Библиотека управления

Учебный кейс: Использование функционально-стоимостного анализа.

Составил Игорь Захарченко
Руководитель внутренней консультационной группы Гродненского госуниверситета

Приложение: red_october.xls

Предприятие “Красный Октябрь” - январь 2000

Иван Петрович Сидоров, директор предприятия “Красный Октябрь” собрал у себя руководителей производственного, маркетингового и планово-экономического отделов и сказал:

Директор: Товарищи, наше предприятие достигло определенных успехов в обеспечении потребностей населения в пылесосах. Мы добились следующих экономических показателей:

 

US$

Выручка от продаж

58410

Прямые расходы

26660

Накладные расходы

28800

Прибыль

2950

Мы работаем с 5% рентабельностью, и это правильно! Вместе с тем останавливаться на достигнутом нам не позволяют наши акционеры. Я собрал вас для того, чтобы выработать пути повышения прибыли и рентабельности производства. Слово предоставляется начальнику отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга: Товарищи, в этом году нам удалось, помимо выпускаемой с 1905 года модели “Коммунист”, расширить ассортимент нашей продукции и начать выпуск трех новых моделей пылесосов: “Пионер”, “Октябренок” и “Малыш”. Эти модели доказали свою популярность, причем наиболее ходовой является модель “Октябренок”. Меня буквально забрасывают заказами, да и розничники довольны – эти пылесосы буквально сметают с прилавков. Вероятно у “Октябренка” очень хорошее соотношение цена-качество, и при сложившихся условиях я гарантирую увеличение продаж этой модели в три раза.

Вместе с тем на нашу старую добрую модель “Коммунист” сохраняется устойчивый спрос, особенно у предприятий и организаций. По остальным моделям рынок не до конца изучен, но в целом мы обеспечиваем ежемесячные продажи в следующих объемах:

 

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Продажи (единиц)

150

150

80

80

Цена единицы ($)

135

136

97

125

Выручка от продаж ($)

20250

20400

7760

10000

Директор: Спасибо. Что нам может сообщить начальник производственного отдела?

Начальник ПО: Товарищи, с 1905 года мы производили одну и ту же модель пылесоса. Нам удалось максимально отработать технологию его производства. Люди привыкли к технологическим операциям. Процент брака низведен до нуля А в 1945 году мы внедрили прогрессивную автоматизированную сборочную линию, в результате чего эффективность нашей работы удвоилась. Я не очень хорошо отношусь ко всем этим маркетинговым штучкам, связанным с увеличением ассортимента продукции. Пылесос должен сосать пыль, он и сосет пыль. А все эти “Малыши” и “Октябрята” – это лишняя головная боль – моя и моих инженеров. У нас только одна линия. Производство организовано так что, сборка каждой новой модели требует перенастройки всего технологического оборудования. А после каждой перенастройки необходим целый комплекс достаточно трудоемких и дорогостоящих мероприятий по контролю качества.

Покупайте мне еще три линии – будем гнать вал. А так… Кто-нибудь считал, во что обходится ежедневные перенастройки на выпуск очередной модели. А сколько связанного с этим брака? Да мой наладчик последние дни, когда пошли эти мелкие заказы на “Октябренок”, ночует в цеху. Нет, товарищи, что хотите, а нам надо выбрать одну, ну в крайнем случае две модели и штамповать их по максимуму.

Директор: Да … Производственники у нас всегда отличались добрым и душевным отношением ко всему новому!

Вот вы хотите новые линии, а вы считали во что это обойдется? А если мощности будут простаивать. А они и будут простаивать. Вы эту-то линию загружаете не полностью. Так или иначе, нам необходимо узнать мнение плановиков. Поставим вопрос так, какова рентабельность каждого из выпускаемых моделей? Есть ли из них наиболее рентабельные, то есть те, на которых мы могли бы сконцентрировать свои усилия. Есть ли модели, которые, возможно, убыточны, и которые нам необходимо снимать с производства? Что нам скажет начальник ПЭО?

Начальник ПЭО: О новых линиях речи даже не может идти. У нас нет свободных средств, а кредитование нынче дорого. Давайте лучше думать, как нам при имеющейся линии получать нормальную прибыль. Готовясь к настоящему совещанию я тут сделал кое-какие прикидки. Бухгалтера дали мне следующие данные:

 

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Продажи (единиц)

150

150

80

80

Цена единицы ($)

135

136

97

125

Выручка от продаж ($)

20250

20400

7760

10000

Прямые расходы, всего ($)

из них

8250

10650

3520

4240

Материалы ($)

5400

7500

2400

2800

Труд ($)

2850

3150

1120

1440

Машиночасов (часов)

