Библиотека управления

Карьера под прицелом

Интервью с директором по персоналу компании «ЭФКО» Николаем Конюховым

Оглавление журнала

      Холдинг «Эфко» известен на отечественном рынке не только как лидер масложировой отрасли. Компанию отличает нестандартная система подготовки кадров.

ЖУК: Николай Игнатьевич, какие инструменты развития персонала используются в холдинге «Эфко»?

Н. К.: Система подготовки кадров — одно из главных конкурентных преимуществ компании. У нас два учебных центра: для менеджеров и рабочих. Центр для подготовки рабочих оснащен по последнему слову техники; компания имеет лицензии на обучение специалистов по контрольно-измерительным приборам, электриков, сварщиков, каменщиков, водителей, мастеров других профессий. Наша гордость — учебный центр «Лиман» для менеджеров. Также используется дистанционная форма обучения.
Особой школой подготовки кадров становится участие в работе комитетов, где в условиях реальных производственных проблем и необходимости принятия эффективных решений куется профессионализм будущих управленцев. Цементирует эти компоненты подготовки кадров система гарантированного карьерного роста менеджеров, подробно описанная в соответствующих корпоративных документах. Суть ее в следующем: если специалист хочет повышать свою квалификацию, он пишет заявление в службу управления персоналом, после чего попадает в жернова системного формирования профессионализма.

ЖУК: На каких принципах зиждется обучение в ваших центрах?

Н. К.: Современная система высшего профессионального образования зачастую оказывается малоэффективной. Приходящие специалисты знают массу умных слов, но далеко не всегда понимают изучаемые явления. Чаще всего у них в голове нет точного образа того, о чем они говорят, порой весьма наукообразно. Опыт преподавания в вузах убедил меня, что этим конкретным, нужным образам порой просто неоткуда взяться. Выпускник начинает работать, но его знания не вплетены в профессиональную деятельность: он не понимает сути дела, не может представить объект, которым ему необходимо управлять. В результате работники, не имеющие высшего образования, нередко показывают более высокие производственные результаты.
Русскому человеку присущи образный интеллект и образное восприятие мира, поэтому очень важно, чтобы в работе тоже присутствовала эмоциональная составляющая! Понимая это, мы подключили к преподаванию наших топ-менеджеров: инженеров, главных инженеров, маркетологов, технологов, т. е. успешных практиков. Именно они создают учебные курсы.
Для нас важны не только конкретные знания. Задача заключается в формировании эмоциональных центров, которые бы инициировали определенные личностные изменения, в частности мотивировали сотрудников к учебе, самосовершенствованию, нацеливали бы их на профессиональный и служебный рост. У нас есть наработки, позволяющие достичь этой цели.
Известно, что, когда человек испытывает не только позитивные, но и негативные эмоции, он перестает подражать и начинает принимать самостоятельные решения. Жизнь устроена таким образом, что побед без поражений не бывает, поэтому надо учиться преодолевать неудачи. Во время обучения искусственно создаются условия, в которых «учащимся» приходится преодолевать серьезные трудности — так формируется профессионализм и «закаляется сталь». В период обучения соблюдается строгий распорядок дня: подъем в 6 утра, обязательная зарядка и т. д. Любое нарушение предполагает применение тех или иных санкций. Наши слушатели даже именуются по-военному — курсантами. Иногда им приходится отрабатывать ночную смену на конвейере, чтобы прочувствовать условия труда рабочих, глубже понять их.

ЖУК: То есть вы используете форму полного погружения, предполагающую длительное пребывание людей в учебном центре?

