Библиотека управления

Никто не hotel

Антон Белых «Бизнес-журнал», № 1-2 за 2010 год

Картина борьбы независимых отельеров с последствиями кризиса выглядит довольно противоречивой. Одно очевидно: единого рецепта спасения не существует, так что действовать приходится по обстановке.

В гремевшем лет тридцать назад романе Артура Хейли «Отель», считавшемся чуть ли не классикой производственной (сегодня сказали бы «деловой») прозы, владелец независимой гостиницы «Сент Грегори» Уоррен Трент ведет неравный бой с магнатом Кэртисом О’Кифом, мечтающим включить еще один лакомый актив в свою гигантскую сеть.

С началом самой жесткой фазы нынешнего кризиса многие предполагали, что российская индустрия гостеприимства будет развиваться по тому же сценарию: ведущие сетевые управляющие компании, в том числе зарубежные, быстро подомнут под себя все более или менее перспективные независимые гостиницы, уготовив их владельцам спокойную, но не наделенную и граммом предпринимательской романтики судьбу рантье. Однако на деле сюжет схватки российских отельеров с экономической депрессией куда более любопытен.

Удар, который пытаются сдержать участники рынка, оказался жестоким. В 2009 году российский рынок въездного туризма сократился, по самым скромным оценкам, на 15–20%. При этом ожидавшегося подъема туризма внутреннего не произошло. На фоне кризиса существенно снизилась и деловая активность. Менеджеры российских и зарубежных компаний стали меньше путешествовать, предпочитая использовать современные телекоммуникации. В результате гостиничный сегмент съежился, а участникам рынка — как в столице, так и в регионах — вместо стратегий роста пришлось в срочном порядке разрабатывать оперативные планы спасения бизнеса.

Приезжайте погостить

По данным Полины Кондратенко, директора департамента оценки и консалтинга Colliers International, доходы гостиниц среднего и высокого ценового диапазона в Москве упали на 40%. «Загрузка столичных отелей за прошедший год снизилась на 20–30%, а в среднем их заполняемость составляла около 40–50%», — приводит близкие оценки управляющий директор Praedium Oncor International Михаил Гец.

В регионах ситуация еще хуже: падение выручки в некоторых гостиницах составляет 60–70%. Острую нехватку гостей фиксируют и владельцы отелей в тех городах, где индустрия гостеприимства в последние предкризисные годы демонстрировала бурный рост. Характерные примеры — Екатеринбург и Казань, где в преддверии депрессии было реализовано множество гостиничных проектов. Теперь даже в пиковые сезоны заполняемость отелей здесь, по данным аналитиков, не превышает 30%. Существенно снизились показатели и в сегменте курортных отелей. Счастливое исключение — достаточно крупные города, в которых до сих пор работает две–три «приличные» гостиницы. Однако таких островков нечаянной стабильности в стране не много.

Формула цены

Первой реакцией отельеров на неблагоприятную конъюнктуру стало снижение цен. Как следствие, по мнению генерального директора компании «ГОСТ-Отель Менеджмент» Сергея Колесникова, пострадали гостиницы нижнего ценового сегмента: «В борьбе за клиентов владельцы более классных отелей принялись снижать цены. В итоге номера в пятизвездочных отелях продаются теперь по тарифам четырехзвездочных гостиниц, а там, в свою очередь, по цене трехзвездочных. Нижнему сегменту гостиничного рынка «падать» было уже некуда. Владельцы таких объектов потеряли больше всего клиентов, которые теперь за те же деньги могут снять более качественные номера».

– Снизившие цены четырехзвездочные отели действительно отбивают часть клиентов у гостиниц более низкого сегмента, а конкуренция между форматами возрастает, — соглашается генеральный директор «Азимут — Сеть Отелей» Александр Гендельсман.

В течение 2009 года особенно активно снижали цены зарубежные игроки российского гостиничного рынка. «Международные отели активно привлекали туристические группы, которые до этого останавливались в таких российских гостиницах, как «Космос», — говорит Дэвид Дженкинс, директор группы гостиничной недвижимости DTZ. — Теперь за те же деньги можно переселиться в отели более высокого уровня. В результате «иностранцам» удалось удержать загрузку. В отличие от тарифа, который резко снизился».

