Управление складскими запасами
Как только электронная коммерция в ритейл-компаниях стала играть существенную роль, логистический менеджмент пришел к выводу, что процесс формирования, упаковки и отгрузки небольших заказов технически очень отличается от оптовых отправок в магазины. Поэтому при больших объемах торговли более эффективно создавать специальные распределительные центры, работающие с прямыми поставками и выделять отдельных сотрудников.
У некой компании А есть 50 собственных торговых точек, интернет-магазин, компания также использует систему продаж по каталогам. Заказы по каталогам часто формируются непосредственно на складах магазинов, резервируя при этом товары, пользующиеся высоким спросом. Минус этой маркетинговой системы заключается в том, что магазины неохотно отдают хорошо продающиеся товары другой бизнес-единице. Задачи, которыми руководствуется компания, – достигнуть высокого уровня обработки потребительских заказов, получить высокую прибыль и максимизировать продажи.
Разделение ответственности за разные сбытовые каналы имеет еще одну причину. Если все бизнес-единицы работают в единой системе продаж и распределения товарных запасов, невозможно контролировать выполнение каждой из них своего плана продаж. Так, если одна из структур бесконтрольно использует товарные запасы из общего распределительного центра, то может возникнуть нехватка товаров для заказов, сделанных по каталогу, полученных через e-mail-кампании, товаров для открытия новых магазинов и т.д.
Другие компании используют концепцию «виртуального управления складскими запасами». Мы не имеем в виду здесь дропшиппинг, это система управления запасами, позволяющая придерживаться плана продаж по отдельным товарным позициям и конкретным каналам сбыта, а также резервировать товарные запасы для отдельных бизнес-единиц.
Допустим, общее количество конкретной товарной позиции – 5 000 единиц. Из них 3 000 единиц предполагается для розничной продажи, 1 000 для интернет-магазина и прочих интернет-каналов сбыта и 1 000 для продаж по каталогам. Все товарные запасы складируются в одном помещении, однако система управления складскими запасами позволяет регулировать количество товаров, отправленных по тому или другому сбытовому каналу, и не допускать превышения выделенных квот. Таким образом можно контролировать продажи и наличие товарных запасов по каждому направлению бизнеса.
Эффект импорта
Источник закупки товара, безусловно, отражается на планировании продаж. Многоканальный маркетинг в значительной степени основывается на импортных продуктах. Даже если вы закупаете товары у местного поставщика, это еще не значит, что они не импортные.
При работе с импортными товарами стартовая торговая наценка, и, вполне возможно, получаемая валовая прибыль будут значительно выше, что скомпенсирует издержки, возникающие при ошибках планирования, – а это может случиться в любом бизнесе. С другой стороны, минимальный объем импортной поставки часто составляет тысячи единиц, а это увеличивает срок нахождения товаров на складе и ведет к росту вложений в складское хранение и прочим затратам. Длительный срок оборачиваемости товара (чаще всего 18-23 недели) означает, что закупки были сделаны задолго до завершения планирования продвижения товара, а это приводит к избытку или дефициту товарных запасов на складе. Закупка новых импортных продуктов может привести к скапливанию и излишку товара на складе, если его не удается продать в соответствии с разработанным планом продаж.
К тому же, компании не всегда учитывают полную себестоимость продукта, которая включает агентские вознаграждения, плату за простой, таможенные тарифы и командировочные агентов по закупкам. Добавьте сюда затраты на складское хранение и оплату аренды складов. Это приводит к удорожанию товаров и более медленному товарообороту.
Что же делать?
- Используйте смешанную контейнерную погрузку, где это возможно.
- Оцените увеличение стоимости единицы продукции в зависимости от объема закупки. По возможности заказывайте товар маленькими партиями.
- Начинайте планировать продвижение товара в каждом сезоне раньше (задача не из легких).
- Попробуйте начать работать с местными поставщиками; это также позволит закупать товар небольшими партиями.
- Составьте смету всех составляющих себестоимости товаров, чтобы убедиться, что ваша торговая наценка достаточна, и бизнес рентабельный.
Ликвидация излишков
Непродающиеся товары и проблема их ликвидации – один из наиболее серьезных аспектов сбытовой политики. Необходима эффективная стратегия сезонной ликвидации и распродажи товаров с наименьшими затратами.
Работая по системе на основе издержек, трудно определить, сколько валовой прибыли потеряно при распродаже товара по сниженным розничным ценам. Согласно нашему опыту эти потери составляют как минимум 2-4% чистой прибыли.
Что же делать?
- Разработайте стратегию ликвидации излишков. Вы можете использовать каталоги распродаж и скидки, размещать спецпредложения в интернете, делать пакетные и телефонные предложения.
- Регулярно составляйте предварительный отчет по продажам тех или иных товаров. Так вы заранее поймете, излишки каких товаров, возможно, потребуется ликвидировать.
- Составьте отчет по срокам внутреннего товародвижения. Так вам будет легче контролировать, в течение какого максимального срока партия товара находится на складе.
Работа с поставщиками и цепочка поставок
В большинстве крупных магазинов товарная номенклатура и база поставщиков принимают катастрофические размеры. Цепочка поставок становится все более и более сложной, включая различные варианты транспортировки, импорта и розничных продаж. Все это требует своего рода стандартизации поставщиков, что позволяет унифицировать закупки.
Работа с поставщиками является ключевым звеном эффективного управления цепочкой поставок. Эффективное распределение поставок и оптимизация транспортных потоков уменьшает затраты и способствует ускорению товарного потока через распределительный центр, что исключает скопление излишков на складе. Автоматизация цепочки поставок с помощью предварительных уведомлений об отправке, интеграции RFID-системы, и кросс-докинга в магазины может иметь большое значение для снижения затрат, однако все эти операции не могут быть осуществлены без всесторонней поддержки поставщика.
