Владельческий контроль бизнеса: когда эмоции сильнее логики
- При контроле финансов часто возникают ситуации, которые кажутся не вполне понятными с позиций обычной логики. Однако они вполне объяснимы с точки зрения логики эмоций. Только учитывая присущее практически всем представителям рода человеческого эмоциональное отношение к деньгам, владелец бизнеса может эффективно контролировать собственные финансы.
Логика эмоций
Когда мы говорим об эмоциях, то имеем в виду внутренние ощущения и переживания человека. Их часто называют чувствами, но мы используем термин эмоции во избежание путаницы с физическими ощущениями человека, такими как чувства холода, голода, физической боли и т. д.
Эмоции возникают у человека в различных ситуациях по отношению к каким-либо людям, предметам, действиям или событиям. Они фиксируются в подсознании, что впоследствии приводит к их участию в логических умозаключениях. Например, если человек в свое время принял на вооружение идею о том, что «деньги — зло», то в определенных случаях он поведет себя в соответствии со своими убеждениями, а логика подскажет ему неопровержимые доказательства в пользу исходного тезиса.
Особенно важно то, что решения, принятые под влиянием эмоций, часто оказываются сильнее доводов разума — иными словами, логика принятия решений фактически подпадает под влияние эмоций, аргументированно доказывая их правильность. По мнению различных авторов, эмоциональная логика сильнее рациональной в 10-100 раз.
В своей жизни люди периодически испытывают неприятные чувства, связанные с деньгами: от наказания в детстве за то, что взял деньги без спроса, до кражи кошелька или потери большой суммы во время дефолта. Именно в таких ситуациях человек, находящийся во власти негативных эмоций, неосознанно становится пленником фиксированных идей, которые в дальнейшем определяют и логику его рассуждений, и его поведение.
Рассмотрим некоторые проблемы, возникающие у владельцев бизнеса из-за склонности подчиненных к действиям, направляемым эмоциями (которые оказываются гораздо сильнее полученных в процессе обучения знаний о законах логики и финансовых правил, установленных компанией), и способы их решения в аспекте эффективного управления финансами.
Финансовая емкость человека
Владелец фирмы установил высокое комиссионное вознаграждение менеджерам по продажам за ежегодное переоформление договоров с клиентами. При этом он рассчитывал, что подчиненные с энтузиазмом возьмутся за работу и выполнят ее в короткие сроки. Но в результате кампания по переоформлению договоров «провалилась», а заработная плата сотрудников осталась на прежнем уровне.
Другой владелец платил менеджерам комиссионное вознаграждение в виде процента от объема продаж. Со временем доля торговой маржи в объеме продаж существенно уменьшилась, и хозяин сообщил подчиненным о снижении размера выплат. Напуганные этим менеджеры развили столь бурную деятельность, что в итоге их вознаграждение даже увеличилось.
Приведенные выше примеры свидетельствуют о существующих в сознании человека барьерах, препятствующих его желанию повысить уровень собственных доходов. Назовем это явление финансовой емкостью человека. С первого взгляда данная идея может показаться нелепой, так как обычно сотрудники заявляют, что хотят зарабатывать больше. На самом деле это не так. У нас принято жаловаться на нехватку денег, говорить, что хочешь больше получать и т. д., но, как только уровень зарплаты перестает восприниматься сотрудником как недостаточный, он начинает неосознанно «тормозить» деятельность, которая может привести к увеличению личного дохода.
Финансовая емкость может существенно сказываться на развитии бизнеса. Например, суммарная финансовая емкость менеджеров по продажам может ограничивать общий объем реализации. И для его увеличения необходимо или набрать больше менеджеров, или каким-либо другим способом увеличить их финансовую емкость.
Если вознаграждение руководителя какого-либо бизнес-проекта рассчитывалось как процент от прибыли и достигло предела финансовой емкости менеджера, то в дальнейшем он будет подсознательно избегать увеличения своего вознаграждения и, соответственно, повышения доходности проекта.
Я встречал владельцев, чья финансовая емкость была выбрана до предела. Эти люди говорили о необходимости развития бизнеса, желании увеличить прибыль, но на практике почему-то избегали простых действий, которые могли быстро повысить доход компании. Вместо этого они занимались никому не нужной оптимизацией и другими отвлекающими маневрами. Таким образом, финансовая емкость владельца может быть одним из основных «тормозов» в развитии бизнеса.