Благодаря «пожарным» тарифным мерам игрокам рынка удалось отчасти демпфировать резкое падение заполняемости номеров. К тому же простор для манипуляций с ценами имелся. Ведь до кризиса размещение в столичных, да и многих региональных отелях откровенно «кусалось», на что обращали внимание прежде всего придирчивые и экономные иностранцы. Вот почему некоторые аналитики уверены, что гостиничный бизнес в России вовсе не «просел ниже порога рентабельности», как пытаются доказать некоторые отельеры, а попросту вернулся к реальности.

– Сейчас гостиницы, по ощущениям, «более доступны», а цены выглядят более прозрачными. Поэтому гости, прежде останавливавшиеся в съемных квартирах или в местных отелях низкого качества, могут позволить себе международную гостиницу более высокого ранга по разумной цене, — описывает ситуацию Дэвид Дженкинс.

Генеральный директор Hotel Consulting & Development Group Александр Лесник соглашается: снижение цены и расширение спектра предоставляемых услуг становятся сегодня лучшим способом привлечения гостей и повышения заполняемости гостиниц. Главное, предупреждает директор по развитию УК Avant Group Артем Колесов, угадать правильный ответ, под который и будет подогнана новая формула ценообразования: «Если сдавать номера дороже ожиданий рынка, можно потерять клиентов. Но если слишком сбросить цены, у многих возникнет вопрос: «Почему так дешево?» Поэтому в сегодняшних условиях задача состоит в том, чтобы найти «золотую середину».

Однако, кроме ценовых инструментов, нашлись и другие. «Раньше я почти не занимался продажами номеров через Интернет, поскольку они приносят меньшую маржу, а клиентов хватало и без того, — признается Сергей Колесников («ГОСТ-Отель Менеджмент»). — Но теперь мне приходится использовать все доступные способы реализации номерного фонда». А Артем Колесов рассказывает, что, хотя в находящемся под управлением его компании московском отеле «Охотник» и произошло снижение загрузки, благодаря переходу от реализации через туроператоров к прямым продажам удалось увеличить и выручку, и средний чек.

Лучше вы к нам

Среди участников рынка бытует убеждение, что сетевые отельные бренды в куда меньшей степени пострадали от кризиса, чем их «отдельно стоящие» коллеги. Иными словами, если владелец отеля успел договориться с известной управляющей компанией, то и кризис ему по колено. Но значит ли это, что акционерам независимых отелей следует срочно искать союза с крупной УК?

«Сетевые операторы пострадали от кризиса меньше, так как доходы от нескольких отелей превышают доходность от одного, — рассуждает Артем Колесов. — Тем самым доход оператора от каждого отеля автоматически «страхует» снижение доходности гостиницы, у которой показатели по тем или иным причинам снизились». «Кризис меньше затронул сетевые отели — в том числе потому, что они могут экономить на издержках, а также более стабильно загружаются за счет узнаваемого бренда и постоянных клиентов», — добавляет Маргарита Трофимова, директор департамента консалтинга и оценки NAI Becar.

В такой ситуации некоторые независимые игроки могли бы попытаться пристроиться под зонтиком ведущих сетевых УК. Генеральный директор петербургской компании «Туррис» Сергей Кукушкин уверен, что в 2010 году можно ожидать перехода частных отелей под крыло известных сетевых брендов — как западных, так и отечественных. Ведь сетевой бренд позволяет минимизировать риски и увеличить доходность отеля. «Приход в отель известного сетевого бренда повышает конкурентоспособность гостиничного проекта», — поддерживает Маргарита Трофимова. Этот тезис охотно подтверждают и некоторые другие сетевые операторы. А вице-президент IFK Hotel Management Марсель Измайлов полагает, что переход частных отелей под крыло сетевых операторов связан не столько с кризисом, сколько с «взрослением» российского гостиничного рынка: «Во всем мире этот процесс шел постепенно. У нас к этому тоже пришли бы без всякого кризиса. Разве что на пару лет позже».

