Куда идем, чего хотим?

Оглавление журнала

Кто и почему отвечает в компании за ценообразование?
Какие бывают стратегии ценообразования?
На каких этапах формирования ценовой стратегии к работе подключается генеральный директор?

Кто в ответе?
Ни для кого не секрет, что цена — один из важнейших факторов конкурентоспособности продукта (товаров, услуг). Управление ценообразованием, следовательно, является одним из важнейших элементов деятельности любого предприятия и основной задачей службы маркетинга.
Многие руководители предприятий до сих пор полагают, что ценообразование — прерогатива финансового директора или бухгалтерии. Но финансовые службы, как правило, используют один и тот же метод ценообразования — затратный. И по-своему они правы: «Прибыль должна быть — и все!»
Иногда эту стратегическую функцию делегируют коммерческому директору. В принципе такое решение не лишено здравого смысла, но только при условии, что служба маркетинга подчиняется именно ему, а не генеральному директору. Кроме того, не надо упускать из виду, что вопрос ценообразования — часть общей стратегии предприятия. Иными словами, цены будут зависеть от целей, пункта назначения и сроков прибытия, определенных в стратегическом плане компании.
Если же у руководителя нет четкого стратегического плана развития, а начальник отдела маркетинга (или коммерческий директор) приходит и спрашивает, можно ли продавать продукт или услугу по такой-то цене, обязательным в этом случае должен быть встречный вопрос: «Продать, чтобы... что?» Это поможет службе маркетинга задуматься о том, «куда идем, чего хотим и в какие сроки».

Стратегии ценообразования на выбор
В зависимости от ответа на вопрос «Какова цель?» могут быть выбраны следующие стратегии ценообразования:

• цена распродаж (товар низкого качества по низкой цене). Это обычно распродажа товарных остатков, выставочных экземпляров;
• цена равновесия (товар высокого качества по рыночной цене);
• цена престижная (товар очень высокого качества, цена на который по психологическим или экономическим причинам является для потребителя фактором второстепенным);
• некорректная цена (товар высокого или среднего качества по авантюрно высокой цене);
• цена ограбления (товар среднего или низкого качества по высокой цене);
• цена начала атаки рынка (товар высокого качества, впервые представленный на рынке, по средней цене);
  Фирма «Карина» первой среди казахстанских производителей санитарно-гигиенической продукции освоила выпуск бумажных полотенец для заправки в навесной контейнер. В ноябре 2004 г. на предприятии была запущена в эксплуатацию новая итальяно-чешская линия по производству целлюлозного сырья для изготовления продукции, не уступающей по качественным характеристикам аналогам ведущих производителей России и стран Европы. Сопутствующее увеличение объемов производства позволило предприятию удерживать низкие рыночные цены на готовую продукцию при неизменно высоком качестве товара.
  
• демпинговая цена (товар высокого или среднего качества, не полностью отвечающий современным требованиям и реализуемый по сниженной цене. Ярким примером могут служить распродажи после появления принципиально новой модели, позволяющие сэкономить, пусть даже и потеряв в имидже.
  В 2003 г. автомобиль модели «Пежо-406» доживал последние месяцы. Вскоре ожидалось появление «Пежо-407», выдержанного в едином стиле с остальными автомобилями данной компании. Премьера новинки, по просочившимся в СМИ сведениям, должна была состояться в начале 2004 г. Это заставило потенциальных покупателей задуматься, а дилеров — начать распродажу старой модели, к тому времени выпускавшейся уже 10 лет.
  

Факторы, формирующие цену
Надо сказать, что единого мнения тут нет и быть не может. Специалисты по маркетингу диверсифицируют их по составу и значимости на каждом отдельно взятом предприятии в конкретной рыночной ситуации.
Наиболее общим является деление факторов ценообразования на три группы.

1) Факторы, влияющие на объем предложения товара:

• уровень текущих издержек, связанных с производством и сбытом товара (тот самый вышеупомянутый «затратный» метод);
• научно-технический прогресс;
• степень монополизации предложения товаров;
• ценовая политика экспортеров товара.