Если финансовая емкость сотрудника на пределе, он всегда найдет множество правдоподобных объяснений, почему не нужно делать то, что может увеличить его вознаграждение. И очень часто доводы такого работника могут казаться разумными. Но на самом деле он просто не может заставить себя получать больше и старательно придумывает способы избежать этого, причем делает это совершенно неосознанно.
Источник денег
Жизненный опыт часто приводит людей к выводу, что их благополучие, в том числе заработная плата, главным образом зависит от отношения руководства. Это убеждение фиксируется в подсознании и начинает руководить действиями сотрудников. В итоге они могут больше думать о том, как угодить или понравиться начальству, чем о том, как увеличить качество обслуживания или объемы продаж. Чтобы правильно ориентировать сотрудников, надо постоянно демонстрировать, что источником их доходов в первую очередь являются клиенты. Для этого целесообразно использовать наглядные организационные решения, например, увязывать поощрение с качеством и объемом предоставленных внешних или внутренних услуг. Собственники дают бизнесу не деньги, а скорее «фишки», которые необходимо вернуть. Деньги же организации приносят исключительно клиенты.
Другой распространенной ошибкой является неправильная формулировка понятия клиент. Дело в том, что клиенты у всех сотрудников организации — разные. Например, для наладчика производственного оборудования заказчиками являются сотрудники, использующие это оборудование. И его внимание должно быть направлено на удовлетворение именно их потребностей.
Особо необходимо выделить поощрение «героизма». Дело в том, что на начальном этапе развития организации основные результаты приносят отдельные «герои», которые за счет личных усилий совершают «подвиги» и получают за них хорошее вознаграждение. При дальнейшем развитии компании подобный «героизм» становится даже вредным, так как «герои» могут специально создавать ситуации, когда им нужно совершить «подвиг» и получить за него вознаграждение.
В крупной компании начальник отдела сбыта лично посещал все филиалы. С его появлением объемы продаж начинали резко расти, а после отъезда — снова падали.
В итоге стало понятно, что такой руководитель не в состоянии наладить стабильную работу, а может только совершать личные «подвиги».
В другой фирме, работающей в сфере программного обеспечения, один из руководителей постоянно в последний момент «спасал» свои проекты и получал за это премии. Со временем стало ясно, что он нарочно (возможно, сам того не сознавая) создает ситуации «завала», а потом личными усилиями «вытягивает» работу.
Если «совершение подвигов» является источником дохода для персонала, то в фирме будет много «героев». При этом сами сотрудники будут создавать необходимость совершения таких подвигов, препятствуя упорядочению работы.
Очень важно сформировать правильное отношение к экономии расходов. Иногда руководители излишне увлекаются ею. Само по себе это неплохо — плохо то, что, когда сотрудники фиксируют свое внимание на снижении расходов, они могут забыть о необходимости увеличения доходов. Получается, что, оптимизируя издержки, они тем самым уменьшают и расходы клиентов, сокращая таким образом прибыль организации.
Знакомый бизнесмен рассказывал, что, когда фирма ощутила нехватку финансовых ресурсов, они прибегли к экономии. Средств стало еще меньше, так как доходы упали вместе с расходами. Тогда было принято решение тратить по потребностям, но сначала заработать необходимые деньги. В итоге ситуация выровнялась, доходы повысились и необходимость в жесткой экономии отпала.
Следует помнить, что в некоторых ситуациях важно сориентировать сотрудников на зарабатывание новых средств, а не на экономию имеющихся.
Финансовый и владельческий контроль бизнеса
У нас часто любят говорить о доверии, противопоставляя его контролю. На самом деле это взаимосвязанные понятия. Например, вы взяли на работу «белого и пушистого» — честного и неподкупного — менеджера. Однако со временем он сам или с помощью друзей и коллег увидит множество возможностей для получения личного дополнительного дохода. Это еще не сделает его плохим. Но у него могут появиться и соответствующие потребности. Он может проиграть в казино, завести любовницу, пожелать трехэтажный «домик в деревне» и т. д. Тогда и возникает желание найти решения появившихся финансовых проблем. И вот тут те возможности, от которых менеджер раньше отказывался, скорее всего будут использованы.
Грамотный владельческий контроль финансов поможет вам сохранить не только средства фирмы, но и «целомудренность» сотрудников.
