Библиотека управления

Зачем менять менталитет?

Утробина Ирина Руководитель общезаводского проекта «Бережливое производство» ОАО «КУМЗ»

Оглавление журнала

      Для того чтобы промышленное предприятие функционировало эффективно, с одной стороны, нужна культура порядка: внимание к мелочам, точность, ответственность, а с другой — культура инноваций: инициативность, гибкость, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют.
      Когда к работникам ОАО «КУМЗ» (Каменск-Уральский металлургический завод) стали предъявлять новые требования, у них случился шок — ведь много лет на заводе работали по принципам «давай-давай!», «главное — отчитаться» и «воруй все, что плохо лежит».
      «Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете...», — говорил Рокфеллер. Проявив подобное мастерство в управлении человеческим ресурсом, менеджмент предприятия сумел добиться впечатляющих результатов.

Этапы пути
Время летит стремительно. Меняются общепринятые ценности, наши собственные взгляды, перестраивается компания, в которой мы работаем. Как узнать, на каком этапе развития находится предприятие и скоро ли наступит следующий? Какие шаги и в каком направлении следует предпринять? Какие работники представляют наибольшую ценность?
Чтобы определить конкретный этап развития компании, представим ее как некую структуру, состоящую из двух основных компонентов: бизнес (дело) и коллектив (рис. 1).
Любая организация проходит через определенные этапы развития, носящие циклический характер. Классификаций достаточно много, но суть их одна: все компании рождаются, взрослеют, достигают зрелости и угасают. Назовем эти стадии зарождение, рост, стагнация (застой), увядание (рис. 2) и дадим их краткую характеристику.

Зарождение
Есть одержимый бизнес-идеей человек (реже — группа единомышленников), действия которого напоминают «театр одного актера». Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства.
При создании нового дела необходим неординарный мотивационный фон. Без душевного подъема и веры в успех бизнес-начинание скорее всего обречено на неудачу.
Еще одним камнем преткновения в период «вынашивания» компании становится непомерная трудовая загруженность и хроническая нехватка средств. Все это подводит к критической черте: организаторы или разоряются, или переступают эту черту, становясь действующими лицами следующего «акта». На этапе зарождения жизнедеятельность фирмы целиком зависит от личностных и деловых качеств ее основателя.

Рост
Происходит «материализация» компании: она обзаводится собственным помещением, персоналом и т. п.
В это время самое сложное — перейти от мечтаний к реальным действиям, что обычно сопряжено со множеством проблем и трудностей. Организационная структура размыта, в бюджете постоянный дефицит, служебные функции не распределены, субординации нет, все называют друг друга по имени. Управление осуществляется непостоянно — от кризиса к кризису. Компания не может выработать стратегию, так как у ее руководителей нет опыта ведения бизнеса.
На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы, как взаимная поддержка и взаимовыручка — то самое «чувство локтя», когда «один — за всех и все — за одного». При отсутствии таких установок у компании больше шансов развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования. От руководителя здесь требуются способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать любые креативные начинания сотрудников.
Мера справедливости в распределении задач на этапе роста носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет и любит, согласовывая свои действия с остальными сотрудниками. Характерной особенностью начала пути является чувствительность работников к меняющимся условиям. Это время жизни компании характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно. Многие благие начинания оборачивались провалом именно из-за неспособности идейного вдохновителя собрать вокруг себя единомышленников, умеющих работать в условиях новообразований.
Как только фирма начинает зарабатывать деньги, у сотрудников появляются самоуверенность, желание объять необъятное, в том числе даже те сферы бизнеса, о которых они не имеют ни малейшего понятия. Это опасно. Речь в данном случае идет о том, что, чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может последовать. Чтобы остаться на рынке, она должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления дальнейшего развития.
Теперь руководство знает, куда двигаться и как достичь намеченных целей; найден баланс между самоконтролем и гибкостью. Рост продолжается. Но! Зрелость организации — это процесс, а не точка! Если централизованная система управления забывает об этом, то удержаться на данном этапе будет очень сложно.

Стагнация
Компания еще сильна, но уже потеряла гибкость. Развитие инновационных процессов резко замедляется: они подменяются более надежными консервативными решениями. От этого организационная структура тяжелеет, и компания, естественно, неадекватно реагирует на запросы рынка. Руководство все больше использует директивные методы воздействия; бюрократы начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. На смену активизации приходит усиливающаяся бюрократизация всех процедур. Увеличивается число управленцев, обслуживающий персонал. Уходят самые талантливые сотрудники. Последствия проявляются далеко не сразу, сползание в пропасть происходит неуловимо. Остановить процесс можно только самыми решительными действиями.

Увядание
Организация исчерпала свой потенциал, и, если не поставить ее на рельсы обновления, результат окажется плачевным: компания рухнет под тяжестью своих структур. Для этого этапа характерен угнетающий морально-психологический климат в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству; реальная угроза существованию компании отрицается; нет работающей команды; нарушен информационный обмен между подразделениями.
Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Фирма окончательно перестает ориентироваться на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий.

