Риски управленческой деятельности

[Друг]

Управляя организацией, пытаясь улучшать ее, развивать на какие основные риски обращаете внимание?

Возможно кто-то использует удобные модели, типологии для этого?

Встречалась ли статистика смерти (неудач) организаций, причин и связи с управлением?

[Михаил_Шустер]

Вы ставите телегу впереди лошади
Лошадь - это Тот, Кто
Кто является причиной изменений, и только его субъективное, пусть трижды ошибочное мнение о рисках, является существенным. Напротив, никакие пятижды умные и правильные риски существенными не являются пока тревогу разработчика не разделяет Тот, Кто

ЗЫ. Я несколько утрирую. Тот, Кто - это не один человек. Но и не сто

[А.Б.]

Управляя организацией, пытаясь улучшать ее, развивать на какие основные риски обращаете внимание?

Управление рисками сильно зависит от специфики и очень сильно интегрировано в деятельность. Попытки переноса карт рисков из одной компании в другую дают смехотворный эффект.
Стандартов по организации управления рисками навалом, но они до такой степени абстрактные, что все в конечном счете сводятся к одной тривиальной фразе: Рисками надо управлять системно.

[Друг]

Лошадь - это Тот, Кто

Дельное замечание! На что следует (Вы бы советовали) КТО обратить внимание?

[Друг]

тривиальной фразе: Рисками надо управлять системно.

Знакомая фраза. Но ведь все равно приходится руководителям в своей управленческой деятельности опираться на какие-то модели, ментальные установки услышанные где-то и выработанные на собственном опыте. Например, мне приходится чаще всего встречать опасения собственников на счет увеличения ожидаемой стоимости, сроков реализации, сохранения ключевых сотрудников, минимизации потерь результативности...

[Михаил_Шустер]

Дельное замечание! На что следует (Вы бы советовали) КТО обратить внимание?

Не знаю, что сказать, уникально. Кто-то вверху. И кто-то из числа людей с шилом в заднице. Полагаю, Вы Адизеса лучше меня знаете.
Кстати, он переизобрел демократический централизм

[Друг]

Кстати, он переизобрел

он определенный талант по переизобретению

[А.Б.]

он определенный талант по переизобретению

И вообще их оказывается два.

[Друг]

И вообще их оказывается два.

Риск нарваться не на того...

[Михаил_Шустер]

На что следует КТО обратить внимание?

Вопрос можно понимать двояко.
1) на что "КТО" должен обратить внимание
2) на что (Я) должен обратить внимание "КТО", чтоб он обратил внимание
Т.е. первое - совет самому кту, второй - советнику кта

По второму вопросу можно говорить. Это область "диагностических" направлений манагемента: управление качеством\аудит, ТОС, BSC, которой (в отличие от кта) должен владеть советник. Который, применив свои знания и умения, должен провести диагностику, определить болезнь и назначить лечение с учетом особенностей больного-т.е. обратной связью с мнением руководства. Которое нужно угадывать и постоянно уточнять, держа руку на пульсе, сидя на ненужнейших совещаниях и слушая, что говорят другие, что кому дозволено, чего достигает каких ушей и т.п. Вот это "погружение" и дает понимание, кто есть КТО, что возможно, а о чем лучше и не заикаться.
Не хочу наукообразить, изложу просто. Дальше советник начинает писать программу в любом удобном для себя виде-тексты, картинки, таблицы, деревья и делает он это в порядке работы с собственным сознанием. Это внутренняя кухня, главное - понять, что нужно и что возможно. А самое главное - а оно тебе надо, лично тебе, и зачем, и раз так, то стоит ли.
В результате возникают направления, по которым можно начинать обрабатывать КТО. Делается это в форме разговоров, совещаний, пьянок, интриг, разводок, политиканства и прочего математического аппарата. По научному это называется "создать внутреннего потребителя", но вся наука кончается прямо на этой формулировке.
Параллельно с обработкой кта можно затеять сложное мероприятие с никому не известными последствиями, проще всего в форме внедрения АСУ. Я не шучу. Все равно, в центре будет именно она, но особенность АС в том, что ее невозможно получить быстро. Нужно создать ситуацию, повод, выпустить приказ, протокол, напечатать в местной газете и др. Пока народ ничего не понимает, он и не знает, чего ожидать. Пользуясь этим, нарабатываются необходимые элементы АСУ и народ начинает делать, что говорят. Прием называется "на одних понтах", по фене - "на хапок". Возникают проблемы, которые нужно использовать как для подковерной жизни, так и для формирования понимания кта.
Тут главное не отстать и не опередить. Потому что когда мнение кта готово, он задаст вопрос "Дебля?!" и вам надо будет что-то отвечать. К этому моменту все должно быть готово для адекватного действия т.к. как только Вы начнете кормить кта завтраками, оно задумается о лучшей кандидатуре (и ведь, что характерно, найдет!)
Если наоборот, у Вас вовсю колосится АСУ, а мнения кта нету. Это значит, время начало работать против Вас: АСУ не приносит ожидаемой пользы, но жрет человеческое терпение; Вас систематически поминают, как теоретика и вскоре Вы впадаете в опалу, взгляд становится меланхолично-мизантропическим с противностью в завтрашнем дне

При любом раскладе, вспышки мизантропии неизбежны. Но должна быть и морковка, обязательно должна быть морковка, большая сладкая морковка, должна... (засыпаю)

[Равиль]

Михаил. А у них, у супостатов суп такой же? Или посвежее?