750

450

160

240

С момента основания предприятия и до сих пор мы пользуемся прогрессивным методом калькулирования затрат, под названием Директ-костинг. С прямыми затратами все более или менее ясно. Мы знаем, сколько по какой цене материалов, машинного времени и труда уходит на изготовление каждой из существующих моделей пылесосов. Мы также знаем общий объем наших накладных расходов, как производственных, так и непроизводственных. Производственные накладные расходы в основном складываются из машиночасов и перенастроек оборудования. Непроизводственнные накладные расходы складываются из расходов на упаковку, рассылку, отгрузку-погрузку, контроль качества, обработку заказов и т.д. Это большое количество операций, поэтому мы всегда привязывали эти расходы к какому-нибудь элементу производства, который доминирует в общем процессе. Поскольку производство машиноемкое, мы распределяем накладные расходы пропорционально количеству машино-часов. Это делается следующим образом:

1. Вычисляем коэффициент распределения накладных расходов путем деления количества машино-часов, затрачиваемого на изготовление каждого из пылесосов на общее количество (1600) машино-часов, получаем следующие коэффициенты распределения

 

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Количество машино-часов

750

450

160

240

Коэффициент

0,469

0,281

0.100

0,150

Далее распределяем общую сумму накладных расходов (28800 $) в соответствии с этими коэффициентами, и получаем:

Накладные расходы ($)

13500

8100

2880

4320

Теперь, суммировав прямые и накладные расходы по каждому из видов продукции, и разделив их на количество единиц, мы можем ответить на столь любимый директорами вопрос, а какова же себестоимость каждой из модели пылесосов?

Себестоимость ($)

145

125

80

107

А теперь, вычислив разницу между себестоимостью и стоимостью, определим прибыль и рентабельность.

 

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Продажи (единиц)

150

150

80

80

Цена единицы ($)

135

136

97

125

Выручка от продаж ($)

20250

20400

7760

10000

Расходов всего ($)

21750

18750

6400

8560

Прибыль ($)

-1500

1650

1360

1440

Рентабельность

-7,41%

8,09%

17,53%

14,40%

Таким образом очевидно, что наш старый добрый “Коммунист” к сожалению приносит нам одни убытки, а популярный “Октябренок” не только самый ходовой но и самый прибыльный. Так что товарищи, не знаю кто как, но я бы рекомендовал сконцентрировать основные усилия на “Октябренке” и “Малыше” и подумать о постепенном снятии “Коммуниста” с производства, или по крайней мере повышения на него цены. Не можем же мы производить себе в убыток хоть и популярную и привычную для всех модель.

Директор: Что по этому поводу думают товарищи?

Начальник ПО: Конечно, не хотелось бы расставаться с “Коммунистом”, очень уж у нас с ним все отработано. Но сокращать ассортимент все-таки нужно.

Начальник маркетинга: Сокращать ассортимент – это значить лишать меня возможности сегментировать. Ну уберем мы “Коммуниста” и потеряем рынок организаций и предприятий, так называемый рынок корпоративных клиентов. Я, конечно, могу попробовать поднять цену на эту модель, но большой рентабельности она по всей видимости не даст. Давайте сохраним “Коммуниста”. Ну повысим цену на 10%. После этого объем продаж конечно упадет, мы уже не сможем продавать 150 штук в месяц, но сотню продадим. Так, что нам это это нам даст? Посчитаем : (Жирным шрифтом выделены изменения)

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Всего

Продажи (единиц)

100

150

80

80

410

Цена единицы ($)

148,5

136

97

125

Себестоимость ($)

145

125

80

107

Выручка от продаж ($)

14850

20400

7760

10000

53010

Расходов всего ($)

14500

18750

6400

8560

48210

Прибыль ($)

350

1650

1360

1440

4800

Рентабельность

2,36%

8,09%

17,53%

14,40%

9%

Видите, рентабельность вырастет до 9%. А если нам еще удастся в три раза увеличить сбыт “Октябренка”, а у меня уже есть заказы на 240 штук в месяц на ближайшие 6 месяцев, то получим:

“Коммунист”

“Пионер”

“Октябренок”

“Малыш”

Всего

Продажи (единиц)

100

150

240

80

570

Цена единицы ($)

148,5

136

97

125

Себестоимость ($)

145

125

80

107

Выручка от продаж ($)

14850

20400

23280

10000

68530

Расходов всего ($)

14500

18750

19200

8560

61010

Прибыль ($)

350

1650

4080

1440

7520

Рентабельность

2,36%

8,09%

17,53%

14,40%

11%

11% рентабельности, по-моему идея богатая?

Начальник ПЭО: Наконец наши маркетологи научились считать. В принципе все верно, только обратите внимание, коэффициенты распределения мы высчитывали на общем объеме производства в 460 штук, в конечном итоге планируем увеличить общий выпуск продукции до 570 штук. Надо подумать, не сильно ли увеличатся наши постоянные издержки. Но, думаю, что нет. Линия у нас все равно недогружена, будет несколько увеличена нагрузка на отдел маркетинга, ну технологам придется поднапрячься. Короче, говоря, 10% рентабельности, мы по всей вероятности достигнем.

Директор: Ну, если возражений не будет, так и поступим. Подготовьте приказ на увеличение цены на “Коммунист”. Обещаю, если нам удастся более, чем в 2 раза увеличить прибыль, ваши портреты я помещу на Доску почета, да и премию в размере 3-х месячного оклада выдам. Да, а наладчикам мы будем оплачивать сверхурочные, ну и санаторий-профилакторий, короче жду ваших предложений.

Предприятие “Красный Октябрь” - февраль 2000

Директор: Товарищи, на сегодняшнем совещании нам необходимо проанализировать итоги деятельности нашего предприятия за прошлый месяц. Трудно докладывать об экономических показателях без мата. Но рентабельность, вашу мать, вместо того, чтобы вырасти в 2 раза, упала в 2,5 раза. Мы пока, что в плюсах, но нам необходимо срочно что-то делать. Прибыль катастрофически падает.

 

ЯНВАРЬ

ФЕВРАЛЬ

отклонение

 

US$

US$

US$

Выручка от продаж

58410

68530

10120

Прямые расходы

26660

30950

4290

Накладные расходы

28800

35965

7165

Прибыль

2950

1615

-1335

Рентабельность

5%

2%

-3%

Будет вам теперь и Доска почета и премия, да и по заднице получите. Будем разбираться детально. Начнем со сбыта.

Начальник отдела маркетинга: Как и предполагалось нам удалось увеличить сбыт “Октябренка” до 240 штук в месяц. Мы повысили цену на “Коммунист” и, как и предполагалось, мы продали сотню. Как видите, выручка выросла на 17%. Сотрудники работали как проклятые. Мы обработали 20 заказов на продажу, обработали 60 заказов по закупке материалов для производства. Причину падения рентабельности ищите где угодно, только не в маркетинге. Мы выполнили поставленное задание на 100%. Да и премии я пообещал людям.

Директор: Какие, на хрен, премии, прибыль падает, чем я обосную эти премии? Что с производством?

Начальник ПО: Мы работали как Папы Карлы. Как и планировалось, произвели все, что требовалось. Брак меньше нормы, здесь все чисто. Мы увеличили выпуск продукции на 24%. Люди работали как на коммунистическом субботнике. Ума не приложу, в чем тут дело.

Директор: Что скажет плановик?

Начальник ПЭО: Раскладки вы уже видели. Прямые расходы увеличились как мы и ожидали. Накладные расходы по данным бухгалтерии превысили наши ожидания и съели практически всю прибыль. Даже не знаю, кого в этом винить, но цифры – упрямая вещь. Падает прибыль, и все тут.

Директор: Если вы думаете, что всю вину за падение прибыли я возьму на себя – то вы ошибаетесь. Уволю всех на хрен. Возьму грамотных пацанов. А для начала я пригласил консультанта из компании НОРД. Поработаете с ним три дня. От того, что у вас получится – зависит ваше будущее. Прошу любить и жаловать Сан Саныч Пупкин, выпускник Гарвардской бизнес-школы. Большой специалист по реинжинирингу деловых процессов, управленческому учету и функционально-стоимостному анализу..

Предприятие “Красный Октябрь” - конец марта 2000

Директор: Уважаемые товарищи, позвольте поздравить вас с достижением намеченных целей.

Экономическая картина предприятия на сегодня выглядит следующим образом

 

ЯНВАРЬ

ФЕВРАЛЬ

МАРТ

 

US$

US$

US$

Выручка от продаж

58410

68530

58410

Прямые расходы

26660

30950

26660

Накладные расходы

28800

35965

24860

Прибыль

2950

1615

6890

Рентабельность

5%

2%

11,8%

Как вы видите, мы достигли почти 12% рентабельности, причем, к радости производственного отдела, мы возвратились к прошлому уровню производства. За счет чего это произошло?

Исключительно за счет нескольких организационных изменений. Причем это в основном касалось управления потоками материалов и использования нового для нас функционально-стоимостного анализа. Но подробнее об этом расскажет наш консультант. Сан Саныч, Вам слово.

