В фокусе линейный менеджмент
- Для динамично развивающейся и быстро растущей розничной сети кадровый вопрос — один из самых острых. Брать менеджеров со стороны или готовить своих? Чему и как учить? Как сформировать кадровый резерв? Подходы к решению этих вопросов могут быть самые разные.
ЖУК: Ирина Михайловна, с Вашей точки зрения, НR-департамент является сервисной структурой или инвестиционной?
И. Т.: Зрелый менеджмент прекрасно понимает, что персонал — это не затраты, а инвестиции, которые со временем окупятся с лихвой. Мы искренне считаем, что человеческий ресурс — ключевое преимущество компании. И, когда в силу каких-то причин с работы уходит квалифицированный специалист, возникает ощущение, будто мы лишаемся чего-то жизненно важного. Набирая и обучая сотрудников, вкладывая средства в их развитие сегодня, мы формируем будущую команду, создаем корпоративную культуру завтрашнего дня, т. е. закладываем фундамент процветания компании.
ЖУК: Какие задачи стоят перед НR в сфере обучения персонала?
И. Т.: Образование в компании строится по двум основным направлениям: профессиональная подготовка и повышение квалификации. Профессиональная подготовка рассчитана на две основные целевые группы. В первую очередь это торговый персонал, поскольку более 70% сотрудников компании работают непосредственно в магазинах. Вторая целевая аудитория — это менеджерский «корпус»: линейные руководители, администраторы, товароведы, мерчендайзеры, директора магазинов и т. д. В компании уже давно работает собственный Учебный центр, который сейчас находится в стадии зрелого развития. Мы собрали уникальную команду специалистов в области обучения, программные разработки которых отличаются максимальной эффективностью. Без использования современных средств обучения мы не смогли бы открыть столько магазинов в регионах. Сейчас сеть «Спортмастер» насчитывает свыше ста магазинов в Москве, регионах и странах СНГ. Одной из составляющих фирменного стиля, его отличительной чертой является единый стандарт обслуживания. Его освоения можно добиться только на базе качественной профподготовки, когда каждый новый сотрудник получает доступ к унифицированным правилам работы.
Другое направление — повышение квалификации. Мы разработали и сейчас реализуем корпоративную модель компетенций, включающую навыки и знания, которыми должны обладать все сотрудники компании. Для менеджеров, кадрового резерва предусмотрена расширенная модель, в которой прописаны еще и управленческие компетенции: умение планировать и организовывать рабочий процесс, делегировать полномочия, управлять коллективом, мотивировать людей и др.
ЖУК: Как попадают в компанию новинки рынка T&D?
И. Т.: Сейчас многие провайдеры предлагают самые разные программы. Когда у нас появляется потребность отработать на корпоративном уровне ту или иную тему, навык, мы, естественно, обращаемся к рынку T&D, но провайдера тренинговых услуг выбираем очень взвешенно. Опыт лучших мировых компаний в определенной степени является страховкой от неэффективной технологии: иногда внешние консультанты дезориентируют, поскольку одновременно предлагают попробовать инструменты и подходы, противоречащие друг другу. Прежде чем привнести новые технологии, мы подробно их изучаем; очень важна, в частности, степень их адаптации к российским условиям.
Приведу простой пример: разрабатывая стандарты обслуживания для продавцов, мы долго обдумывали, какими должны быть первые фразы при общении с покупателем. От стандартной для западного клиента фразы «Чем я могу Вам помочь?» отечественный покупатель обычно вздрагивает, от помощи отказывается, а иногда и вовсе норовит быстрее покинуть магазин.
В России эта модель не работает: не любят у нас навязчивый сервис!
Мы не бросаемся на новинки образовательного рынка, как мотылек на огонь, а критически их оцениваем, избегая крайностей. Сначала завезенная «оттуда» технология отрабатывается на сравнительно небольшом участке, и только в случае удачного опыта адаптации она начинает использоваться во всей компании. «Спортмастер» — очень крупная организация как с точки зрения разветвленности сети, так и по количеству сотрудников, поэтому цена ошибки высока.
ЖУК: По какому принципу вы определяете наиболее актуальные на данный момент тренинги и программы?
И. Т.: Главная цель обучения — повысить производительность труда работников. Для этого мы создали корпоративные стандарты обучения, нацеленные на выработку практических навыков у наших специалистов. В течение определенного времени — года или полутора — программу в рамках этого стандарта должны пройти абсолютно все менеджеры компании.
Например, одна из актуальных на сегодня тем — это овладение навыками ведения переговоров и коммерческого торга. Изначально предполагалось, что эти умения нужны только специалистам закупочных подразделений. Но, проанализировав ситуацию, мы убедились в том, что практически в каждом департаменте есть сотрудники, которым эти навыки просто необходимы. Строительный департамент ведет переговоры с подрядчиками, маркетинг — с внешними провайдерами и т. д.
