... и его команда
- Пара американских консультантов как-то пошутили, что сокровенные стороны жизни первобытных племен Новой Гвинеи им известны лучше, чем обычаи и привычки обитателей служебных кабинетов компании «Юниливер». Тем более ценно, когда глава корпорации сам раскрывает карты.
Сильные корпоративные культуры, подобно крепким семейным династиям, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами.
Как и многие российские компании, «Градиент» появился на свет в результате предпринимательской активности нескольких друзей, вложивших свои средства в торговлю. Уставный капитал составлял всего 10 тыс. руб., а розничная инфраструктура была представлена единственной точкой в центре столицы. Однажды в этот магазинчик наведался торговый представитель небезызвестной компании Proctеr & Gamble и виртуозно провел презентацию. Этот мастерски разыгранный спектакль повлиял на отношение молодых бизнесменов к собственному делу, его стратегическим целям и методам работы. Стало понятно, что бизнес должен строиться на умении продать идею, а не товар, поэтому на передний план вышла должность торгового представителя.
Владельцы компании, а следом за ними и все руководители подразделений прошли школу торговых представителей. Достаточно быстро обучение стало очевидным преимуществом компании на растущем рынке, ведь в начале 1990-х гг. большинство предпринимателей торговало по старинке, а мы уже работали по западным стандартам и постепенно обучали своих клиентов, особенно в регионах, тому, чему научились у транснационального лидера. Когда начали открываться филиалы на Урале, представители Procter & Gamble продолжали помогать советами, но все организационно-психологические сложности переориентации региональных торговых точек на новый стиль работы легли на плечи менеджеров «Градиента». Акционеры и основатели компании поначалу все делали сами, в том числе грузили машины, работали торговыми представителями в регионах, собственноручно расставляли товары на полках. Во время открытия первого филиала — в Челябинске — большую часть времени проводили в «полях». Так зарождалась кадровая политика крупнейшего российского дистрибьютора.
Культурные люди
Основные принципы корпоративной культуры были заложены еще в 1990-х гг. и остаются в силе по сей день. Это не значит, что «Градиент» не меняется, но объединяющим, сплачивающим фактором являются именно базовые ценности компании.
Количество сотрудников и объем бизнеса нашей компании стремительно увеличиваются, однако этот процесс идет не скачкообразно, а равномерно, хотя в некоторых подразделениях иногда возникают проблемы. Они не всегда легко решаются, но в целом можно сказать, что наличие сильной корпоративной культуры и значимого числа ее носителей помогает компании оставаться единым целым и выполнять текущие задачи не только успешно, но и с удовольствием.
Доверие — это ключевое условие, определяющее отношения руководства с сотрудниками. В компании многое строится на огромном доверии к персоналу. Конечно, такой подход иногда дает сбои, однако негативные последствия, с ними связанные, менее существенны, нежели позитивный эффект. В итоге лучшие сотрудники не уходят к конкурентам, хотя спрос на профессионалов очень высок.
Не менее важны искреннее уважение к подчиненным плюс возможность раскрыть себя. В компании принято делегировать полномочия, выстраивая систему таким образом, чтобы поощрять инициативу, реальный результат, а не наказывать за ошибки и промахи.
Топ-менеджмент придумывает и разрабатывает общую стратегию развития, решения же на местах команда менеджеров принимает практически самостоятельно. Задача высшего руководства — наладить обмен опытом, при котором все лучшее, что придумывается внутри какой-то бизнес-единицы, выносится потом на общее обсуждение. Топ-менеджмент выступает в роли модератора процессов развития компании, но важнейшие решения принимаются вместе.
Сотрудник понимает, что его уважают, к нему прислушиваются — и он вряд ли добровольно покинет коллектив, в котором комфортно работается. Кто-то наверняка уже подумал: такая идеальная организация невозможна в принципе! Действительно, компания, где все очень хорошо относятся друг к другу, рискует превратиться в пионерлагерь. Подобная схема работоспособна и жизненна лишь при одном условии: сотрудники должны быть профессионалами с большой буквы. А руководство в свою очередь должно делать все возможное, чтобы помочь им «вырасти».