[Михаил_Шустер]

Михаил. А у них, у супостатов суп такой же? Или посвежее?

Не знаю. Наверное в мирное время такой же, люди-то везде одинаковы; окопались, разлагаются, но воевать не хотят. А с фирмами в состоянии войны я давно не сталкивался, опыт устарел.
Опять же, про сопротивление переменам супостаты придумали, не мы. Может оно и выглядит цивильней, но по сути то же самое. Там те же карьерные лестницы, борьба, интриги, лузеры и т.п. Книги серии "как надрать всем задницу" тоже больше у них пишут, у нас-перепевы только.
А что при этом улыбаются-так даже для соперников обиднее

[Евгений_Кс]

Вопрос можно понимать двояко.
1) на что "КТО" должен обратить внимание
2) на что (Я) должен обратить внимание "КТО", чтоб он обратил внимание
Т.е. первое - совет самому кту, второй - советнику кта.....

По второму вопросу можно говорить....
... обязательно должна быть морковка, большая сладкая морковка, должна... (засыпаю)

Макиавелли отдыхает

[Михаил_Шустер]

Макиавелли отдыхает

Хорошо, что ты о нем вспомнил. Это образец того, что бывает с человеком, путающим свое понимание рисков с пониманием кта. В силу этого последние 15 лет жизни Маккиавели был напрочь исключен из жизни. А "Государь" - просто плевок в лицо Медичи, что тот не Цезарь Борджиа, оскорбительная модель менеджера высшего звена. Маккиавели не писал "Государь" с себя; напротив он вложил туда все свои мечты о том, каким он не есть
ЗЫ. Аналогично, по отзывам современников, Оккам отличался особой склонностью плодить сущности без необходимости
ЗЫ2. Насчет кта-заимствование. У Буратино.
"Я не дам некте ни одного яблока, пусть он хоть дерись"
ЗЫ3. Самое важное-научиться любить людей. Но как только у тебя начинает что-то получаться, они принимаются сами любить тебя, причем в формах, запрещенных действующим законодательством.

[Друг]

Не хочу наукообразить, изложу просто.

Ваш яркий язык, как всегда не может оставить читающего равнодушным. Попытаюсь сузить область ответа) Предлагаю на время опустить тонкие и, конечно же, важные нюансы практической работы, как кту, так и кта.

Для описания организации и тех же изменений используются разные модели. Ну, например, 7с Питерса или др. , предлагающие набор элементов и связи. Это позволяет иметь шаблон для того, чтобы взглянуть на взаимосвязи в организации и тем самым понять, какие элементы нужно изменить, чтобы достичь желаемого состояния. Другие модели, вроде Коттера говорят о последовательности шагов в изменении и обращают внимание на возможные ошибки и вероятность успеха изменений.

Почти не приходилось встречать типологий и моделей, которые бы позволяли анализировать риски в результате управленческих воздействий, связанных с развитием, изменениями организаций. Т.е. подходов к определению, оценке возможности наступления обстоятельств, наносящих вред организации или бизнесу.

Например, Ханнан М.Т. И Фриман Дж. выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации:
1) заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
2) формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
3) ключевая технология (core technology) - технология производства товаров и услуг, выраженная в в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
4) маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.
Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра при его изменении на риск выживания организации.

[Михаил_Шустер]

понять, какие элементы нужно изменить

По диагностике и проектированию мне ближе то, что говорит Голдратт. Хотя пользоваться его инструментами в полном объеме мне скучно, но какие-то элементы заимствовал. Главным методом диагностики является здравый смысл, но его невозможно продвигать т.к. он не тиражируемый
Голдраттова визуализация также затачивалась под презентации для руководства, которые должны направить мозги в предлагаемом русле и таким путем, в том числе, оценить риски. Это более человеческий путь, чем показывать им всякие квадранты или цифры, которые по понятиям-филькина грамота. Причем они сразу оценивают всю семейку "рисков":
Что будет хорошего\плохого если:
-сделать
-не сделать
-лично мне
-моим сторонникам\противникам
То есть, задача "типологий и моделей" переносится сразу в практическую плоскость, минуя стадию придания наукообразия. В конце которой все равно совещание, где сидят люди, принимающие решения. Которых надо убедить теми средствами, которые на них наиболее действуют.

Расчет экономического эффекта, имхо, как ни крути, все равно сферический конь в вакууме. И это для железных проектов с материальными активами. А уж для нематериальных...

[Сергей Васильевич]

Пожалуй, риски конкретного управленческого решения (стратегии, проекта) идентифицировать и оценить можно, отталкиваясь от обстоятельств дела и содержательной части решения. При этом методы и модели анализа будут определяться природой принимаемого решения.
А вот риски управления фирмой... Все ж таки управление фирмой - понятие абстрактное, а количественный, да зачастую и качественный анализ абстрактных вещей обычно выдает точно такие же абстрактные результаты.

Встречалась ли статистика смерти (неудач) организаций, причин и связи с управлением?

Наверное, можно выделить какие то области управления, типы управленческих решений, вернее, смертельных управленческих ошибок (мне кажется, ответ на Ваш вопрос заключается в том, как идентифицировать управленческие ошибки - а, это все равно, что врачебные ошибки - фиг докажешь, что было сделано то, чего делать было нельзя, тем более, что в менеджменте нет инструкций), и собрать некоторую статистику. Скорее всего, это будет познавательно, но не более того.