Однако есть и другая точка зрения.

«Никакой тенденции перехода частных отелей под крыло сетевых операторов на рынке не наблюдается. Это выдумки!» — решительно опровергает доводы коллег Александр Лесник. Да и вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels Марина Усенко уверена, что такого рода примеры носят пока единичный характер, в значительной степени связаны со спецификой конкретных проектов и уж никак не тянут на тенденцию.

Как в таком случае быть с одним из пермских отелей, недавно сменившим вывеску на «Hilton Garden Inn»? «Владельцы отеля поняли, что не могут дальше конкурировать на рынке без известного бренда, — уверяет директор по развитию Hilton Worldwide в России Владимир Ильичев. — А у нашей компании имеется огромный опыт брендирования независимых отелей по всему миру, в результате чего показатель RevRAR (выручка с номера. — Прим. ред.) вырастает на 25–50%». Ильичев говорит, что после перехода независимой пермской гостиницы под флаги «Хилтона» ее заполняемость резко увеличилась, поскольку 95% приезжающих в Пермь иностранцев теперь останавливаются именно здесь.

Следуя этой логике, хозяева независимых гостиниц должны выстраиваться в очередь на право присоединения к известным сетям. Однако Марина Усенко советует не торопить события: «Передача частных отелей под управление сетей может происходить в том случае, когда речь идет о непрофессиональных инвесторах, которые либо построили гостиницу на волне бурного роста рынка, либо приобрели то, что плохо лежало. Если же хозяин гостиницы давно работает на этом рынке и владеет всеми технологиями управления, никакой сетевой бренд ему не нужен».

«Говорить о том, что независимые региональные отели стали активно привлекать гостиничных операторов, сегодня нет оснований, — считает директор департамента консалтинга компании Blackwood Ольга Широкова. — Тем не менее стоит отметить, что в текущих экономических условиях международные операторы стали более «благосклонно» относиться к подобным альянсам. Ведь новых проектов практически нет, и вряд ли в ближайшие годы ситуация кардинально изменится». «Стороны активно ищут друг друга — это обоюдный процесс», — соглашается Сергей Колесников.

Вот только большого количества «счастливых браков» ждать не приходится. Выбор у сетевых операторов не слишком велик. Подавляющее большинство независимых отелей просто не вписывается в систему стандартов, которых придерживаются авторитетные гостиничные УК. А реконструкция влетит в копеечку и потребует времени. «Пока будешь строить олимпийский стометровый бассейн и переделывать всю гостиницу с учетом требований известной гостиничной управляющей компании, уже и кризис кончится», — с грустной иронией заметил владелец одной из гостиниц, на фасаде которой красуются четыре звезды.

«Привлечь хорошего оператора в старую советскую гостиницу крайне сложно, поскольку инвестиции в модернизацию отеля потребуются огромные», — уверен Сергей Колесников. Согласен с ним и Марсель Измайлов: «Сетевым операторам, и особенно международным брендам, интересны отели, соответствующие отраслевым стандартам. Если объект им не соответствует, известная компания в управление его не возьмет».

Шансы привлечь сетевую управляющую компанию с громким именем и опытом успешной работы имеются разве что у хозяев строящихся отелей, возведение которых не было заморожено в условиях кризиса. В такие проекты еще можно внести необходимые изменения, в том числе архитектурного свойства. А вот владельцам действующих гостиниц, подумывающих о привлечении профессиональной управляющей компании, следует задуматься скорее о поиске российских же партнеров. В конце концов, на иностранцах свет клином не сошелся.

И нашим и вашим

Стандарты, исповедуемые российскими сетевыми управляющими компаниями, куда мягче. Но и эффект от «вступления» в сеть часто не оправдывает ожиданий. «У западных брендов сложились стандарты, определенная культура управления гостиничными проектами, отработанные на сотнях объектов, — говорит Марсель Измайлов. — Да, российские УК, имеющие в управлении по десять гостиниц, более лояльны. Но и помочь они могут далеко не всем и не всегда».