2) Факторы, влияющие на объем спроса:

• полезность товара;
• научно-технический прогресс;
• финансовые возможности покупателей товара;
• изменение цен на другие товары;
• степень монополизации спроса;
• уровень конкуренции в данном сегменте рынка.

3) Внешние по отношению к взаимодействию покупателей и продавцов факторы:

• фаза экономического цикла;
• инфляция;
• краткосрочные колебания спроса и предложения;
• мероприятия по государственному регулированию и контролю за ценами;
• канал, по которому осуществляется внешняя торговля.

Таким образом, факторов, влияющих на цену товара, великое множество, поэтому политика и стратегия ценообразования на конкретном предприятии должны разрабатываться в строгом соответствии с общей стратегией его развития в следующих направлениях:

• поиска новых рынков для реализации производимого товара;
• сегментации рынка продукции, т. е. выделения из общей массы потребителей вашего товара некоторых групп, различающихся по степени чувствительности к цене и потребительским свойствам товара;
• развития рынка продукции, выпускаемой вашим предприятием;
• разработки новых видов товаров и (или) модификации уже существующих для завоевания новых рынков.

Вышеперечисленные стратегические направления развития компании определяют следующие мероприятия по ценообразованию:

• установление цен несколько выше, чем у конкурентов («снятие сливок»);
• установление цен примерно на уровне конкурентов («нейтральное ценообразование»);
• установление цен ниже, чем у конкурентов («ценовой прорыв»).

Стратегия
При выборе стратегии ценообразования автор отдает предпочтение матрице Boston Consulting Group (BCG) по следующим причинам. Во-первых, она помогает наиболее четко сформулировать собственные конкурентные преимущества: например, с какой продукции уже можно «снимать сливки», в совершенствование какого товара еще есть смысл вкладывать деньги, какой продукт находится в стадии рыночной стабилизации. Во-вторых, с помощью BCG можно выявить потребность различных предприятий группы (или видов товаров, работ, услуг в рамках одного предприятия) в потоках денежных средств.
Матрица предлагает все виды продукции предприятия или сами компании группы условно разделить на четыре типа.
1. «Звезды» — продукты (предприятия) с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. «Звезды» приносят большую прибыль, в них надо вкладывать деньги, создавать условия для их дальнейшего развития и оберегать всеми способами.
2. «Дойные коровы» — продукты (предприятия) с высокой рыночной долей, но низкими темпами развития. «Дойные коровы» приносят гораздо больше, чем в них инвестируют, поэтому являются источниками финансирования «звезд».
3. «Трудные дети» — продукты (предприятия) с незначительной рыночной долей на рынках с высокими темпами развития. Также являются объектами финансирования за счет «дойных коров» в случае принятия решения об увеличении доли этого рынка.
4. «Собаки» — продукты (предприятия) с незначительной рыночной долей и низкими темпами развития. Это объекты, от которых следует избавляться, так как они поглощают средства, необходимые для развития «звезд» и «трудных детей».
Поразмыслите о товарах и услугах вашей собственной организации. Расположите их на матрице BCG, приведенной ниже, используя положение и размер каждого квадрата для указания текущего относительного дохода от продаж (см. рисунок).
Суть матрицы заключается в том, что «трудные дети» должны превращаться в «звезды» за счет денег, полученных от «дойных коров». Выявленные в процессе анализа «собаки» должны в перспективе быть исключены из бизнеса.
Структура группы предприятий «Логос-М», крупнейшего распространителя печатной продукции, представляет собой сеть оптовых магазинов по продаже книгопечатной продукции, газет, журналов и канцелярских товаров. В 1998–1999 гг. в компании действовала система бюджетирования в разрезе cost-центров (всех подразделений, приносящих доход), позволявшая безошибочно выявлять рентабельные и нерентабельные магазины и службы. При этом с целью вытеснения из района конкурентов учредители умышленно поддерживали существование убыточных магазинов либо устанавливали в них цены существенно более низкие, чем у соседа-соперника. В результате магазины конкурентов прекращали существование не позднее чем через 11 месяцев.
Сама периодическая печатная продукция является низкорентабельным товаром с коротким сроком жизни и «дойной коровой» быть не может. В целях поддержания данного вида деятельности (продажа периодики) на предприятии существуют реальные «дойные коровы»: канцелярские товары и книги.