Аттестат зрелости
С первых лет деятельности компании обучение сотрудников являлось одним из стратегических направлений политики управления персоналом. В компании существует централизованный подход, позволяющий систематизировать кадровую базу в каждом из филиалов. Во многих из них уже организованы замечательные «школы», где «учителями» становятся не только тренеры или сотрудники департамента по обучению персонала, но также менеджеры и лучшие работники, выступающие в роли наставников. Специалисты учат новичка грамотно вести переговоры, общаться, разбираться в реалиях конкретного рынка. Обучение проводится в виде тренингов и непосредственно на практике.
Образовательные программы разрабатываются внутри холдинга — департаментом по обучению и развитию персонала. В их составлении самым активным образом участвует весь менеджмент компании. Это часть философии «Градиента»: успеха можно добиться только совместными усилиями. Нельзя «повесить» заботу о людях на департамент развития и тем более на внешних консультанта и оператора. Конечно, по определенным вопросам приходится обращаться к сторонним тренерам, иногда приобретаются электронные образовательные программы, но основной драйв идет изнутри. К каждой бизнес-единице прикреплены выделенные тренеры, которые работают только над решением проблем обучения персонала. Регулярно тренинги проводят сами менеджеры. Налажен обмен опытом между региональными филиалами.
Наши традиции обучения насчитывают почти 15 лет, за это время случалось разное: были взлеты и падения, в какие-то моменты терялся комплексный подход к обучению, становившемуся фрагментарным, некоторые тренинги попросту проваливались. Но три года назад с принятием новой масштабной программы корпоративному обучению был придан новый импульс. Программа позволила значительно повысить уровень систематизации и унификации процесса, сделать его комплексным.
Одним из важнейших новшеств стало введение системы аттестации. Одного обучения в отрыве от понимания, кто чему реально научился и как это отразилось на его навыках и умениях, недостаточно. Процесс выстроен так, чтобы аттестацию прошло максимальное число сотрудников — от торгового представителя до коммерческого директора. Правда, пока эта система действует не во всех департаментах компании, но уже в этом году планируется исправить ситуацию. В жизни руководства (коммерческих директоров) полугодовая аттестация играет решающую роль. Они ждут ее, готовятся, для всего управленческого состава это отличная возможность обобщить накопившуюся информацию и понять, что происходит, в каком направлении развивается сотрудник, куда движется компания; организовать обратную связь. В аттестационные комиссии для коммерческих директоров и других сотрудников входят генеральные директора. Для них аттестация пока не предусмотрена, но есть ощущение, что вопрос этот «назрел», хотя бы в форме обсуждения и принятия бизнес-планов.
Продвижение сотрудников по служебной лестнице на основании результатов их работы — еще один принцип кадровой политики «Градиента». У каждого торгового представителя есть шанс вырасти до руководителя регионального дивизиона и даже до главы компании. Это спасает от засилья родственников, блата, обязательств «продвигать» незадачливого друга, процветающих во многих структурах. Руководители всех существующих на сегодняшний день региональных дивизионов несколько лет назад начинали карьеру в качестве торговых представителей.
Золотой неолимпийский
Гуру менеджмента Питер Дракер уверен: в любом бизнесе наиболее ценный и редкий ресурс — это менеджеры. Даже если на сегодня в компании сформирована отличная команда, с ростом организации неизбежно возникает кадровый голод. Необходимость в расширении штата сотрудников, в частности торговых представителей, появилась и у нас. Было решено подбирать персонал из людей, пришедших самостоятельно, — по результатам собеседования и трехнедельного испытательного срока.
