Результативность — на первом месте

Абрамова Ирина Старший менеджер консалтинговой фирмы «МАГ КОНСАЛТИНГ», канд. физ.-мат. наук

Ко мне обратились с просьбой помочь внедрить систему бюджетирования в многопрофильном холдинге. При планировании проекта были проанализированы методологические подходы, которые можно было бы применить при постановке бюджетного процесса именно в этом холдинге, с его системой управления, конкретными стратегическими целями и ежедневными задачами.
Как определить критерии выбора методики бюджетирования? И какой подход дает наиболее очевидный результат?

Тенденция к укрупнению — веяние времени
Современная рыночная ситуация в России провоцирует создание групп компаний (ГК) и холдингов. Причины их образования различны. С одной стороны, это стремление завоевать новые секторы рынка, приводящее к горизонтальной интеграции предприятий. С другой — потребность в снижении общих издержек и ценовой стабильности, достигаемых при помощи вертикальной интеграции. Возникают также смешанные диверсифицированные холдинги, в которых акцент управления с бизнес-процессов смещается на инвестиционные потоки. В то же время достаточно большое количество компаний работают по принципу холдинговых, хотя юридически не имеют соответствующего статуса. Такие организации достаточно часто называют холдингами, хотя с точки зрения существующей в них системы управления правильнее было бы сказать группа компаний. Поскольку ГК являются более сложными объектами для руководства, все управленческие технологии, внедряемые в них, приобретают холдинговую специфику. Не является исключением и бюджетирование. Построение данной системы в холдингах и ГК предполагает не только соединение в бюджетной модели различных видов деятельности, учет синергии бизнес-единиц, но и понимание того, что в финансовом процессе задействовано значительное число специалистов, нередко имеющих разную квалификацию и уровень подготовки. Также приходится принимать во внимание территориальную удаленность объектов бюджетирования от головной компании, что влечет за собой необходимость единого контроля за всеми бизнес-единицами, особенно в условиях постоянного роста и расширения ГК.
Бюджетирование в холдинговых структурах — это инструмент, помогающий спланировать достижение целей, поставленных акционерами. Одной из главных задач менеджмента ГК является увеличение привлекательности компании для потенциальных инвесторов. С точки зрения финансового управления холдинговые структуры обладают такими преимуществами, как:

возможность консолидации денежных потоков и варьирования финансовых и инвестиционных ресурсов в рамках холдинга за счет оптимального перераспределения средств и распределения издержек между бизнес-единицами;
экономия средств за счет использования общих подразделений: ИТ, юридического отдела и т. д.;
возможность разработки единой налоговой, маркетинговой, инвестиционной и финансовой политик, утвержденных для всех бизнес-единиц, входящих в холдинг.

Все эти преимущества используются при создании системы бюджетирования. Необходимо также учитывать возможность создания в холдингах замкнутых технологических цепочек, позволяющих оптимизировать затраты и требующих жесткого выполнения правил взаимодействия бизнес-единиц.

Структура Предварительный этап
В самом начале проекта, до внедрения системы бюджетирования, важно выявить и решить существующие проблемы. Они могут касаться взаимодействия дочерних фирм между собой и с управляющей компанией (УК); организационной структуры холдинга в целом; управленческого учета; документооборота. Необходимо проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений с учетом отраслевой специфики холдинга.
Бюджетирование неразрывно связано с другими подсистемами управления: стратегическим и финансовым менеджментом, HR, управленческим учетом и т. д. — и все не решенные на уровне этих модулей проблемы проявятся при внедрении бюджетирования. Поэтому перед его постановкой следует провести обследование всех управленческих подсистем, выявить «болезни» и по возможности избавиться от них.
Необходимо обратить внимание на состояние каналов связи (особенно если дочерние компании (ДК) удалены друг от друга): от этого зависит оперативность проведения анализа отклонений план/факт. Практика показывает, что процесс внедрения бюджетной системы проходит менее болезненно, если менеджеры и другие сотрудники не только готовы к нему психологически, но и имеют соответствующие знания. Поэтому нелишним будет провести обучение — по крайней мере, все будут использовать одинаковую терминологию и начнут понимать друг друга.