Н. К.: Именно так. Большинство программ рассчитано на месяц, но есть недельные и двухнедельные блоки.
В создание центра для подготовки менеджеров «Лиман» были инвестированы значительные средства. Он расположен в 15 км от г. Алексеевка Белгородской области (именно в этом городе находится наше основное производство). В удивительно красивой местности на берегу реки построен целый комплекс: жилые и учебные корпуса, столовая, спортзал, музей.
Перед центральным строением стоит пушка XVIII в., залп которой знаменует начало и завершение каждой программы (очередного курса). В первый день обучения проходит церемония поднятия флага, а в день завершения флаг опускается и передается руководителю следующего курса. На территории учебного центра есть собственный исторической музей, в котором хранятся старинные произведения искусства, монеты, скульптуры.
Курсанты, обучающиеся в центре, одеты в одинаковые костюмы с галстуками, сшитые по предварительно снятым меркам. Все эти элементы вырабатывают нужные динамические стереотипы, помогают формировать корпоративную культуру. Возглавляет учебный центр подполковник запаса, бывший военный журналист, ветеран боевых действий в Афганистане. За время работы центра обучение в нем прошли около тысячи человек.
В этом же комплексе расположена корпоративная общеобразовательная школа «Эфко», где три последних года (9-й, 10-й и 11-й классы) учатся дети наших сотрудников талантливые ребята из городских школ. Мальчики живут здесь же, в интернате, а девочек ежедневно привозят в школу на автобусе. Классы небольшие, по 10-12 человек. Система обучения такова, что наши дети уверенно занимают первые места на районных и областных олимпиадах.
Объединив в одном комплексе школу и учебный центр для менеджеров, мы достигли разноплановых воспитательных эффектов. Наблюдая за тем, в каком жестком режиме и с какими нагрузками учатся в общем-то состоявшиеся, успешные люди, закончившие по несколько институтов и получающие высокие зарплаты, дети делают соответствующие выводы. А взрослые курсанты даже не пытаются уклоняться от обязательных физических нагрузок и кроссов, когда видят, как мальчишки из нашей школы совершают двадцатикилометровые марш-броски.

ЖУК: Вы приглашаете внешних тренеров или обходитесь собственными ресурсами?

Н. К.: Мы использовали самые современные методы обучения, привлекали многих провайдеров образовательных услуг, но в конечном счете отдавали эти курсы и программы нашим менеджерам, потому что ни один тренер не может понять специфику производства и реализации продукции именно нашей компании. Если стандартную тренинговую программу не насытить нашей конкретикой, это будут пустые разговоры. Наша задача — предложить курсантам не схему работы, а реальную технологию. В процесс преподавания вовлечены председатель совета директоров, генеральный директор, руководители направлений, директора заводов, топ-менеджеры компании. И что особенно ценно: руководители высшего звена не только читают лекции, но и самостоятельно их готовят. Работая над учебными материалами, топ-менеджеры начинают глубже понимать существующую систему управления, в чем не раз признавались сами.
Важно и другое. В глазах курсантов топ-менеджеры и акционеры холдинга — это люди, которые являются образцом для подражания. О некоторых из них ходят легенды. Сотрудники компании видят, что рабочий день наших лидеров не нормирован. Подобный пример интенсивной многолетней работы очень показателен и является действенным инструментом мотивации для тех, кто готов выдерживать такие нагрузки.
Если сотрудник компании стремится к карьерному и профессиональному росту, то мы делаем все, чтобы самые талантливые и способные получили необходимые знания и профессиональные навыки.

ЖУК: Какие тренинги и программы «приняты на вооружение» учебным центром?

Н. К.: Созданы все условия для проведения различных командообразующих тренингов. Каждое упражнение на таких тренингах рассчитано на формирование определенных динамических стереотипов и профессиональных навыков менеджера. В обычной жизни они формируются месяцами, а то и годами, а в условиях стресса и эмоционально насыщенной деятельности значительно быстрее. Этому способствует вся система обучения, принятая в центре: оторванность от дома и семьи, пребывание в группе, абсолютная власть и влияние старшего, санкции в случае нарушений правил.
Программа каждого отдельного курса составляется в соответствии с профессиональной направленностью обучения в группе. Свои умения и навыки совершенствуют технологи, менеджеры по продажам, инженеры, руководители производства и другие сотрудники компании. Проводится обучение и по точным дисциплинам: химии, физике, математике, но преподаются эти предметы с учетом специфики нашего производства. В ином случае было бы достаточно взять соответствующий учебник.

ЖУК: Имеются ли в вашем T&D-арсенале какие-то особенные методики и наработки?