Начните с малого. Объясните политику вашей компании, обозначьте потребности в четких сроках поставок, согласуйте маршруты, стандарты страны (порта) назначения, например, маркировку упаковки, технические характеристики изделия, требования по сопроводительным техническим и финансовым документам, списки контактов и пени за задержанные или невыполненные заказы. Вводите систему отзыва платежей за несоблюдение договорных условий для своих крупнейших поставщиков. Позже вы сможете добавить сюда и другие пункты: сервисное обслуживание, упаковку, маркировку, прочие услуги с добавленной стоимостью, маршрутизацию, кросс-докинг и доставки непосредственно в магазин.
Сделайте поставщика одним из основных звеньев цепочки поставок. Как можно больше услуг с добавленной стоимостью – упаковка, маркировка, контроль качества – должны выполняться поставщиками или торговыми представителями на фабриках. Это позволяет заметно снизить стоимость подобных услуг. Обнаружение ошибок еще на уровне поставщика и пользование их услугами ускоряет товарные потоки.
Структурный обзор
В крупных интернет-магазинах сбытовой отдел представляет собой отдельную организационную структуру, состоящую из дистрибьюторов или менеджеров по распределению, которые составляют планы по сбыту, управляют товарными запасами и ликвидируют излишки. Закупщики выбирают товар и поставщика. Менеджеры по распределению определяют количество единиц товара, которое должно быть закуплено и затем распределено по каналам сбыта. Менеджеры также определяют момент, когда необходимо распродавать излишки товаров по сниженным ценам.
Десять лет назад многие многоканальные компании имели отдельных сотрудников управления закупками в сфере электронной коммерции. Сегодня существует позиция интернет-мерчендайзера, но он в большей степени занимается размещением товаров на сайте. Поиском поставщиков, управлением товарными запасами и ассортиментом, а также закупкой товаров занимается сейчас единый отдел закупок.
Многие владельцы многоканального бизнеса чаще нанимают отдельного специалиста по прогнозированию покупательского спроса. Это эффективнее, чем работать на основе прогнозов от каждого из закупщиков. Современная система управление складскими запасами строится на основе маркетинговых прогнозов, с регулярными пересмотрами плана закупок на основе данных о фактических продажах. Так можно гораздо более точно вычислить, когда и в каком объеме необходимо делать повторные закупки.
Отчетность в системе управления товарными запасами
В сфере интернет-торговли и мультиканального бизнеса учитывается достаточно много показателей, характеризующих эффективность управления товарными запасами. Каждый канал сбыта характеризуют свои показатели. Вот несколько наиболее важных.
Показатели эффективности электронной коммерции: планы продаж и планы запасов; товарооборот; возврат валовой прибыли от инвестиций (gross margin return on investment – GMROI); отмены заказов; возвраты; скидки или уценка товаров; срок внутреннего товародвижения; начальные показатели покрытия заказов; заключительные показатели покрытия заказов; процент покрытия после распространения каталога.
Очень важно получать как можно более полную отчетность по продажам и уровням товарных запасов от продавцов, закупщиков и менеджеров по управлению товарными запасами. Товарные запасы – самый крупный и, по сути, единственный актив в бухгалтерском балансе торговых предприятий, поэтому управление этим активом в значительной степени определяет качество обслуживания клиентов и доходность компании. Важно также включать отдельные показатели в отчетную оценку индивидуальной производительности закупщиков и персонала по управлению запасами.
Управление товарными запасами и его бизнес-модели должны развиваться, чтобы соответствовать активному росту многоканального бизнеса.
Проблемы импорта
Большинство продавцов не смогло бы эффективно вести бизнес без тех прибылей, которые обеспечивают импортированные товары. Но импортирование создает сложности, связанные с большим объемом товаров на складе, что сказывается на увеличении затрат. Импорт также приводит к более медленному товарообороту. Приведем слова вице-президента по управлению товарными запасами одной из крупных компаний: «У меня нет точных чисел, но я уверен, что существует связь между ростом импорта и уменьшением товарооборота. Я знаю несколько игроков рынка, работающих с прямыми поставками, которые испытали это на себе».
Другой крупный игрок рынка, компания-поставщик предметов интерьера и мебели, которая импортирует приблизительно 40% товара, в свою очередь отметила значительное увеличение импортных пошлин. Для импортеров существует и еще одна проблема, о которой говорит представитель компании: «прошлые несколько лет во время пиковых весенних продаж наши поставщики постоянно задерживали поставки товара на несколько недель. Особенно сильно это коснулось крупной мебели и предметов наружного декора, и мы практически ничего не могли сделать, чтобы предотвратить это». Невыполнение заказов в установленные сроки обошлось компании в тысячи долларов штрафов и пеней.
"Это часто трудно объяснить продавцам, но я сторонник начала закупок весенних/летних товаров уже в самом начале года, начиная буквально с 1 января. Это помогает сгладить резкий скачок уровня закупок, который обычно происходит в пиковый сезон», – добавляет вице-президент по управлению товарными запасами. Импортирование товаров, сезонный пик продаж которых приходится на весну, часто совпадает с китайским Новым годом (он отмечается в конце января или в феврале), когда очень многие в Китае берут недели отпуска перед праздником. Естественно, это только осложняет ситуацию.
Импортирование в значительной степени может сильно отразиться на заказах с оплатой наличными и неподтвержденных заказах. Вычисляя/согласовывая розничную цену, закупщики должны оговаривать больший процент скидки с цены для импортированных товаров, чтобы учесть эти дополнительные расходы. По словам уже упоминавшегося выше вице-президента компании: «Пять процентов от розничной цены – хорошая отправная точка».
