Всякому овощу?
- Любые развивающиеся предприятия неизбежно проходят несколько типовых организационных стадий, каждая из которых требует строго определенного, необходимого и достаточного набора управленческих инструментов. Неиспользование его или применение неадекватных стадии развития инструментов управления приводит к кризисам и снижению эффективности бизнеса.
Организация как человек: сначала ребенок, потом подросток, затем юноша, после взрослый человек, затем старик — и конец жизни. Более того, для XXI в. характерно уменьшение сроков существования компаний. Необходимость в адекватных управленческих инструментах возникает по мере роста и развития организации: фирме с оборотом в сотню тысяч долларов редко бывает нужен серьезный маркетинг — компании с миллионными оборотами он абсолютно необходим. Управленческие инструменты сами по себе не бывают хорошими или плохими. Эффективность их применения зависит от соответствия выбранного инструмента «возрасту» организации.
Управление не наука, а сплав науки и практики. Управление бизнес-единицей подчиняется ряду системных и экономических законов, но полностью описать все происходящие в организации процессы и ее взаимодействие с внешней средой не представляется возможным. Поэтому существует довольно много эмпирических методов, которые помогают тем или иным образом упрощать задачу выбора адекватных состоянию компании управленческих инструментов.
Одна из таких эмпирических методик — «Стадии развития бизнеса» — описывает жизнь компании с точки зрения естественных этапов развития бизнеса.
Семейная стадия
Первая стадия названа семейной по типу отношений, существующих внутри компании. Любая, самая большая организация, начиналась с этого этапа. Очень крупный на сегодняшний день авиаперевозчик начинал в 1993–1994 гг. как маленькая турфирма. Ее нынешние топ-менеджеры вспоминают: «Мы начинали в трехкомнатной квартире, где было тепло и весело. Все мы, бывшие студенты, осваивали новые для себя области. Через какое-то время научились видеть гигантские возможности». Было их в то время 15-20 человек.
Бывает и по-другому. Недавно по роду деятельности мы познакомились с руководством некой компании, торгующей электрическими насосами, произведенными в Китае. Один сотрудник осуществляет там закупки и отслеживает их доставку в Москву. Два других контролируют небольшой склад и продают товар мелким оптом на московские строительные рынки. Всего в компании человек 10-12. Объемы закупок и продаж небольшие. Начинают работу в десять утра — в шесть вечера уходят. Ребята молодые, положением дел в компании довольны, развивать бизнес не собираются: денег, они считают, достаточно.
Обычно такие организации включают не более 20-30 человек. Возглавляют их довольно яркие лидеры. Для этой стадии характерна почти полная взаимозаменяемость сотрудников: торгуют все, разгружают тоже все и т. д. Внутри такой компании царит полное взаимопонимание. Очень часто это действительно члены одной семьи или близкие друзья.
На этой организационной стадии необходимость в структуре управления обычно не возникает: директор, бухгалтер — пожалуй, других руководящих должностей в подобных компаниях и нет. Из управленческих инструментов можно применять прописывание и расчет бизнес-процессов, а также элементы продуктового маркетинга. Использование любых других методов только навредит.
С одной стороны, семейная компания не позволяет иметь сколь угодно большой доход, но, с другой стороны, это очень эффективная форма организации труда, позволяющая гибко и динамично реагировать на любые изменения, легко перебираться с рынка на рынок. На этой стадии риски меньше всего, а КПД бизнеса, наоборот, очень высок. Те, кто побывал на Западе, наверное, обратили внимание: по семейному принципу там устроены многие отели, рестораны, магазинчики. Как правило, они отличаются небольшими размерами, легко управляемы и поэтому эффективны. Западный бизнес как минимум наполовину состоит из таких маленьких компаний. Можно вспомнить Японию, где основная часть населения занята не в транснациональных корпорациях, а в небольших, можно сказать крошечных, фирмочках, которые и обслуживают всемирно известных гигантов.
И только если у лидера организации появляются неудовлетворенные амбиции (хочется иметь больше денег, крупную компанию и серьезный бизнес), начинается переход к другой стадии.
Есть критерии, наглядно показывающие, что уровень семейной организации уже пройден. Во-первых, когда сотрудников становится больше 30 (при всей условности этой цифры). Во-вторых, когда заканчиваются знакомые и родственники, которых можно позвать на работу в компанию, и выясняется, что нужно приглашать логистика, товароведа — в общем, квалифицированного специалиста.