Общая концепция бюджетирования
Указанные выше особенности и преимущества холдинговой структуры находят свое отражение в концепции бюджетирования. Начинать его постановку следует именно с разработки концепции и только потом бюджетной модели, конкретизирующей и детализирующей общую схему до бюджетных форм и методик. Таким образом достигается единое понимание целей и задач бюджетного процесса, определяемых стратегией развития холдинга.
В качестве основных можно назвать следующие цели:

создание информационной базы для поддержки принятия управленческих решений по оптимизации материальных и финансовых ресурсов холдинга;
составление реальных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности;
оперативный расчет экономических последствий возможных отклонений от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принятие наиболее эффективного управленческого решения;
распределение финансовых ресурсов между бизнес-единицами;
своевременное выявление наиболее узких мест в управлении бизнес-единицами (с использованием инструментов многовариантного анализа);
ориентация бизнес-единиц на достижение поставленной стратегической цели, получение инструментов оценки их деятельности;
четкое определение сферы ответственности и разграничение функций финансового управления между руководителями бизнес-единиц;
повышение управляемости компанией за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Не менее важно, чтобы ДК планировали свою деятельность по единым стандартам. Для этого необходимо определить основные характеристики бюджетной модели, такие как шаг и горизонт планирования, состав и форматы бюджетов, подход к распределению ресурсов и т. д., а также роли участников бюджетирования: кто отвечает за процесс в целом, кто выполняет контрольную и аналитическую функции и т. д.
Концепцию бюджетирования можно документально зафиксировать в корпоративном стандарте, который станет основополагающим документом для всех компаний, входящих в холдинг. На основе утвержденной концепции должна быть разработана модель реализации описанной системы и утверждены регламентирующие документы, обеспечивающие процесс бюджетного управления.

Различия между моделями
Бюджетная модель зависит от вида холдинга, его стратегических целей и задач. Бюджетирование является управленческой технологией, т. е. помогает принимать правильные решения. А это возможно только в случае, если модель отражает не только бизнес-процессы, но и те управленческие аспекты и особенности, которые характеризуют тот или иной вид холдинга (см. таблицу).
Смешанные холдинги и близкие к ним ГК характеризуются наличием общих обеспечивающих структур для всех предприятий группы. Основными задачами в этом случае являются формирование единой стратегии развития ГК, постановка целей управляемым компаниям, финансовое прогнозирование (куда выгоднее вложить деньги), перераспределение инвестиций между бизнес-единицами, оценка эффективности инвестиций и сроков их возврата, определение и минимизация рисков. Решение этих задач становится основным условием формирования бюджетной модели, предполагающей общий инвестиционный и кредитный бюджеты ГК с оптимизацией финансовых потоков в управляемых компаниях.
Первый вывод: поскольку в холдингах, принадлежащих к одному виду, решаются приблизительно одинаковые управленческие задачи, бюджетные модели для них строятся по единым принципам.

Финансовая структура
Построению бюджетной модели должно предшествовать формирование финансовой структуры, которая зависит от корпоративной модели холдинга и зачастую может быть достаточно сложной. Приходится учитывать не только управленческие, но и юридические аспекты. Централизация однородных функций предполагает использование преимуществ специализации — в результате возникает сложная система с многообразными отношениями между функциональными сферами руководства холдинга, т. е. головной или управляющей компанией и подразделениями дочерних или управляемых компаний. Финансовая структура призвана облегчить планирование, учет, консолидацию и анализ движения денег по различным статьям бюджета, таким как «вид бизнеса», «регион» и т. д. Для этого центры финансовой ответственности (ЦФО) распределяются по уровням ответственности с учетом принципа вложенности.
Для крупного многофункционального холдинга, занимающегося в основном строительной и девелоперской деятельностью, была реализована следующая финансовая структура: ЦФО I уровня — холдинг; II уровня — направления бизнеса, УК; III уровня — ДК и департаменты УК; IV уровня — филиалы и управления ДК.
Иногда для консолидации и учета финансов приходится создавать виртуальные направления бизнеса (не оформленные юридически), объединяющие ДК разных видов деятельности, отличающихся от тех, которые являются в холдинге основными.
В нашем случае таким виртуальным бизнес-направлением явилась «Дополнительная деятельность», давшая возможность «прописать» те предприятия (ЦФО), бизнес которых не подходил под определения двух основных направлений.
Второй вывод: ЦФО в холдингах удобно разбивать по уровням управления, которые формируются с учетом принципа вложенности, позволяющего производить консолидацию бюджетов.