Летальный исход неизбежен?
Вышеприведенный анализ позволяет сделать первый важный вывод: каждому этапу развития организации соответствуют присущие только ему цели и принципы ведения бизнеса, а также ценности коллектива.
Рассмотрение S-кривой жизненного цикла организации рождает еще один важный вопрос: обязателен ли последний этап — «увядание», а точнее, последняя его фаза — «кончина» организации? Анализ банкротств компаний, которые еще пять-десять лет назад были лидерами в своих областях деятельности (энергетическая компания ENRON, активы — 63,3 млрд долл.; финансово-страховая компания Conseco, активы — 61,39 млрд долл., телекоммуникационная компания Global Crossing, активы — 30,18 млрд долл. и т. д.), показывает — да!
Однако подобный финал не является неизбежным: по крайней мере, до того момента, пока организация будет прикладывать необходимые усилия для его предотвращения.
Итак, компания (как и ее составляющие — бизнес и коллектив) развивается по системе S-образных кривых. Иными словами, при наступлении периода застоя необходимо инициировать переход на новую S-кривую развития и тем самым продолжить поступательное движение, не скатываясь в конечную точку стадии увядания — «смерть» компании.
Платформа будущих преобразований зарождается и зреет внутри коллектива. Как правило, лидеры осознают наступление периода стагнации и необходимость незамедлительных изменений. В результате неизбежно возникает конфликт между работниками, понимающими потребности компании, и теми, кто удовлетворен текущим состоянием дел. По своей природе данное противоборство есть не что иное, как конфликт между принципами, ценностями и целевыми установками различных групп коллектива (рис. 3). Если теми, кто осознал наступление застоя, является топ-менеджмент, то неизбежно начинается преобразование компании. Если же эта «прогрессивная» часть — специалисты, к которым не желает прислушиваться руководство, отток профессионалов с предприятия неизбежен.

Стабильность развития
Умение вовремя осознать, что предприятие находится в стадии застоя и начать процесс преобразований, — это, бесспорно, очень важное качество руководителя. Но, помня о цикличности развития компании и неотвратимости смены этапов ее жизнедеятельности, топ-менеджер должен предвидеть наступление застойного этапа и заблаговременно подготовить платформу преобразований (определить дальнейшие шаги развития бизнеса), чтобы вовремя осуществить переход на очередной виток развития (графически — на новую S-образную кривую). Данная схема развития предприятия (бизнеса, коллектива) названа динамической. Она дает возможность:

  • избежать стадии застоя;.
  • плавно перейти от этапа роста к стабильному развитию (качественный скачок);
  • избежать достаточно длительного и болезненного процесса смены ценностей коллектива;
  • сформировать видение дальнейшего развития (вектор движения);
    Более того, данная схема предлагает столь желанную стабильность. Но не застоя, а развития (рис. 4).

    Что удалось?
    Дадим характеристику нашему предприятию с точки зрения этапов развития:
    1. Определены приоритетные направления развития бизнеса.
    2. Ежегодно растут объемы производства и реализации.
    3. Совершенствуются производственно-техническая и технологическая базы.
    4. Производство ориентировано на выпуск новых продуктов.
    5. В бизнес привлекаются значительные инвестиции.
    6. Вспомогательные и обслуживающие подразделения выведены из структуры предприятия.
    7. На их основе созданы аутсорсинговые компании.
    8. Ремонтные работники выведены из основных цехов, сокращен штат производственных рабочих и т. д.
    Подобные характеристики означают, что бизнес как составная часть предприятия находится на втором этапе развития, хотя динамика происходящих процессов свидетельствует, что в самом его начале.
    Коллектив можно характеризовать как заинтересованный в отсутствии изменений, управляемый силовыми методами, живущий по формальным законам и т. п. Выводы основаны на анализе ситуации на предприятии, а также на результатах тестирования, проведенного среди работников предприятия.
    Это означает, что коллектив в настоящее время переживает период застоя.
    Итак, наметился дисбаланс между развитием бизнеса (который имеет все шансы на успех) и состоянием коллектива (самыми главными недостатками которого являются высокая степень формализма, инертность, стремление к стабильности и нежелание каких-либо изменений).
    В процессе развития предприятия должны меняться и коллектив, и законы, по которым он живет. Попытка развивать бизнес и предприятие без изменения менталитета работников окажется для предприятия губительной. При этом необходимо понимать, что сотрудники завода могут выступать как основным катализатором изменений, так и их главными нейтрализаторами и даже поворачивать их вспять.
    Единственным правильным решением данной проблемы является перевод коллектива в стадию роста (что потребует смены ценностей персонала и корректировки личных целей каждого работника), соответствующую стадии развития бизнеса. Для этого в компании предусмотрены типовые механизмы: оргструктура, мотивация, корпоративная культура, коммуникационная среда (см. рис. 1).
    Перевод бизнеса на новую стадию развития (бизнес-прорыв) может происходить в следующих направлениях:

  • освоение новых рынков;
  • производство новых продуктов;
  • изменение технологической платформы;
  • реорганизация внутренних процессов: внедрение «бережливого производства», вовлечение персонала в изменения, управление затратами, аутсорсинг и т. п.
    Таким образом, мы предлагаем новую динамическую модель развития предприятия, которая:
    1) в наибольшей мере отвечает реалиям сегодняшнего и завтрашнего дня;
    2) позволяет постоянно поддерживать предприятие в стадии роста (через повторяющуюся цепочку «рост-развитие») без потери динамики развития на стагнационных этапах;
    3) помогает уйти от необходимости смены ценностей коллектива, представляющей достаточно длительный и болезненный процесс.

    (Продолжение следует.)