Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-9/4.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Импорт идей для людей

Семенова Елена Обозреватель журнала «Управление компанией»

Оглавление журнала

Ладно ль за морем иль худо?
При посещении крупнейших западных HR-выставок очень быстро понимаешь, что на развитых рынках обучение все меньше ассоциируется c управлением персоналом: оно выводится в отдельный T&D1-департамент, меняется его положение в структуре организации. Появляются новые должности, например Chief Learning Officer, который подчиняется непосредственно топ-менеджеру компании. То есть директора, осознавая стратегическую роль обучения персонала, предпочитают контролировать данный процесс напрямую.
Другая интересная тенденция — давно существующее на Западе разделение HR-департамента на сервисную (затратную), инвестиционную (все средства, вложенные в персонал, рассматриваются как инвестиции, за возвратом которых следит начальник HR-отдела) и, наконец, зарабатывающую структуры. Если попытки перейти на инвестиционную модель в России изредка предпринимаются («Росгосстрах», например), то о зарабатывающих структурах, которые продавали бы образовательные услуги на внешнем рынке, являясь «донором», а не реципиентом, говорить пока рано. Несколько действующих корпоративных университетов при крупных компаниях периодически становятся провайдерами тренинговых услуг, однако эта практика непостоянна. По мнению Арины Бондаренко, начальника отдела персонала компании Ralf Ringer, «в ситуации, когда HR-служба работает по принципу самоокупающегося подразделения, например как внутреннее рекрутинговое агентство, есть очевидные «плюсы» и «минусы». Достоинством этой модели является факт большей нацеленности сотрудников департамента на поиск специалистов. Вместе с тем это не гарантирует высокое качество набора. Если руководитель отдела не закроет вакансию до конца месяца, его сотрудники не получат зарплату и он их просто потеряет. Поэтому вакансия будет закрыта, даже если пришедший кандидат не вполне соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности. То же самое происходит с T&D-менеджером. Скорее всего, его будет волновать не столько качество обучения, сколько количество тренингов, на которые он «разведет» руководство. Еще один недостаток заключается в том, что закрываемость вакансий в нормальной компании — с обычной текучкой кадров — наверняка будет с завидной регулярностью приводить к ситуациям невыплаты вознаграждения специалистам HR-службы».
На Западе существует тенденция к включению T&D-компетенций в круг обязанностей линейных подразделений. Большая часть функций по обучению и развитию (например, выявление потребностей, бюджетирование, оценка эффективности) лежит на линейных руководителях. Растет вес образовательных структур внутри компании. В то же время, концентрируясь на важнейших вопросах обучения персонала, T&D-специалисты предпочитают отдавать рутинные процессы, связанные с обучением, к примеру организацию «обратной связи», обработку анкет, сторонним исполнителям.
Зарубежные HR-управленцы активно используют такие методы обучения, как внутренние программы развития, secondment, коучинг, внешние тренинги, MBA, ротация, shadowing, различные мероприятия по обмену знаниями. Также очень популярны обучение действием, наставничество и buddying, внешний secondment, использование кросс-функциональных проектных групп.
А что в России? По словам Юлии Ужакиной, исполнительного директора и партнера компании «Амплуа-Брокер», «у нас известны все перечисленные методы. Новинки используются, как правило, в гомеопатических дозах как интересная добавка. К примеру, компания уже несколько лет обучается на «веревочных курсах», и тренинг-провайдер предлагает, наконец, что-то оригинальное.
Кроме того, в ситуации тотальной замкнутости и закрытости, господствующей на российском HR-рынке, получить информацию о новых методах достаточно проблематично. Компании предпочитают молчать, руководствуясь логикой: если мы расскажем, что провели тренинг по управленческим навыкам, все подумают, будто у нас с этим какие-то сложности. Закажем team-building — решат, что у нас нет команды.
На Западе же компании открыто делятся опытом внедрения той или иной методики, а обсуждение и разумная критика только приветствуются!»

