По документам или по понятиям

Смирнов Илья Руководитель службы стратегического развития холдинга «АТЕМИ», канд. экон. наук

Если проанализировать российскую практику управления компаниями, можно выявить два основных типа организационной культуры — «управление по понятиям» и «управление по документам». Принятый в компании стиль менеджмента во многом определяет как повседневную деятельность предприятия, так и его долгосрочные перспективы на рынке. В статье анализируются оба типа организационной культуры, оцениваются их положительные и отрицательные стороны, описываются нюансы, характерные для функционирования каждой системы. Рассматриваются проверенные автором на практике принципы и методы грамотного построения документооборота, обосновывается эффективность его применения.

Управление по понятиям
Для управленческой культуры данного типа характерна такая организация деятельности, при которой работа в компании ведется не на основании утвержденных руководством документов, а в соответствии с негласными соглашениями, устными указаниями начальства и исторически сложившимися правилами. Принимаются решения, никак не согласующиеся с выработанной ранее стратегией развития. Достигнутые договоренности и распоряжения в документах не фиксируются, в результате чего сотрудники понимают решения руководства каждый по-своему, начинают работать в разных направлениях (иногда диаметрально противоположных) либо пребывают в растерянности, будучи не в силах осмыслить указания начальства или не зная, что делать для их выполнения.
Отсутствие сформулированной кадровой политики зачастую приводит к тому, что в целях экономии кадровая служба привлекает к работе в компании низкоквалифицированный персонал. В это же время начальник отдела закупок разрабатывает проект значительного расширения ассортимента и захвата новых ниш на рынке. Смогут ли непрофессионалы справиться с этой задачей? Скорее всего нет. В результате функциональные задачи вступают в противоречие друг с другом из-за отсутствия необходимого документа, регламентирующего кадровую политику компании.
Выполнение принятых решений не контролируется, потому что руководители, как правило, о них забывают: в крупной компании объем указаний и распоряжений настолько велик, что удержать их в голове нет никакой возможности. Зоны ответственности персонала не определены, многие смежные задачи попросту никем не выполняются, поскольку каждый сотрудник уверен в том, что за них отвечает кто-то другой.
Такая ситуация может возникнуть, например, при определении ответственного за корпоративный сайт. Руководитель рекламной службы убежден, что ведение сайта — обязанность начальника отдела закупок, ведь именно к нему поступает информация о новых коллекциях, приходах товара и планируемых промоакциях. А начальник отдела закупок уверен, что «крайним» является руководитель рекламной службы, поскольку сайт — один из инструментов рекламы. В результате важнейшее в современном бизнесе средство коммуникации не используется для продвижения продукции. А происходит это потому, что должностные обязанности персонала не зафиксированы в документах компании. По той же причине никто из сотрудников не хочет брать на себя инициативу. Отношение к выполнению работы становится формальным. Работники предпочитают замалчивать проблемы, поскольку в отсутствие закрепленных за каждым должностных обязанностей ответственным за решение проблемы назначается, как правило, тот, кто ее поднял. А люди к этому не стремятся, если не видят реальных стимулов, которых в данной ситуации не может быть, так как речь идет не о дополнительных обязанностях, а о текущих. Но если зона ответственности никак не определена, говорить о дополнительной нагрузке тоже не приходится. Отсутствие закрепленных за сотрудником обязанностей исключает также возможность оценки их индивидуальных результатов. В этом случае либо возникает уравниловка, либо вознаграждения распределяются лично руководителем на основании его отношения к сотрудникам. Ни то ни другое не мотивирует их к достижению более высоких результатов.
Еще один минус управления по понятиям заключается в том, что некоторые производственные процессы в отсутствие утвержденных алгоритмов их выполнения тормозятся (а иногда и вообще не выполняются). Вдобавок страдает трудовая дисциплина; случаются немотивированные увольнения или прием на работу сотрудников с недостаточно высокой квалификацией; невозможно организовать обучение персонала: если неизвестно, кто за что отвечает, непонятно, кого и чему надо учить. Отсутствие необходимой документации отрицательно сказывается на работе всех отделов организации.
В торговой компании, например, может серьезно осложниться работа с бракованной продукцией, которая приходит на склад и хранится там долгие месяцы. Начальство ею не интересуется, а назначенный менеджер работает спустя рукава, часто теряет документы или передает их не тем, кому они предназначались. Однако, если нет документов, регламентирующих деятельность сотрудников, и соответствующего алгоритма действий (системы последовательных операций, которые в данном случае необходимо произвести с испорченным товаром), наладить работу менеджера по браку невозможно.
Отлаженный документооборот способствует осуществлению коммуникации между сотрудниками и, таким образом, делает возможным накопление знаний в организации. При управлении без документов многие способы и методы выполнения тех или иных работ приходится открывать заново, потому что информация о них либо не сохраняется, либо в компании просто не принято обмениваться знаниями. Подобное использование человеческого и информационного ресурсов ведет к увеличению расходов и потере темпа развития.
Управление в этом случае приобретает бессистемный, непоследовательный характер. Принимая решения, руководители часто противоречат друг другу и даже выбранному стратегическому курсу. В процессе повседневной деятельности часто обнаруживаются какие-либо проблемы — и все усилия сотрудников и ресурсы компании направляются на их устранение. При этом в других сферах ситуация становится неуправляемой. И так все время: нос вытащили — хвост увяз. А в результате снижаются общие показатели деятельности организации.
Одной из главных проблем управления по понятиям являются постоянные информационные разрывы — ситуации, когда информация поступает не вовремя, в искаженном виде или вовсе не доходит до сотрудников. Например, начальник отдела закупок по согласованию с директором меняет план закупки, ничего при этом не сообщая в финансовую службу, которая продолжает работать по устаревшему плану. В результате финансовая служба не может обеспечить оплату закупок и утвержденный план проваливается. Это бы не произошло при наличии сформулированного и утвержденного порядка внесения изменений в планы и передачи информации о них.
Существуют также ресурсные разрывы. Если менеджеры по закупке не всегда отслеживают выполнение обязательств по отгрузке, в частности сроки поставки, товар часто поступает с задержкой, что резко замедляет оборачиваемость активов и в конечном счете снижает рентабельность всей деятельности компании. Происходит это потому, что не регламентирован порядок работы с поставщиками, не сформулированы сроки выполнения обязательств и меры, принимаемые в случае задержки отгрузок.
Руководитель, управляющий «по понятиям», теряет уважение коллектива, его распоряжения никто не спешит выполнять, потому что уже давно известно: либо их скоро отменят, либо будет дано противоположное указание. Сотрудники шутят: «Не спеши выполнять — отменят». Иногда решения такого руководителя вроде бы претворяются в жизнь, но на самом деле подчиненные продолжают работать по-старому, меняя термины в отчетах.
Как правило, в компании с таким типом организационной культуры руководители заняты только финансовым управлением — на остальное у них не хватает времени. Однако в 90% случаев факторы достижения долгосрочных целей не имеют отношения к финансам: это, например, ассортимент, позиционирование, стратегия. И они выпадают из поля зрения руководителя, загруженного решением оперативных финансовых проблем.
Единственный способ избежать подобной ситуации заключается в том, чтобы не решать проблемы по мере их поступления, а исключить их возникновение в принципе. Если формализовать деятельность компании, потенциальные проблемы будут выявляться заранее, но достичь этого можно только при использовании соответствующей документации.
Вместе с тем управление по понятиям может оказаться эффективным в небольших организациях (около 20 человек) с семейной (тусовочной) идеологией. В этом случае организационные функции и процессы не отличаются сложностью и руководитель в оперативном режиме управляет каждым сотрудником.

Управление по документам
Иная ситуация складывается в крупных организациях, где необходимо согласовывать планы нескольких подразделений, координировать работу разных отделов, контролировать множество показателей и анализировать зависимость результатов от эффективности различных процессов. В таких организациях управление по понятиям буксует, дает сбои и не позволяет компании не то что развиваться, а даже удерживать конкурентные позиции на рынке.
Решение проблемы заключается в переходе от управления по понятиям к управлению по документам, которое построено на том, что основные правила, договоренности и согласования фиксируются в установленном порядке в документах и все сотрудники (включая высшее руководство компании) обязаны их придерживаться. Это не означает, что регламентирован должен быть каждый чих и вздох: при формализации бизнес-процессов и написании документов следует руководствоваться принципом разумной достаточности. Документация просто необходима в стратегической, идеологической и организационной областях. В оперативном управлении письменной фиксации подлежат все решения, связанные с материальными и финансовыми активами, а также повторяющиеся, обладающие достаточной сложностью или описывающие координацию многих сотрудников алгоритмы и методики.
Для принятия решения о письменном закреплении тех или иных положений можно использовать следующую схему. Для каждого вида документов устанавливается, как, кем и для чего они могут быть использованы. Например, должностные инструкции целесообразно применять в следующих ситуациях.

Таким образом, можно оценить необходимость формализации определенных документов для их практического использования. Этот список должен быть доведен до исполнителя вместе с самим документом во избежание различного рода недоразумений.
Как указывалось выше, использование документации помимо обеспечения коммуникации позволяет накапливать опыт и знания, полученные в результате той или иной деятельности, а это, в свою очередь, помогает развивать новые методы работы, снижает зависимость компании от конкретного сотрудника в случае его ухода. Кроме того, документация ускоряет и облегчает ввод нового сотрудника в должность, позволяет подразделениям обмениваться опытом.
Примером накопления знаний в торговой компании может служить создание сборника материалов по товарам, в котором фиксируются их виды, функциональные и потребительские качества, особенности поставщиков, тенденции изменения цен, существующие и потенциальные рынки сбыта, цены и условия конкурентов по данным видам товара и другие полезные данные. Такой сборник может служить обучающим пособием для недавно принятых на работу сотрудников. Он позволяет в сжатой форме передавать важнейшую информацию от отдела закупок отделу продаж. При увольнении сотрудника можно быть уверенным, что вместе с ним из компании не «уйдут» опыт и знания, полученные за время работы в данной организации.
Сам процесс письменного формулирования позволяет руководителю более четко проработать управленческое решение, понять способы и методы его реализации, наилучшим образом распределить полномочия и ответственность за выполнение планов.
Однако возникают ситуации, когда необходимо быстро принять решение и времени на согласование регламентных документов нет. В этом случае руководитель соответствующего уровня должен принять на себя ответственность за управленческое решение, к каким бы результатам оно ни привело. Если решение окажется верным, необходимо будет внести изменения в регламентные документы, чтобы данный положительный опыт мог быть в дальнейшем использован другими структурами организации. Но в случае негативного результата он должен за него и отвечать.
Компания может перейти к управлению по документам только в том случае, если начальство само искренне привержено этому стилю организационной культуры. Если же высшее руководство позволяет себе нарушать сформулированные ранее правила, неуважительно относиться к собственным инструкциям, предписаниям, распоряжениям и не требует от подчиненных выполнения регламентов, то даже самая хорошая документация не будет использоваться персоналом.
Необходимо заметить, что работа по документам налагает ограничения на самого руководителя — вот почему так часто практикуется управление по понятиям. Действительно, задокументированное решение не так просто отменить или изменить. Приходится быть последовательным, самому придерживаться принятых решений, стараться привести собственную работу и работу подчиненных в соответствие с документацией. Все это требует от руководителя осознания эффективности системного, последовательного, комплексного управления.
Ведение документации — важнейший элемент организационной культуры компании. Грамотно разработанный, оптимизированный и внедренный в жизнь предприятия документооборот значительно повышает его эффективность и является важным ресурсом для развития организации и повышения ее конкурентоспособности на рынке.

Версия для печати