Технологическая стадия
На технологической стадии главным инструментом, призванным обеспечить эффективность деятельности организации, является подробно прописанный и отлаженный технологический процесс. Что мы под этим подразумеваем? Буквально все действия каждого сотрудника должны быть просчитаны по нормам рабочего времени (в свое время это называлось НОТ — научная организация труда, нормирование) и синхронизированы.
В Москве мы столкнулись с несколькими фирмами, которые работают на рынке деталей для сборки компьютера. Организации предельно технологические, которым «современные управленческие инструменты», грубо говоря, абсолютно противопоказаны. В каком-то смысле это возврат к явлению, против которого мы боролись при советской власти, — тейлоризму. Но, как выясняется, современный бизнес без него существовать не может, особенно на технологической стадии. Главное в такой организации — предельно точно просчитать все без исключения операции от закупки до продажи, чтобы на сто процентов исключить сбои при переходе с одной операции на другую. Вышеупомянутый бизнес работает по следующей схеме: у крупных западных вендеров приобретается значительный объем отдельных деталей (чем больше купил, тем больше скидка), которые затем доставляются в Москву на склад. При этом номенклатура сборки составляет чуть больше трех с половиной тысяч позиций, но у вендоров закупается где-то около тысячи. А остальное по заказу клиента докупается у других фирм, которые торгуют аналогичными, хотя и несколько иными деталями.
При такой номенклатуре надо безошибочно комплектовать заказ, потому что крупных клиентов мало и они могут уйти к другому поставщику. Клиенты избалованы — заказ надо привезти в течение одного, максимум двух дней. Это абсолютно технологическая работа.
Первый шаг — закупка. Второй — логистика, очень сложный технологический процесс: любые сбои с доставкой приводят к срыву продажи, вследствие которого клиенты уходят. Далее — сложная система продаж и докупок.
Любопытно, что управлять в такой организации, кроме денег, в общем-то и нечем. Каждый продавец работает со своей клиентской базой. По характеру деятельности и условиям труда (небольшой фиксинг и крупный бонус от продаж) продавец заинтересован в массовых продажах. У руководителя отдела продаж нет предмета для управления. Либо он сидит лицом в компьютер и продает, либо просто бездельничает — планировать он не может. В этих организациях минимальный объем партии задает вендор, иначе не будет скидок! Нельзя планировать и продажи: клиент берет у тебя здесь и сейчас, сегодня. Он не готов к предварительным контрактам. Следовательно, функция планирования у руководителя отсутствует. Организовывать работу можно посредством прописывания технологии бизнес-процесса. Контролировать и мотивировать тоже можно, а вот планировать нельзя. Однако прописывание технологии и отлаживание ее — разовые действия. В итоге остается одна управленческая функция — контроль. Пример, может быть, экзотический, но речь идет о большом и перспективном IT-рынке.
Организации, торгующие товарами народного потребления, очень похожи на компьютерные компании: для того чтобы иметь более или менее приличную маржу, нельзя закупать товар (у тех же китайцев) меньше определенного объема.
В этом смысле планирование — не свободный выбор менеджеров, а компромисс между требованиями производителя и возможностями продавца.
Другой пример: любой завод — это технологическая по своей сути организация, где в зависимости от наличия заказов можно планировать процент загрузки оборудования. Сделать больше на существующих мощностях невозможно без капитальных затрат.
Одно из главных правил менеджера — не ставить перед организацией задачи, не соответствующие ее стадии развития.
Грубо говоря, завод не должен продавать. Ему необходимо иметь торговый дом, занимающийся реализацией продукции завода. То же самое можно сказать о продаже компьютерных деталей. Продавцы отвечают за поставку деталей и технологию доставки их клиентам. Сам характер этих организаций подталкивает менеджеров к совершенствованию технологии.
Эффект развития в данном случае достигается благодаря использованию продвинутого оборудования и новейшей технологии, сокращению издержек — но не за счет увеличения оборота: введение дополнительных технологических линий усложняет процесс и заставляет заново его отлаживать.
Технологические организации требуют управления в минимальной степени. Именно поэтому для заводов первостепенное значение имеют устойчивые рынки сбыта. Их не столько интересует, по какой цене продавать и какова при этом будет маржа, сколько стабильная загрузка технологических линий, потому что только в этом случае промышленные предприятия достигают максимальной эффективности.