После того как менеджеры завершают свое образование в рамках корпоративного стандарта, проводится аудит и мониторинг качества обучения. Становится понятно, сформирован данный навык или он требует дальнейшей отработки. Таким образом, мы имеем возможность последовательно обучить требуемому минимуму всех сотрудников компании, а также составить объективное впечатление о том, насколько быстро мы движемся к намеченной цели. Любому руководителю хочется, чтобы все его подчиненные полностью соответствовали стандартам профессиональных компетенций. Но, будучи реалистами и тщательно рассчитывая возможности департамента, мы планируем постепенный переход к всеобщей корпоративной «грамотности».
Как показывают наши аттестационные мероприятия, каждый сотрудник имеет так называемую зону развития, причем у руководителей среднего звена она самая большая — топ-менеджеры компании проходили тематическое обучение более регулярно и интенсивно.
ЖУК: Сейчас основные силы направлены на развитие именно линейных руководителей?
И. Т.: Да. Мы стараемся максимально активно привлекать к обучению эту группу. Сеть растет быстро, соответственно, постоянно появляется потребность в новых квалифицированных кадрах. 60-70% вакансий мы закрываем за счет внутреннего кадрового резерва. Человек приходит в компанию работать продавцом, а спустя какое-то время становится помощником товароведа, а затем и товароведом. Профессии он обучается на протяжении длительного времени непосредственно на рабочем месте, а вот управленческие навыки, необходимые на новой должности, у него «провисают». Именно поэтому сейчас основные ресурсы HR-подразделения и Учебного центра сфокусированы на том, чтобы подтянуть линейный менеджмент, обучить его базовым навыкам руководства.
Что касается классического управления талантами, честно скажу, таких целевых, пролонгированных программ пока еще нет, хотя мониторинг кадрового резерва осуществляется постоянно. Для ключевых сотрудников, выявленных в ходе «отборочных туров», планируется разработать специальные программы, предусматривающие, в том числе, индивидуальное обучение. Управление талантами — это в большей степени индивидуальная настройка, нежели массовый инструмент. Система обучения в компании в настоящее время нацелена прежде всего на то, чтобы уровень среднего менеджмента соответствовал современным профессиональным стандартам управления.
ЖУК: Какие технологии мониторинга и оценки кадрового резерва вы применяете?
И. Т.: Торговый персонал проходит ежегодную оценочную процедуру, результаты которой дают возможность сделать определенные выводы. Если говорить о кадровом резерве, то основным методом его выявления становятся опросы руководителей подразделений: от них мы получаем экспертное заключение о том, кто из сотрудников данного отдела может претендовать на почетное звание «резервиста». Может быть, полученная в итоге картина и не совсем объективна, но ведь надо с чего-то начинать!
ЖУК: Какие методы развития персонала вы считаете наиболее эффективными?
И. Т.: Выбор инструмента зависит от того, кого и чему вы хотите учить. Поскольку сейчас нашей главной заботой является массовая подготовка сотрудников, очень важно соблюсти разумный баланс между желанием научить всему и вся и экономическими показателями эффективности этого процесса. НR — внутреннее подразделение компании: не зарабатывая деньги на стороне, мы обслуживаем бизнес и не должны быть излишне затратной структурой. Нам необходимо отрабатывать те технологии обучения, которые отвечают данному требованию. Для позиции линейного руководителя это прежде всего система дистанционного обучения (СДО), доступная сотрудникам не только центрального офиса, но и региональных филиалов. СДО позволяет быстро распространить корпоративные знания и технологии через внутренний учебный портал. Она включает универсальные блоки, такие как практический курс продвинутого пользователя Excel или программа «Финансы для нефинансистов», которые актуальны и полезны любому современному менеджеру.
Чрезвычайно эффективным инструментом массового обучения является также наставничество на рабочем месте: принцип «Делай, как я!» один из самых действенных. Наконец, мы положительно оцениваем тренинги по методам активных продаж: их целью является отработка навыков коммуникации и стандартов обслуживания клиентов. Эти тренинги включают аудиторные занятия и мастер-классы, на которых опытный продавец или товаровед передают «учащимся» свои уникальные неформализованные знания.
Наконец, самообразование. Сейчас выпускается много специализированной литературы и профильной периодики, в которых каждый найдет что-то интересное и полезное. Мы составляем рейтинги книг, ознакомиться с которыми можно на внутреннем сайте компании. Там же публикуются отзывы сотрудников о прочитанном.
Мы всегда ориентируемся на опыт наиболее успешных российских и зарубежных компаний, стараясь следовать вектору, определяющему движение мирового розничного бизнеса.
Беседу провела Римма Авшалумова