Схема бюджетирования
Каждая бюджетная модель предполагает формирование общей схемы бюджетирования в холдинге, т. е. определение видов бюджетов и их взаимосвязи. Схема зависит от выбранного подхода: бюджетирование «сверху вниз», «снизу вверх» или «на результат», а также от бизнес-процессов холдинга и выбранной степени детализации бюджетов (например, можно сделать единый бюджет коммерческих затрат, а можно разбить его на бюджеты PR и рекламы, транспортных расходов, затрат на продажу и т. д.). Поэтому для каждого холдинга выстраивается индивидуальная схема бюджетного процесса.
Разработка бюджетных форм должна проходить в полном соответствии с моделью и схемой бюджетирования. Формат и содержание каждой такой формы разрабатываются исходя из ее экономического наполнения, степени детализации информации и удобства для пользователей. Это достаточно субъективный процесс, однако забывать об унификации бюджетных форм для разных ДК все равно не следует. Одной из основных проблем, возникающих при разработке подобного стандарта, является существование в ДК собственных разработок и нежелание «дочек», привыкших «делать по-своему», соглашаться на какой-то общий вариант. Поэтому вырабатывать унифицированный вариант лучше в процессе обсуждения и с учетом особенностей бизнеса и структуры затрат каждой входящей в группу компании.
Консолидация бюджетов проводится в полном соответствии с финансовой структурой холдинга. Консолидируются бюджеты ЦФО, находящихся на одном уровне управления. Для этого нужно определить правила суммирования и элиминирования статей бюджетов, которые должны совпадать с правилами, принятыми в управленческом учете. В процессе консолидации могут возникать проблемы, связанные с долей меньшинства или существованием перекрестного владения активами. Организация бюджетного контроля зависит от системы управления холдингом, взаимоотношений управляющей и дочерних компаний. Необходимо определить структурное подразделение, ответственное за анализ отклонений план/факт. Им может стать департамент УК или отдел ДК. Важно не только проанализировать отклонения, но и выработать процедуры реагирования на них, которые бы помогали принимать управленческие решения по отклонениям. Это достаточно сложная задача, и в каждом конкретном случае она решается по-своему. Также важно определить функции комитета, который утверждает бюджеты и принимает решения по основным проблемам, возникающим в ходе бюджетного процесса (внесение корректив, решение спорных вопросов и т. д.).

Бюджетирование и система управления
Модель бюджетного процесса и его организация во многом определяются степенью централизации и стилем управления (авторитарный или демократичный), принятым в холдинге. От этих характеристик зависят прежде всего взаимоотношения управляющей и дочерних компаний, а также схемы связей последних друг с другом. Как осуществляется учет особенностей взаимодействия центра и филиалов при организации бюджетного процесса? Кто играет главную роль и почему?
Общеизвестны такие подходы к построению бюджетной модели, как «сверху вниз» и «снизу вверх». В последнее время все большее распространение получает смешанный подход, который можно назвать «бюджетированием на результат». Этот метод позволяет связать стратегический и оперативный уровни планирования с целевыми показателями эффективности деятельности, рассчитать которые поможет, например, Сбалансированная система показателей (BSC). Каждому подходу свойственны определенная специфика построения финансовой структуры, особый тип взаимоотношений управляющей и дочерних компаний, различные схемы организации движения денежных потоков.

Подходы к бюджетированию «Сверху вниз»
В этом случае бюджеты холдинга или ГК составляются исходя из целевых показателей и бюджетных норм, сформированных в УК. Функции организации бюджетного процесса, а также контроля и анализа выполняет одно из подразделений УК (например, финансовый департамент).
Руководство холдинга осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров ДК. Все взаиморасчеты между «дочками» находятся под контролем и реализуются с ведома УК, которая, таким образом, выполняет функции главного разработчика бюджетов и основного контролирующего органа, т. е. является ядром всей системы бюджетного управления холдингом. ДК оказываются в роли исполнителей.
Финансовая структура при подходе «сверху вниз» должна быть централизована и строго иерархична. Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение отданных УК указаний. Таким образом, теряя финансовую свободу (права), ЦФО фактически превращаются в центры ответственности: у них остаются только обязанности по выполнению спущенных сверху показателей.
При разработке финансовой структуры необходимо определить роли участников бюджетного процесса. Особенно важно четко обозначить функции подразделений финансово-экономического блока.

В группе компаний, представляющей собой сеть продовольственных магазинов, основную роль в бюджетном процессе играет финансовый департамент. Перед ним были поставлены следующие задачи:

решать вопросы, связанные с созданием, ликвидацией, составом и структурой ЦФО;
для каждого ЦФО:
определять способы использования объектов инвестиций, сформированных полностью или частично за счет средств УК;
осуществлять финансирование инвестиционных потребностей в порядке и на условиях, определяемых внутрикорпоративными нормативными актами;
установить единую политику в области управленческого учета, бюджетирования, анализа, инвестирования, финансового контроля, расчетов, управленческой отчетности;
централизовать расчеты;
осуществлять совместно с другими подразделениями УК взаимодействие с кредитными организациями и иными внешними экономическими субъектами по вопросам привлечения кредитов и займов;
оказывать методическое руководство и поддержку финансовым отделам ДК;
контролировать процесс управления текущими затратами ДК;
контролировать величину финансовых рисков, возникающих в результате финансово-хозяйственной деятельности ДК;
принимать решения о прохождении внебюджетных платежей. В данном случае был выбран подход «сверху вниз».