Владельцам бизнеса очень важно понять, что их статус — это еще и должность, за которой закреплена «обязанность» контроля бизнеса. И от того, как собственник выполняет эту обязанность, зависят результаты и судьба всего предприятия.
Иногда владельцы думают, что достаточно разработать систему показателей и с ее помощью следить за работой фирмы. Если показатели хорошие, то директора поощряют, плохие — увольняют и назначают нового. В принципе это правильная последовательность действий, но у нее есть несколько недостатков.
Во-первых, сам владелец перестает контролировать бизнес — за него это делает наемный директор.
Во-вторых, в России пока что мало компетентных специалистов, готовых к руководству компанией. Большинство менеджеров готовы к этому на 30-70% и, какие бы условия вы им ни создали, не могут целиком взять на себя ответственность.
В-третьих, честолюбивые менеджеры, как правило, хотят завести свое собственное дело или сделать руководство каким-либо бизнесом лишь одним из этапов своей карьеры. Это может негативно отразиться на их текущей деятельности.
Некоторые владельцы к сбору данных и анализу показателей работы добавляют проведение ревизий и проверок. Конечно, подобные мероприятия важны и нужны при условии, что не отнимают у сотрудников фирмы слишком много времени. Но проблема в том, что собственник узнает о результатах проверок уже после того, как многие события произошли, и не может своевременно отреагировать на них. «Профилактическая» работа гораздо полезнее, чем исправление нарушений и наказание виновных.
В нашем понимании просто анализ показателей работы фирмы и проведение проверок контролем бизнеса не являются. Владельческий контроль — это ДЕЙСТВИЯ, которые осуществляет собственник, чтобы привести бизнес в нужное ему состояние.
Владельцу нужно контролировать весь бизнес, но нет необходимости контролировать в бизнесе все. Достаточно выделить «каркас», «несущие конструкции» и контролировать именно их.
Для начала владельцу необходимо разработать:
Отдел владельца — это подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса и подчиняется только собственнику. В нем работает один сотрудник — сам владелец, или он может привлечь помощников.
Регламент контроля бизнеса — это типовые мероприятия, которые владелец в целях успешного контроля за деятельностью компании проводит по всем основным направлениям: финансовые и нефинансовые результаты, сотрудники, рынок, денежный оборот, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.
Содержание регламента контроля для конкретного бизнеса зависит от специфики последнего. По оценкам собственников, для того чтобы грамотно контролировать свой бизнес, владельцу достаточно тратить примерно один день в неделю.
В рамках владельческого контроля обязательно осуществляется контроль финансов. Эта деятельность может вплотную пересекаться с обязанностями финансового директора. На практике во многих фирмах финансовый директор фактически становится сотрудником отдела владельца. Это не всегда необходимо, но во многих случаях бывает вполне естественно и полезно.
Вознаграждение владельца бизнеса
Наверное, вы знаете собственников, которые все свое время посвящают работе в компании. Иногда это вызвано эмоциональным решением типа «кто не работает, тот не ест». На самом деле такое отношение к работе может даже вредить бизнесу, препятствуя развитию самостоятельности сотрудников и снимая с них ответственность за принимаемые решения.
Одним из подходов к решению этой проблемы может стать новый взгляд на вознаграждение владельца как на авторский гонорар за создание и развитие бизнеса. Авторы различных произведений обычно получают доход в зависимости от тиража издания, а не от усилий, затраченных ими при создании произведения.
Другой проблемой является сложившаяся практика вознаграждения владельца «по остаточному принципу».
К сожалению, сотрудники фирмы часто не могут удержаться от необоснованных расходов, так что доходы собственника могут быть практически все «съедены» менеджерами.
По аналогии с авторским гонораром можно использовать правила, в соответствии с которыми владелец получает вознаграждение по результатам «тиража», и менеджеры должны планировать расходы с учетом гонорара собственника.
Стремление людей тратить еще не заработанные деньги часто настолько велико, что они могут привести множество аргументов в пользу каких-либо расходов. Поэтому полезно сразу ограничить затраты, планируя их с учетом первоочередной выплаты авторского вознаграждения владельцу.
Для собственника грамотный финансовый контроль — один из важнейших инструментов владельческого контроля бизнеса, который учитывает особенности эмоционального отношения сотрудников к деньгам. Только принимая во внимание эмоциональную составляющую, можно эффективно развивать бизнес и быть уверенным в его будущей финансовой успешности.
[an error occurred while processing this directive]