Каковы же выводы, неизбежные при использовании матрицы BCG?
1. Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «трудных детей» и взращивания восходящих «звезд».
2. Необходимо прекратить инвестировать в «трудных детей», имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы.
3. Организация должна выйти из любого вида деятельности, определяемого как «собака». Однако существуют ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же создают угрозу для «дойных коров» конкурента.
4. Если компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «трудных детей», она должна рассмотреть возможность перераспределения инвестиций.

Последовательность составления матрицы
Составление матрицы обычно происходит в три этапа.
1. Сбор исходной информации.
2. Стратегический анализ.
3. Формирование ценовой стратегии предприятия.
При этом необходимо:

• оценить затраты на производство продукта и проведение мероприятий, связанных с разработкой маркетинговой стратегии (здесь существенно помогает налаженная процедура бюджетирования на предприятии, а также оправдывает себя «затратный» метод формирования цены на продукт, предоставляющий исчерпывающую информацию по данному пункту);
• уточнить финансовые цели (ставит ли предприятие задачу непременного получения прибыли на данном этапе или оно только начинает осваивать данный рынок и не рассчитывает на достижение положительного финансового результата в ближайшие год-два);
• определить потенциальных покупателей (от этого во многом зависит возможный уровень цен: например, если целевая аудитория вашего продукта — пенсионеры, то выбор ценовой политики существенно ограничен);
• согласовать маркетинговую политику (проникновение на новый рынок, расширение текущего присутствия, сегментация продукции, разработка новых видов товаров или модификация уже существующих);
• выявить потенциальных конкурентов.

Стратегический анализ предполагает проведение некоторых предварительных мероприятий, прежде всего комплексного финансового анализа продуктов (или отдельных предприятий группы) для идентификации их в соответствии с матрицей (принадлежность к той или другой категории). Кроме того, придется провести сегментное исследование рынка и анализ конкурентов, чтобы определить темпы роста рынка, собственную долю в разрезе продуктов или предприятий группы.
В результате сбора информации и ее стратегического анализа должны быть окончательно сформированы ценовая политика и стратегия ценообразования на предприятии.

Роль генерального директора
Помимо координационной функции на этапах сбора информации и ее стратегического анализа, на генерального директора возлагается задача соблюдения сопоставимости решений, т. е. соответствия сформулированной стратегии ценообразования общей стратегии развития предприятия.
Можно выделить две основные модели развития компании: классическую и инновационную (венчурную и наиболее рисковую).
В рамках первой модели реализуется товарная концепция развития («как можно больше того же самого») и, как правило, действует нейтральное ценообразование.
Вторая модель — инновационное развитие, предполагающее поиск новых путей посредством роста эффективности на основе инвестиционных процессов, носящих наиболее рисковый (венчурный) характер. Данная модель предусматривает постоянные инновационные изменения в результате планирования и реализации прямых портфельных инвестиционных проектов. Стратегическими целями развития в этом случае являются повышение конкурентоспособности и рыночной ценности фирмы (именно в этом случае разрабатывается матрица BCG).
Таким образом, генеральному директору, принимающему решение о ценовой политике предприятия, следует понимать, что если общая стратегия развития может быть сформирована как «отъезд учредителей на Канарские острова» (т. е. предполагается срочная капитализация и максимизация стоимости компании с целью ее перепродажи) через один-два года, то следует увеличивать количество «звезд» без создания новых «трудных детей».
В случае если общая стратегия развития предприятия ориентирована на долгосрочную перспективу и предполагает завоевание существенной доли рынка, ценовую политику должны определять задачи создания новых «трудных детей» и превращение бывших «звезд» в «дойных коров».

Версия для печати