Библиотека управления

Поговорим?

Интервью с директором центра обучения персонала «КЛАСС» Леонидом Кролем

Оглавление журнала

      Переговоры для бизнеса что вода для рыбы. Трудно представить компанию, где вдруг исчез этот вид коммуникации: прекратились обсуждения вопросов повышения заработной платы, совещания, сделки... Неудивительно, что тренинги по переговорам — весьма востребованный продукт на рынке корпоративного обучения. О тенденциях в этой сфере и концепции драматургии переговоров мы беседуем с бизнес-тренером Леонидом Кролем.

      Разбор полетов
      Двор в переулках между Чистыми прудами и Китай-городом, лестница старого московского дома, тяжелая, едва поддающаяся напору дверь. Отогреваясь в тепле, мы, десять участников тренинга «Переговоры: технология и драматургия», изучающе смотрим друг на друга. После короткого приветствия тренера фиксируем на бумаге цели — свои как переговорщика и с точки зрения организации. Нам не раздают канцелярские принадлежности, не заставляют записывать приемы: в течение трех дней раунд за раундом мы ведем реальные переговоры. В них много драматургии, и тяжелые темные гардины лишь добавляют атмосферы театральной студии. Потому что в переговорах, как и в жизни, требуется одновременно действовать и отвечать ход за ходом — как будто в игре или на поле боя. Быстро. Точно. Жестко. Неожиданно и с удовольствием переходить от «автопилота» к управлению происходящим... и обратно. Смотреть — как на карту, видеть — в целом, замечать — детали. Сравнивать с известными сценариями. Прогнозировать. Уметь дистанцироваться от происходящего. Быть живым, точным, сиюминутным. В контакте с чувствами — своими и чужими. Сохранять ощущение риска, неопределенности, естественности — быть в форме.
      Поэтому мы пробуем «влезать в чужую шкуру», делать «сказочные поклоны» в сторону партнера. Два часа строим самолеты, пытаясь выгодно купить сырье у алюминиевого монополиста и продать его авиакомпании. Из трех конструкторских бюро лишь одному удается сделать три самолета, живых денег не получает ни одна из команд. «Разбор полетов» ненавязчивый, но тщательный. Свои и чужие ошибки видны выпукло. Наш общий опыт словно puzzle: каждый владеет кусочком головоломки и делится им с другими. Согласно авторской концепции участники переговоров являются друг для друга «тренажерами» и «зеркалами»: мы накачиваем «переговорные мышцы», выполняя как грубые мышечные упражнения, так и тонкие настройки — в различных сценках, ситуациях и при их разборах.
      Тренинг «Переговоры: технология и драматургия» — авторский. В нем индивидуализация — это не излишний психологизм и тем более не психотерапия, а прочерчивание тех скрытых мотивов и установок, с которыми люди входят в переговорные ситуации.
      Именно так, по мнению Леонида Кроля, человек может значительно расширить свой переговорный репертуар: в результате «обыгрывания» многочисленных ситуаций происходит «дезавтоматизация», отход от привычных способов поведения. За короткое время деловая рутина освежается различными находками и сюрпризами. Вот двое участников — начальник и подчиненный — ведут переговоры о зарплате: шеф перехватывает инициативу и начинает нападать, но в конечном счете выигрывает подчиненный, подготовивший убедительную аргументацию и крепко держащийся занятых «позиций». Обмениваемся мнениями, определяем сильные и уязвимые переговорные стратегии. Тренер проводит анализ вплоть до «логистики» — как и в какой момент было бы правильно себя вести, какие приемы и техники позволяют развивать переговоры в нужном направлении или тормозят «одностороннее продвижение» оппонента.
      Пары меняются, а вместе с ними и весь сценарий переговорного процесса. Так, шаг за шагом, используя личностные особенности и полученный опыт, мы формируем индивидуальный стиль ведения переговоров: комфортный, функциональный, интересный как для себя, так и для партнеров.

ЖУК: Леонид Маркович, по Вашему мнению, переговоры — это наука или искусство? Насколько практичны знания, полученные на тренинге?

Л. К.: Наши программы, безусловно, имеют практическую ценность. Прежде всего необходимо сформировать более широкий взгляд на происходящее. Этой цели служат разыгрываемые «кейсы», сценки; задача тренера и участников — оглянуться вокруг, обратить внимание на мелочи: как люди двигаются, как они друг друга перебивают, как слушают, благодарят, пользуются метафорами — т. е. понять, из каких микроэлементов состоят переговоры.

ЖУК: Часто бизнес-тренеров обвиняют в «модельности», оторванности от реального мира, академичности, наконец...