– За счет лояльности клиентов и узнаваемости бренда международные сети приносят владельцам гостиниц на 20–30% больше прибыли по сравнению с результатами большинства российских управляющих компаний, — полагает Маргарита Трофимова. — В то же время привлечение западных УК требует от собственника значительных инвестиций. Ведь гонорар управляющей компании может составлять до 30% от оборота. По разным оценкам, привлечение международного гостиничного бренда обходится отелю в несколько миллионов долларов в год.

– В иностранных сетях почти весь персонал российский, кроме одного–двух высших менеджеров, — пытается защитить отечественные отельные управляющие компании Сергей Колесников. — Все приличные российские сети уже подключены к международным системам бронирования — а значит, имеют те же стандарты качества и управления. Разве что бренд у них менее узнаваем. Но для регионального рынка это не так уж важно. В российские регионы ездит крайне мало иностранцев, а для русских туристов подходят и отечественные марки.

Да и, по словам Ольги Широковой, российские компании обладают лучшим пониманием специфики рынка и работы на нем. «Кроме того, — напоминает Широкова, — в российских гостиничных сетях «входной барьер», как правило, ниже по сравнению с международными операторами. Стоит также отметить, что российские сети в большинстве своем работают в сегменте «три звезды», который является самым востребованным на рынке большинства регионов».

Что же, показательный спор. Как минимум становится очевидно, что одной столбовой дороги, по которой могли бы убежать от леденящего дыхания кризиса российские отельеры, попросту нет.

От офиса к отелю

Все познается в сравнении. Собственники гостиниц и управляющие стонут от отсутствия клиентов. Тем временем некоторые участники рынка офисной недвижимости всерьез рассматривают возможность перепрофилирования своих объектов… в гостиничные комплексы!

«Гостиничный рынок пострадал от кризиса меньше, чем офисный, — говорит Александр Гендельсман («Азимут»). — Конечно, сверхдоходов он тоже не приносит. Но по крайней мере этот сегмент более стабилен». «По сравнению с офисным рынком рынок гостиничных объектов на сегодняшний день выглядит более устойчивым, особенно в регионах. По этой причине многие собственники офисных проектов с интересом рассматривают возможности их перепрофилирования под гостиницы», — считает Полина Кондратенко.

У игроков офисного рынка нет опыта управления отелями, поэтому им в любом случае придется привлекать сетевых операторов. Однако многие аналитики сомневаются, что подобные опыты приобретут массовый характер. Скорее, речь о таком перепрофилировании может идти лишь на ранних стадиях проектирования и строительства.

«Превратить в гостиницу офисный проект, находящийся на высокой стадии готовности, практически невозможно. Слишком дорого и бессмысленно», — утверждает Александр Лесник. «Глупая мысль, больше напоминающая попытку вытащить себя из болота за волосы», — поддерживает Сергей Колесников.

Что дальше?

Кризис заставил игроков российского гостиничного рынка всерьез пересмотреть подходы к управлению. Теперь главное — продержаться. Ведь когда кризис закончится, управляющие действующими отелями и их владельцы сумеют по достоинству оценить главный подарок — отсутствие нового предложения. Ибо, за исключением олимпийского Сочи, большинство гостиничных проектов, находившихся на ранних стадиях реализации, заморожено.

Александр Гендельсман осторожно предполагает некоторый рост: «Первой из кризиса выходит Москва. В регионах падение было более глубоким, так что и рост начнется позже». «Ниспадающий тренд, характерный для первых 8 месяцев 2009 года, сменился в сентябре ростом, — соглашается Дэвид Дженкинс. — Отели ощутили увеличение загрузки и укрепление спроса в корпоративном сегменте — достигнутое, правда, в основном за счет снижения тарифов. На наш взгляд, для гостиничного рынка 2010 год станет более успешным, чем предыдущий, хотя и в незначительной степени.

Как бы то ни было, российским отельерам рано отпускать затянутые пояса. Этот рынок выздоровеет только тогда, когда поток туристов и командированных вернется к прежним значениям. В упомянутом романе Артура Хейли отель «Сент Грегори» был нежданно приобретен тихим и незаметным постояльцем, ничем не напоминавшим мультимиллионера. Но такие чудеса случаются только в сказках.