Не стоит объяснять, что управление движением денег является «кровеносной системой» холдинга: от правильного планирования финансовых потоков зависит вся его деятельность. Необходимо, однако, отличать холдинг как объединение юридических лиц от холдинга как совокупности бизнесов. В данной статье рассматривается последний вариант.
Особенностью организации денежных потоков при подходе «сверху вниз» является их централизация, обеспечиваемая посредством создания в УК казначейской службы, т. е. централизованного управления ликвидностью и финансовыми рисками, а также организации контроля за текущими платежами. УК «замыкает» все денежные потоки компании, контролирует составление и исполнение бюджетов ДК, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т. п. При подходе «сверху вниз» существуют два варианта организации денежных потоков:
1. Казначейские расчетные счета существуют только на уровне УК. ДК их не имеют. Все расчеты с покупателями и поставщиками ДК производят с расчетных счетов централизованного казначейства на основании заявок на оплату согласно утвержденному плану.
2. В рамках холдинга организуется централизованное казначейство, функции которого выполняет УК, а на расчетных счетах ДК остаются денежные средства в пределах оговоренных лимитов на текущие расходы.
Среди основных преимуществ подхода «сверху вниз» можно выделить следующие:

возможность комплексного учета стратегических целей холдинга;
уменьшение временных затрат и отсутствие проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов ДК;
снижение стоимости бюджетирования из-за сокращения количества итерационных процедур в рамках процесса;
усиление контроля за финансовыми рисками холдинга;
снижение как самого риска ликвидности, так и стоимости управления им: УК может централизованно планировать потребности в денежных средствах, консолидировать и перераспределять их в рамках холдинга без привлечения внешнего финансирования;
сокращение необходимого рабочего капитала за счет перераспределения финансовых потоков, позволяющего централизованно размещать свободные денежные средства, получая больший доход от размещения более крупных сумм.

К недостаткам данного подхода можно отнести:

выполнение менеджерами ДК исполнительских функций, не способствующих проявлению инициатив по улучшению деятельности и не мотивирующих к достижению поставленных целей;
сильную загруженность руководства УК оперативными проблемами, сокращающую время на решение стратегических задач;
недостаточную осведомленность руководства УК об оперативной деятельности ДК, что затрудняет процесс планирования.

«Снизу вверх»
В данном случае бюджет составляется исходя из планов деятельности ДК и их проектов, которые передаются наверх, в УК, для консолидации и определения агрегированных результирующих показателей по всему холдингу.
Особенностью финансовой структуры при подходе «снизу вверх» является децентрализация, для которой характерно управление зависимыми структурами на основе ограниченного перечня показателей. При этом УК не вмешивается в управление процессами, происходящими в ДК, а выполняет задачи координирующего и согласовательного центра. Получается, что УК делегирует часть функций в ДК, что позволяет последним частично или полностью взять на себя ответственность за реализацию этих полномочий. ДК являются оперативными хозяйственными центрами, осуществляющими более или менее законченный деловой цикл или его часть. Каждая «дочка» отвечает за качество и состав своих активов и формирование резервов под возможные потери. Взаимодействие ДК может осуществляться с применением взаиморасчетов и трансфертных цен. УК ведет консолидированную отчетность.
Крупный инвестиционно-строительный холдинг использует в бюджетировании модель «снизу вверх».
Стратегические функции УК сводятся к принятию решений о структуре ГК, расширении и оптимизации бизнеса, отношениях с акционерами.
Тактические функции УК заключаются в управлении рисками в масштабах всей ГК, контроле исполнения лимитов, сборе, обработке и консолидации информации.
В процессе бюджетирования финансовый департамент УК выполняет следующие функции:

осуществляет методологическое обеспечение бюджетного процесса;
формирует целевые контрольные показатели;
определяет нормы (лимиты) по защищенным бюджетным статьям;
контролирует исполнение (возможна организация казначейского исполнения бюджета).