Л. К.: Я, напротив, часто слышу, что мы слишком увлекаемся частностями, вместо того чтобы объяснить про две-три «главные кнопки», нажав на которые вы обеспечите успех на переговорах. Но, к сожалению, такой универсальной модели не существует! Нельзя свести разнообразие законов общения к трем правилам. Когда художник рисует, ему никто не диктует: сейчас возьми зеленую краску, начинай с левого угла и веди линию, не оставляя разводов.

ЖУК: Иными словами, вы предпочитаете учить технике и выбору инструментов?

Л. К.: Да. Тренинг — это мастерская, в которой человеку предоставляется возможность самому разобраться в элементах переговорного процесса — тех кирпичиках, из которых и строится в конечном итоге переговорный дом.

ЖУК: Однако некоторые тренинговые компании пытаются свести искусство коммуникации именно к двум кнопкам, акцентируя внимание на жестких формах и предлагая соответствующий набор инструментов: «технику салями», «резкий уход» и т. д. Почему это происходит?

Л. К.: Потребители хотят получить понятный и простой продукт. Вспомните триумфальное шествие фаст-фуда по необъятным российским просторам, на которых катастрофически не хватало заведений общепита! Для потребителя появление ресторанов быстрого питания означало гарантированное обслуживание: тебе улыбнутся и при этом не отравят. Довольно долго отечественные тренинги строились на тех же принципах: гарантированное качество и угнетающая простота во всем.
На мой взгляд, технология должна состоять из многих элементов. Те же тренинги, которые грешат излишней лапидарностью и прямолинейностью (все обучение состоит из разбора ограниченного числа приемов), скорее вырабатывают уверенность в себе, нежели формируют умение правильно строить переговорный процесс.

ЖУК: Можно ли сказать, что в России сложилась аутентичная культура переговоров? Изменилась ли она как-то за годы Вашей практики?

Л. К.: В нашей стране по-прежнему очень распространено то, что я называю «нет-реакцией»: стремление людей самыми разными способами говорить «нет» (даже не замечая этого): отворачиваться, перебивать, повышать голос, начинать фразу с отрицания. Есть укоренившиеся поведенческие стереотипы, которые изживаются не за одно поколение. Например, многим российским мужчинам присущ комплекс «отложенной власти»: человек, долгое время не имевший власти в семье и на работе, стремится всеми силами ее приобрести, и, как только в разговоре возникает пауза, кто-то моментально перехватывает инициативу и направляет беседу в другое русло. Образовавшаяся пустота воспринимается как появление долгожданной возможности: «Пришел мой час!» Как следствие в России гораздо меньше слушают, чем говорят.

ЖУК: Как изменился стиль ведения россиянами переговоров за эти годы? Что сейчас доминирует — установка на жесткость или, наоборот, конструктивная стратегия?

Л. К.: Я думаю, те, кому раньше импонировал жесткий стиль общения, и сейчас его придерживаются. В сознании русского человека хитрость и сила являются основными движителями переговорного процесса — умение достигать согласия исторически развито гораздо слабее.

ЖУК: То есть вы априори ожидаете от партнера какого-нибудь подвоха или подлости?

Л. К.: Не обязательно подлости — очень распространен вариант создания неопределенности «на всякий случай»: быстрое согласие расценивается как проявление слабости.

ЖУК: В процессе тренинга вы часто апеллируете к правому полушарию. Чего больше в переговорах — интуиции или логики? Как ваши клиенты относятся к сбору информации? Осознают ли они, что к переговорам надо готовиться?

Л. К.: Люди у нас по преимуществу ленивые, но если уж они о чем-то и вспоминают, то именно об аналитике. Таким образом проявляется ощущение вины за свою разболтанность и в то же время — желание догнать.
А «догнать» — значит как можно лучше построить матрицу и рассчитать оптимальный способ ее заполнения. Но в тот момент, когда, делая ставку на левое полушарие, человек «отмежевывается» от правого, он «глупеет»: только интуиция подскажет, когда нужно сделать паузу, а когда — внимательно посмотреть на собеседника, лишь чутье поможет «влезть в шкуру» партнера по переговорам и т. д. В споре, какой рукой пользоваться — правой или левой, советская педагогика придерживалась однозначной позиции — «конечно, правой», а во всем мире говорили «какой удобнее» и были правы. Поэтому в переговорах кому-то удобнее отталкиваться от интуиции, кому-то — от логики, а учить левшу писать правой рукой и правшу — левой неестественно.

ЖУК: В процессе обучения Вы сразу видите, для кого первична интуиция, а для кого логика?