Консультант: Господа, мы собрались здесь для того, чтобы обсудить результатах нашей совместной работы. Как вы увидите, никаких серьезных реорганизаций мы не осуществляли. Мы просто проанализировали в деталях наши рабочие процессы, обнаружили самые дорогие из них и предприняли самые незначительные изменения, а именно:

  1. Мы создали “КАК-ЕСТЬ” модель рабочих процессов (смотри приложение red_october.xls), и базируясь на исторических бухгалтерских данных, мы узнали стоимость ресурсов на входе и стоимость самих процессов. Это позволило нам выяснить следующее:
    • Одна настройка оборудования стоит 350 долларов
    • Один контроль качества после настройки оборудования стоит 200 долларов
    • Обработка одного сбытового заказа стоит 185 долларов
    • Обработка одного материального заказа стоит50 долларов
    • Один машинный час стоит 9 долларов

    Рейтинг функций в соответствии с их экономической значимостью позволил нам сосредоточиться прежде всего на самых дорогих из них.

  2. Каждому из процессов был присвоен измеритель.
  3.  

    Измерялась в

    Всего их было

    Каждый стоил

    Настройка оборудования

    Прогонах

    14

    350

    Контроль качества

    Прогонах

    14

    200

    Обработка сбытовых заказов

    Сбытзаказ

    20

    185

    Снабжение производства материалами

    Матзаказах

    60

    50

    Мехобработка

    Машиночасах

    1600

    9

    Одна настройка оборудования измерялась в количестве прогонов по изготовлению той или иной модели. Например 150 “Коммунистов” изготавливались за 3 прогона по 50 штук в каждом, 80 “Октябрят” изготавливались за 4 прогона по 20 штук каждый. Таким образом, общая стоимость настройки оборудования для “Коммуниста” составила (3 прогона по 350 долларов) – 1050 долларов или по 7 долларов на единицу. В то же самое время общая стоимость настройки оборудования для “Октябренка” составила (4 прогона по 350 долларов) – 1400 долларов или 17,5 долларов на каждый. Закономерно возникал вопрос, а нельзя ли уменьшить количество прогонов для “Октябренка”. Поразмышляв на эту тему, мы пришли к выводу, что количество прогонов можно сократить вдвое, если прогонять не по 20 единиц “Октябрят” и “Малышей”, а по 40 за один раз.

  4. На основе имеющихся данных мы создали “КАК-ДОЛЖНО-БЫТЬ” модель (смотри приложение red_october.xls), которая выглядела следующим образом:
  5.  

    Измерялась в

    Всего их было

    Каждый стоил

    Настройка оборудования

    Прогонах

    10

    350

    Контроль качества

    Прогонах

    10

    200

    Обработка сбытовых заказов

    Сбытзаказ

    16

    185

    Снабжение производства материалами

    Матзаказах

    40

    50

    Мехобработка

    Машиночасах

    1600

    9

    (Жирным шрифтом выделены изменения)

  6. На основе “КАК-ДОЛЖНО-БЫТЬ” модели мы реализовали следующие мероприятия:
  • Мы сократили 4 прогона (2 у “Октябренка” и 2 у “Малыша”). Это позволило нам сэкономить 1400 долларов на настройке оборудования и 800 долларов на контролях качества, количество которых также сократилось вдвое.
  • Наши сбытовики, получив конкретное задание, достаточно легко сумели убедить розничников делать более крупные заказы на покупку “Октябрят”. Если раньше средний заказ на “Октябренок” составлял 10 штук, то теперь – это 20 штук. Таким образом мы сократили количество обрабатываемых сбытовых заказов на 4, каждый из которых стоил 185 долларов. Это дало нам экономию 740 долларов.
  • Раньше мы заказывали материалов на складе в количестве, достаточном для изготовления 4 “Октябрят” и 4 “Малышей”, то есть обрабатывали по 20 материальных заказов на эти модели. Теперь, сократив количество прогонов, мы автоматически сократили на 20 количество обрабатываемых материальных заказов, каждый из которых стоил 50 долларов. Это дало нам экономию в 1000 долларов

Таким образом в результате целенаправленной деятельности нам удалось добиться сокращения накладных расходов на 3940 долларов, что в свою очередь повысило рентабельность до 11,8%.

И если раньше “Октябренок” был самой проблемной моделью, а на втором месте “Малыш”. То отныне они рентабельны.

В дальнейшем, я уверен, все вы как профессионалы сможете достичь гораздо большего экономического эффекта за счет принятия новых маркетинговых, производственных, финансовых и организационных решений. А методика моделирования и улучшения процессов и функционально-стоимостного анализа, которыми вы овладели за это время, помогут вам в этом.

В приложениях вы увидите сводные таблицы по применению традиционного и ФСА методов, а также “КАК-ДОЛЖНО-БЫТЬ” модели. Данные модели доступны в прилагаемом файле в формате Excel, и с ними можно “поиграться”.

Желаю успехов.