Особенностью организации денежных потоков при подходе «снизу вверх» является слабая централизация. Реализация данного подхода возможна в двух вариантах:
1. Формирование казначейской службы осуществляется на уровне УК, что подразумевает организацию контроля текущих платежей, а также централизованное
управление ликвидностью и финансовыми рисками.
В распоряжении ДК на их собственных расчетных счетах остаются денежные средства в пределах оговоренных лимитов на текущие расходы.
При таком варианте финансовые поступления от сторонних покупателей зачисляются на счета непосредственно ДК, денежные средства поставщикам также переводятся с расчетных счетов «дочек». Суммы, которые превышают оговоренные бюджетные лимиты, рассчитанные по финансовому плану, составленному на основе согласованных заявок, перечисляются на счета централизованного казначейства в УК и расходуются в соответствии со стратегическими нуждами развития холдинга.
ДК планируют свою деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами и регулярно представляют отчет об их исполнении в УК.
2. Центральная казначейская служба не создается. Каждая ДК имеет собственный расчетный счет, через который осуществляет расчеты с покупателями и поставщиками. УК контролирует денежные потоки только на этапе составления бюджета движения денежных средств и по получении отчетов о его исполнении.
Применение данного подхода дает следующие преимущества:

ДК получают возможность разделить между собой функции планирования, контроля и формирования результатов деятельности ЦФО;
руководство ДК оперативно принимает управленческие решения, поскольку располагает более содержательной информацией о местных условиях, нежели УК;
деятельность топ-менеджеров ДК становится более мотивированной, так как они несут ответственность за ее результат;
высшее руководство УК, освободившись от необходимости решать оперативные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Основным недостатком подхода «снизу вверх» является принятие руководством ДК некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей холдинга и «дочки», а также нехваткой у последней информации о влиянии ее деятельности на развитие холдинга в целом и других региональных подразделений. Кроме того, данный подход открывает перед ДК широкие возможности по злоупотреблению бюджетом — завышению расходов.

«Бюджетирование на результат»
Отправной точкой для построения модели оперативного бюджетирования являются стратегические целевые показатели деятельности, получаемые в результате использования Сбалансированной системы показателей, которая позволяет управлять процессом достижения стратегических целей холдинга. Значения ССП «встраиваются» в бюджетные формы, и в этом случае УК становится стратегическим, контролирующим, регулирующим и консолидирующим центром холдинга, формирующим целевые показатели, концепцию бюджетирования и лимитирующие факторы.
Менеджеры ДК планируют свою деятельность самостоятельно, но исходя из необходимости достижения стратегических показателей холдинга в целом и конкретной компании в частности. То есть ДК являются самостоятельными бизнес-единицами, действующими в соответствии со стратегией ГК.
Что касается специфики финансовой структуры — она такая же, как при бюджетировании «снизу вверх».
К основным преимуществам данного подхода относятся:

функционирование всего холдинга в рамках единой стратегии с учетом особенностей направлений бизнеса и отдельных ДК;

объединение подходов «сверху вниз» и «снизу вверх»;

сочетание стратегического и оперативного планирования.
Третий вывод: при выборе одного из трех описанных выше подходов необходимо выяснить особенности системы менеджмента, существующей в данном холдинге: степень централизации процесса принятия решений, стиль управления (авторитарный или демократичный), взаимоотношения между управляющей и дочерними компаниями.

Проблема выбора
Рассмотренные подходы к построению бюджетного процесса в холдинге накладывают отпечаток на его организацию, которая напрямую зависит от системы управления и предполагает выполнение следующих задач:

определение функций УК и формализацию ее взаимоотношений с ДК;

выявление функций структурного подразделения УК и аналогичных подразделений ДК, которые несут ответственность за организацию бюджетного процесса;

написание единых регламентов бюджетирования;

разработку форм бюджетного контроля и анализа;

формирование механизма консолидации.
С точки зрения построения комплексной эффективной системы управления некорректно рассматривать бюджетирование как дискретный процесс. Он неразрывно связан как со стратегическим уровнем управления холдингом (бизнес-планирование, ССП и т. д.), так и с его операционным уровнем (управленческий учет, бизнес-процессы и т. п.). Если стратегический и оперативный уровни менеджмента не формализованы, то надеяться на эффективное бюджетирование не приходится. Правильной, на мой взгляд, стратегией является разумная централизация управления, которая позволяет концентрировать финансовые и материальные потоки в целях обеспечения прозрачности учета.
Итак, мы выбрали подход «бюджетирование на результат». Он, конечно, является наиболее сложным для реализации, но при этом дает возможность четко определить стратегические цели и показатели холдинга в целом и бизнес-единиц в частности, а также спланировать достижение этих показателей с помощью системы бюджетирования.

Версия для печати