Л. К.: Важно, чтобы у людей была возможность иногда опираться на те формы мышления и общения, которые им ближе. Как только мы переходим к более жесткому стилю общения, человек начинает применять готовые навыки и штампы, потому что думать ему уже некогда. Именно поэтому на тренингах, в безопасной ситуации, мы стараемся попробовать элементы, которыми пользуешься реже. Кстати, по-настоящему хороший тренинг понравиться не может: людям по душе, когда у них все получается, а это, как правило, случается тогда, когда навыки и умения давно отработаны.

ЖУК: То есть некоторые участники остаются недовольны?

Л. К.: Конечно. Это те люди, которые хотят научиться только технике ведения жестких переговоров. Тренинг по общению для них превращается в игру, где уникального партнера по переговорам замещает робот, действующий на автопилоте. «Мой робот сильнее его робота», — когда человек зациклен на этой мифологеме, ему никакой реальный тренинг понравиться не может.

ЖУК: Как бы Вы определили, что такое «жесткие» переговоры?

Л. К.: Жесткими называют переговоры с более сильным противником, или проходящие в условиях цейтнота, или когда на тебя давит необходимость добиться результата во что бы то ни стало, при том что твоя позиция изначально слабее. Человек, который ощущает себя Давидом, выходящим на бой с Голиафом, чувствует и ведет себя по-другому, нежели тот, кто начинает переговоры с мыслью, что он должен бегать, как таракан.

ЖУК: Что значит «жестко играть»?

Л. К.: Жесткий игрок в теннис, к примеру, это спортсмен, который иногда расслаблен, а временами — сосредоточен более обычного, поэтому у него сильный удар. Плохой игрок, напротив, все время напряжен и не умеет расслабляться между ударами. Он хуже видит площадку. В данной метафоре ведущий жесткие переговоры — это человек, который хорошо играет и знает, что при сложившихся обстоятельствах у него есть возможность сделать максимум, не требуя от себя чрезмерно много.

ЖУК: Как следует понимать определение «жесткий и теплый»?

Л. К.: «Быть жестким с проблемой и мягким с людьми», — этот постулат был сформулирован классиками переговорной теории Юри и Фишером. Жесткость в отношении цели и теплота к людям — наиболее выигрышная комбинация. Неопытные «переговорщики» склонны занимать крайние позиции — «холодный и жесткий» или «теплый и мягкий». В первом случае за маской брутальности скрываются опасение «потерять лицо» и неумелость в применении гибких тактик, во втором — страх упустить сделку, лишиться партнера. Обе эти позиции слабы и не позволяют заключать выгодные соглашения и получать удовольствие от процесса переговоров.

ЖУК: В ходе тренинга Вы обращаетесь к героям русских сказок. Почему?

Л. К.: Люди находятся в процессе осознания проблем своего левого полушарного ряда, и, чтобы помочь им, я использую разные мифологические ассоциации, помогающие осмыслить свою неординарность, «инаковость», креативность. Клиент просит: дайте мне базовые правила — остальное неважно. А я предлагаю сначала раскрыть его способности и таланты, быть может неведомые ему самому, затем сформулировать общие правила, а при случае локализовать их. По аналогии с языком — вначале давайте выучим слова, осмыслим грамматику, а потом найдем конкретную фразу. Клиент же, как правило, концентрируясь на инструментах «переговорной» теории, хочет вначале узнать фразу, а потом язык.
Дети, например, учатся совершенно иначе: они погружаются в языковую среду, пропитываются ею.

      Комментарий специалиста
      Екатерина Тютюникова
      Директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри»

    • Отправляете ли Вы своих сотрудников на переговорные тренинги, участвуете ли в бизнес-играх, непременным атрибутом которых являются переговоры?
      Мы не отправляем сотрудников на тренинги, а проводим их сами. В нашем департаменте существует отдел обучения и развития персонала, специалисты которого разработали для компании свои собственные тренинги по эффективному ведению переговоров. Большая часть программ рассчитана на тех, кто чаще других принимает участие в переговорах, — сотрудников департамента продаж. Одним из самых результативных методов, используемых на наших тренингах, является ролевая игра с обратной видеосвязью.
    • Как Вы считаете, существуют ли универсальные приемы и техники, позволяющие провести переговоры грамотно и с пользой для себя?
      Самое главное — это подготовка к переговорам, крайне редко осуществляемая нашими соотечественниками. Если Ваш визави или Вы не готовы или неконструктивно настроены, то никакая техника, отточенная тренингами, не поможет провести такие переговоры успешно.
    • Какой стиль Вам близок — win-win или жесткие переговоры?
      Win-win, так как цель любых переговоров — достичь результата, а это возможно, на мой взгляд, только в конструктивном диалоге, где каждый участник придерживается позиции взаимоприемлемой выгоды. Win-win — это именно такой стиль.

Беседу провела Катерина Чинарова