Сейчас в региональных филиалах компании работают молодые люди с техническим, медицинским, педагогическим образованием. Мы уверены, что вузовская база обязательна: она расширяет кругозор, определяет мировоззрение человека, воспитывает, помогает лучше узнать свои способности. У такого сотрудника больше возможностей найти партнеров, завязать деловые отношения, основанные на уважении и доверии. Для компании, настроенной на работу в долгосрочной перспективе, вполне естественна забота об имидже, который зависит прежде всего от личных качеств торговых представителей.
Эти сотрудники — ключевые в дистрибьюторском бизнесе — заключают договоры с оптовиками, отделами магазинов, устанавливают в торговых точках фирменные прилавки, снабжают своих партнеров рекламными материалами, предоставляют продавцам информацию о товаре, обучают, как им пользоваться, ищут новых партнеров. Высокая доля автономности персонала — кредо компании. Каждый сотрудник работает самостоятельно, но чувствует себя необходимым и важным звеном огромной сети, интересы которой он представляет.
ССП (Система сбалансированных показателей) привлекла меня и моих коллег прежде всего идеей о том, что для управления компанией одних финансовых показателей недостаточно. Поэтому, посетив несколько семинаров, мы самостоятельно разработали ССП. Полученные знания по методике очень пригодились при усовершенствовании кадровой политики. Интуитивно было ясно: показатели, отражающие кадровый потенциал, обязательно должны войти в конечный документ. Был создан так называемый золотой список (ценные работники) и кадровый резерв (сотрудники, способные возглавить проект или компанию). Выделение последнего оказалось весьма эффективным: выявив «штучные» кадры, мы поставили перед генеральными директорами филиалов задачу поддерживать и «выращивать» их. Эти сотрудники занимали совершенно разные позиции и должности, но все они являлись носителями культуры компании и, что самое важное, основных навыков и компетенций, которые могли быть ими переданы другим. Теперь, когда генеральные директора и руководство филиалов не««сут ответс»»твенность за «золотой резерв», успешность менеджмента можно измерять при помощи таких показателей, как размер списка, его постоянство и соответствие критериям, которые можно применять по отношению к кадровому резерву. Идея «выращивания» специалистов, как говорится, витала в воздухе, однако только после разработки и внедрения ССП эта функция была выделена в отдельный бизнес-процесс, систематизируемый и измеряемый.
Клуб веселых и отходчивых
Корпоративная культура — «штука» живая, она строится на внутренних коммуникациях, традициях и ритуалах компании. Своего рода тестом на живость по-прежнему остаются различные конкурсы, капустники, КВНы... Вообще, юмор — это барометр корпоративной атмосферы. К примеру, наш конкурс на лучшего торгового представителя компании дал бы фору любому КВНу: энергия била струей, а сколько, оказывается, талантливых, блестящих людей у нас работает! Мне довелось быть членом жюри, и, наверное, самая сложная задача из всех, которые мне приходилось решать в жизни, заключалась в выставлении оценок. В каждом филиале существует собственная сетка мероприятий: футбольный турнир, соревнования по настольному теннису, шашкам, шахматам и проч. Чрезвычайно много зависит от личного общения. Корпоративные встречи и собрания позволяют донести до всех и каждого необходимую информацию, поделиться опытом. Активно используются открытый электронный эфир, Интранет.
При этом у нас нет красной книги о миссии и стратегии развития компании. Не все процессы формализованы, возможно потому, что в этом нет большой необходимости. Персонал понимает, каков стратегический курс компании: мы говорим о нем часто, доходчиво и открыто. В мае проходят ежегодные собрания, в ходе которых информация доводится максимально четко до всех 250 участников.
Аттестация выявляет уровень понимания сотрудниками стратегической концепции компании, но в их оперативную деятельность руководство старается не вмешиваться. Если все в порядке, топ-менеджмент участвует лишь в аттестации, заседаниях советах директоров и т. д. За редким исключением. К примеру, в начале финансового года из-за внедрения ERP-системы и новых складских технологий директорам пришлось активно поучаствовать в оперативном управлении.
И теперь мы знаем, что наше главное конкурентное преимущество заключается в том, как мы строим отношения между собой, внутри компании.