И какое в свете чудо?
В России и на Западе рынки T&D заметно отличаются друг от друга. «У них» повышенный спрос на симуляционные игры, спад outdoor-тренингов, перераспределение в пользу программ командообразований в стенах компаний. Вовсю применяются М- и Е-learning. Активный интерес вызывают управление талантами и неформальное обучение (различные профессиональные сообщества, интранет). А у нас?
«В России и на Западе по-разному смотрят на T&D, — подтверждает Арина Бондаренко. — Причины очевидны: это и наше отставание в развитии данного рынка, и принципиально иной менталитет. К примеру, на Западе достаточно дать сотруднику эффективный инструмент работы — и он начинает его использовать; у нас же приходится дополнительно мотивировать (в том числе материально) персонал, чтобы он согласился осваивать более действенные механизмы. Тем не менее мы понимаем, что без продуманной системы T&D эффективно развиваться не удастся. Примерно год назад в штатном расписании компании появилась ставка T&D-менеджера. В декабре мы подведем итоги, скорректируем задачи, бюджет, оценим результативность нововведений».
Многие организации начинают работать с новыми инструментами очень осторожно. «В нашей компании учебный центр Nut University существует около трех лет, — рассказывает Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу «Московской ореховой компании». — Мы стараемся отслеживать все современные тенденции в области T&D. Новые методы, безусловно, представляют определенный интерес, но их необходимо адаптировать к корпоративной практике конкретной компании: программы развития персонала должны быть рентабельны. В данный момент мы изучаем предложение о проведении симуляционной игры, которую планируется организовать для руководителей подразделений; рассматриваем варианты внедрения элементов электронного обучения».
E-learning внедряют во многих компаниях. В Ralf Ringer формируют тематические информационные рассылки с возможностью обратной связи (сотрудник может задать вопросы, возникающие после ознакомления с полученным сообщением, специалистам, в том числе приглашенным со стороны). Активно используется неформальное обучение: в его рамках эксперты делятся с коллегами не знаниями, а источниками информации. Создаются профессиональные библиотеки, книги в которые отбираются по рекомендации наиболее авторитетных в данной области сотрудников. В итоге люди получают доступ к специальной литературе, причем не к заваленным книгами прилавкам, а к тщательно отобранным источникам знаний. После прочтения книги обсуждаются — таким образом сотрудники получают некий общий объем информации. Поощряется общение в профессиональных объединениях, в том числе посредством Интернета.
По словам Дмитрия Афанасьева, генерального директора Корпоративного университета «Северсталь», многие новые инструменты, опробованные и внедренные на практике, в результате оказываются невостребованными. «К примеру, Е-learning мы применяем широко, а что касается мобильного обучения — у нас нет ни адекватного спроса: устройств не хватает, ни контента в достаточном объеме. Наверное, М-learning — верная тенденция, но преждевременная. Другие модные инструменты, такие как коучинг и др., в ГК «Северсталь» используются очень избирательно, с соблюдением принципа «не навреди», хотя, конечно, есть ниши, где применение новых подходов оправданно и приносит пользу. Нашими излюбленными формами традиционного обучения являются мини-MBA и различные целевые программы. Активно формируем группы обмена для решения конкретных бизнес-задач.
К примеру, проблему снижения издержек такая распределенная по регионам группа решает заочно».
В России пока не отдают на аутсорсинг непрофильные функции, не составляют информационные карты (инструкции по передаче информации сотрудникам компании в период изменений). На Западе прекрасно прижились «тренинги из ничего» — в России они только-только начинают появляться. К примеру, лишь одна отечественная компания предлагает обучать сотрудников во время совместного приготовления какого-нибудь блюда на кухне. На HRD-2006 поражает многообразие симуляционных игр и игровых инструментов, в качестве которых используются пазлы, кубики, конструкторы, головоломки, различные виды «Монополий», карты и даже обыкновенные гвозди.
Отношение к новинкам — вот что принципиально отличает российских менеджеров по персоналу от «эйчаров» заграничных. «Едва услышав о чем-то новом, мы сразу начинаем обсуждать, нужно нам это или нет, активно искать недостатки и доказательства того, что нам данный инструмент не подходит, — говорит Юлия Ужакина. — «Они» начинают тут же пробовать: внедряют, набивают шишки, ошибаются, но в результате рождается какой-нибудь новый метод. Подобная история происходит сейчас с Е-learning: у нас непрерывно ведутся навязшие в зубах дискуссии о том, зачем нам это надо, а в Великобритании этот инструмент уже давно используют для проведения тренингов по «командообразованию», значительно сокращая затраты на обучение и достигая хороших результатов».
Нельзя забывать, что в свое время на развитии отечественного T&D негативно сказалась попытка внедрить западные технологии обучения без их адаптации к российским реалиям. Тогда многие известные компании «обожглись» и на долгое время отказались от работы в данном направлении. Сегодня многие тренинговые и обучающие фирмы целенаправленно занимаются адаптацией зарубежных методик, приспосабливая европейские, американские и японские кейсы к отечественным условиям.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых