены в разрезе предоставляемых услуг связи)?

Рис. 1.5. Были ли пересмотрены стратегия и миссия компании с учетом текущей ситуации на мировом финансовом рынке (компании представлены в разрезе объема портфеля предоставляемых услуг)?

Вопрос 2. Влияние текущей экономической ситуации на объемы планируемых инвестиционных проектов на 2009 год

Рис. 2.1. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год

Рис. 2.5. Влияние экономической ситуации на объемы инвестиционных проектов на 2009 год (компании представлены в разрезе объема портфеля предоставляемых услуг)

Вопрос 3. Анализ факторов, оказавших наиболее существенное влияние на капитализацию российских телекоммуникационных компаний в сложившейся ситуации на рынке

Рис. 3.1. Факторы, наиболее существенно влияющие на капитализацию компаний, поставленные на первое место

Рис. 3.2. Диаграмма по ранжированию факторов, влияющих на капитализацию компаний

Рис. 3.3. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний (общий анализ)

Рис. 3.4. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний со средним портфелем предоставляемых услуг

Рис. 3.5. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний с малым портфелем предоставляемых услуг

Рис. 3.6. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний с большим портфелем предоставляемых услуг

Рис. 3.7. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний с госучастием в структуре акционерного капитала

Рис. 3.8. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний без госучастия в структуре акционерного каптала

Рис. 3.9. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Рис. 3.10. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи

Рис. 3.11. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний с наличием федеральной сети связи

Рис. 3.12. Наиболее существенные факторы, влияющие на капитализацию компаний с отсутствием федеральной сети связи

Вопрос 4. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний в период экономической нестабильности

Рис. 4.1. Наиболее актуальные задачи для руководства компании, поставленные респондентами на первое место

Рис. 4.2. Общие результаты ранжирования

Рис. 4.3. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний (общий анализ по всем респондентам)

Рис. 4.4. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний со средним портфелем предоставляемых услуг

Рис. 4.5. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний с малым портфелем предоставляемых услуг

Рис. 4.6. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний с большим портфелем предоставляемых услуг

Рис. 4.7. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний с госучастием в структуре акционерного капитала

Рис. 4.8. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний без госучастия в структуре акционерного каптала

Рис. 4.9. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Рис. 4.10. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи

Рис. 4.11. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний с наличием федеральной сети связи

Рис. 4.12. Наиболее актуальные задачи, стоящие перед руководством компаний с отсутствием федеральной сети

Вопрос 5. Способы повышения и сохранения уровня доходов

Рис. 5.2. Ранжирование вариантов повышения и сохранения уровня доходов или удержания доходов на прежнем уровне

Рис. 5.3. Способы сохранения и повышения уровня доходов (общий анализ по всем респондентам)

Рис. 5.4. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний с малым портфелем услуг

Рис. 5.5. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний со средним портфелем услуг

Рис. 5.6. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний с большим портфелем услуг

Рис. 5.7. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний с госучастием в акционерном капитале

Рис. 5.8. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний без госучастия в акционерном капитале

Рис. 5.9. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Рис. 5.10. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний, предоставляющих услуги фикс. связи

Рис. 5.11. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний с федеральной сетью связи

Рис. 5.12. Способы сохранения и повышения уровня доходов в разрезе компаний с отсутствием федеральной сети связи

Вопрос 6. Анализ сегментов, за счет которых планируется снизить расходы

Рис. 6.2. Общее ранжирование сегментов

Рис. 6.3. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов (общий анализ по всем респондентам)

Рис. 6.4. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний с малым портфелем услуг

Рис. 6.5. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний со средним портфелем услуг

Рис. 6.6. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний с большим портфелем услуг

Рис. 6.7. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний с госучастием в структуре акционерного капитала

Рис. 6.8. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний без госучастия в структуре акционерного капитала

Рис. 6.9. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Рис. 6.10. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи

Рис. 6.11. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний с федеральной сетью связи

Рис. 6.12. Сегменты, за счет которых планируется снижение расходов в разрезе компаний без федеральной сети связи

Вопрос 7. Факторы конкурентоспособности

Рис. 7.1. Факторы конкурентоспособности, поставленные респондентами на первое место

Рис. 7.2. Результаты ранжирования факторов конкурентоспособности

Рис. 7.3. Факторы конкурентоспособности (общий анализ по всем респондентам)

Рис. 7.4. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний с малым портфелем услуг

Рис. 7.5. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний со средним портфелем услуг

Рис. 7.6. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний с большим портфелем услуг

Рис. 7.7. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний с госучастием в структуре акционерного капитала

Рис. 7.8. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний без госучастия в структуре акционерного капитала

Рис. 7.9. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний, предоставляющих услуги мобильной связи

Рис. 7.10. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи

Рис. 7.11. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний с федеральной сетью связи

Рис. 7.12. Факторы конкурентоспособности в разрезе компаний без федеральной сети связи

Версия для печати