Н. К.: В качестве одного из вариантов управленческих тренингов мы используем игру наподобие «Монополии», которую экономисты компании создали на основе реальных бизнес-процессов холдинга «Эфко». Получился эффективный инструмент обучения!
Предусмотрен театральный тренинг, цель которого — научить человека быть разным, результативно общаться с психотипами, которые встречаются среди покупателей нашей продукции. Это очень важно: сегодня уже нельзя продвигать товар «вообще», его сбыт необходимо привести в соответствие с потребностями конечного потребителя.
Нами была придумана очень простая, но полезнейшая игра — «Ларек». Предыстория такова: в учебном центре есть не только столовая, но и так называемый «ларек», в котором курсанты могут перекусить в перерыве между занятиями. Ассортимент разнообразный: чай, кофе, бутерброды, фрукты, шоколад и т. п. Мы решили, что каждый курсант должен один день провести в этом «ларьке», работая как продавец и владелец одновременно — от момента закупки продуктов до передачи вырученных за день средств в «банк» и государственные органы (налоговая, администрация). Таким образом, наблюдая за перемещением персиков и шоколадок, курсант постигает основы реальных экономических процессов. В наших институтах этот предмет преподают на глобальном уровне, в результате чего многие выпускники профильных экономических вузов порой не знают, например, что такое первичные учетные документы.

ЖУК: Наверняка не все сотрудники зачисляются на курсы обучения. Каковы критерии отбора?

Н. К.: Непосредственно перед началом обучения все потенциальные курсанты проходят психодиагностику, включающую снятие энцефалограммы, проверку на полиграфе, различные тесты, социометрию. Педагоги и психологи дают экспертную оценку каждому «учащемуся» в начале курса и по его окончании. На прибывающего в учебный центр курсанта заводится специальный паспорт, в который заносятся психологические характеристики, отзывы преподавателей и т. д.
Лучших нужно отбирать. Подготовка кадров не самоцель, а средство развития производства. Практически каждый год у нас вводится новый завод, поэтому управленцы нужны, а на рынке их просто нет. При таком спросе на кадры мы можем учить только тех, кто нужен компании.

ЖУК: Есть ли обучающие программы, которые должны в обязательном порядке пройти все сотрудники холдинга?

Н. К.: Одна из них — «Личная карточка». Каждому сотруднику необходимо знать, по каким параметрам оценивается эффективность деятельности персонала в нашей компании, какими навыками и знаниями надо обладать, чтобы занимать ту или иную должность. Человек должен понимать, за что его будут хвалить или ругать. Важно знать и историю холдинга.
Каждый сотрудник, претендующий на выдвижение, должен в обязательном порядке ознакомиться с требованиями программы гарантированного карьерного роста. Это входит в стандарт обучения.
Стратегические вопросы подготовки кадров у нас решает наблюдательный совет, возглавляемый председателем совета директоров. Тактические — методический комитет, в который входят все руководители направлений, т. е. топ-менеджеры, методист учебного центра и сотрудники, непосредственно занятые в учебном процессе. Комитет возглавляет директор по персоналу. Раз в месяц мы собираемся и обсуждаем, какие образы станут главными на том или ином занятии, какими методическими средствами их следует создавать, как проверить эффективность их усвоения курсантами и какие эмоциональные центры следует формировать в первую очередь. Важными факторами являются коллегиальность в принятии решений, участие в обсуждении содержания конкретной дисциплины всех преподавателей. Именно это обеспечивает преемственность обучения.

ЖУК: В развитие персонала вкладываются большие средства, а как оценивается эффективность этих инвестиций?

Н. К.: Главным критерием является успешная деятельность холдинга. К примеру, нужно было подготовить группу менеджеров по продажам. Мы обучили их и теперь наблюдаем, как компания завоевывает рынок и увеличивает темпы роста продаж. Производство растет, холдинг строит и успешно запускает новые заводы. Строит быстрее, чем другие. Надеюсь, и качественнее.
Немаловажны и экспертные оценки аналитиков рынка. Так, мировой лидер масложировой индустрии — компания Bunge, искавшая стратегического партнера в России, выбрала для сотрудничества именно «Эфко».
Эффективность системы обучения оценивается, в том числе, специальными психологическими методами (семантический дифференциал, опросы, экспертные оценки, самооценки, изменение энцефалограммы и др.). Каждый месяц на заседании наблюдательного совета компании рассматривается вопрос о том, насколько эффективным оказался завершившийся курс обучения.
Существуют специальные методы, позволяющие преподавателям оценить успешность слушателей, а слушателям — профессионализм преподавателей. Мы работаем даже с подсознанием человека, используем различные методы оценки личностных изменений в процессе обучения. И никогда не забываем, что сотрудники — ценнейший ресурс компании.

Беседу провела Римма Авшалумова