Стратегическая стадия
Вернемся к естественному процессу развития компаний. Чего добиваются на семейной стадии? Синхронности. С одной стороны, разделение труда, с другой — полная взаимозаменяемость. Первое открытое проявление лидерства. Первые попытки документооборота, внешних контактов и т. д. — это своеобразная школа бизнеса.
На технологической стадии выстраиваются бизнес-процесс (то, что приносит деньги) и минимальное управление для его поддержания и контроля. Одной из серьезнейших проблем компаний, перешедших на стратегическую стадию, является то, что они ведут себя как Иваны, не помнящие родства. Дело в том, что как нельзя из феодализма перескочить в капитализм, так нельзя перейти на стратегический уровень, минуя технологический.
Большинство книг по управлению посвящены именно стратегической стадии. Причем обычно в них не разъясняется необходимая последовательность шагов. Чтобы стратегическая фаза оказалась эффективной, организация должна полностью пройти технологическую стадию, ибо именно технологическая база дает возможность ставить и решать стратегические задачи. Стратегические цели возникают в организации тогда, когда реализация задач, поставленных ее хозяином, требует от трех до пяти и более лет. Если у собственника появляется желание стать владельцем компании, в которой работает более 500 человек, решающих долгосрочные задачи, то такая организация вынужденно переходит на стратегическую стадию.
Посмотрим на типичный график жизни товара: появление, успех, упадок. Это как раз про технологическую составляющую бизнеса. Всякая технология в какой-то момент устаревает, поскольку срок ее «жизни» конечен. Зная это, собственник может заранее подготовиться к необходимости внедрения новых технологий. Пока по сегодняшним технологиям производят продукт, который продается, их лучше не трогать, но если параллельно не начать строить новые, то можно оказаться банкротом (это как во время революции: сегодня рано, а завтра уже поздно). В этом и состоит бизнес-умение — оптимально чувствовать сроки.
Стратегические задачи и управление, которые возникают на этой стадии, требуют совершенно другого качества менеджмента. К сожалению, в России организации, достигшие стратегического уровня, не всегда могут похвастаться отлаженным технологическим процессом. Иногда про него забывают в принципе.
И тогда получается, что все управленческие инструменты, необходимые на этой стадии, оказываются неэффективными потому, что их не к чему применить. Технологическая стадия жестко и адекватно задает, прежде всего, требования к управлению. Если она не отработана, то управлять, особенно в организации, которая перескочила технологическую стадию, просто нечем. Стратегические задачи возникают по мере становления бизнеса, но они не могут быть решены до технологических. А заниматься последними уже вроде бы не с руки, да и мало в какой книжке про это прочтешь (там обычно пишется про задачи стратегического плана, маркетинга, командообразования — мы уже такие крутые!).
Попытки обойти технологическую стадию (возможно, по причине ее примитивности) вполне естественны, однако перепрыгнуть ее все равно не удается.
Есть характерные признаки кризиса стратегической организации. Одним из них является постоянная смена топ-менеджеров. Это сигнал: компания проскочила технологическую стадию, и управлять команде менеджеров нечем. Стратегические задачи поставлены, деньги вложены огромные, а результата нет! И, вполне возможно, потому, что никто ничего не считает, технологиям бизнес-процессов внимание не уделяется.
Сейчас в моду вошла система компетенций. Как уже говорилось, сам по себе инструмент не может быть ни плохим, ни хорошим. Однако выбор данного инструмента предполагает, что компания находится на стратегической стадии, а это, в свою очередь, означает, что технологический уровень уже пройден: в результате применения бизнес-процессов определены все требования, разработана стратегия, создана управленческая команда. И тогда следующим шагом на пути реализации выбранной стратегии становится введение системы компетенций.
Если же работа с компетенциями проводится в технологической компании, сложно спрогнозировать, к какому результату это приведет, потому что данный управленческий инструмент предназначен для применения на другой стадии.
Иногда говорят, что в семейных организациях проводится стратегический менеджмент. Действительно, временами возникает необходимость помочь собственнику в выборе нового товара или даже его собственных бизнес-целей, но какое отношение это имеет к стратегическому менеджменту? Порой также на технологической стадии проводят тренинг командообразования. Но, если техпроцесс в компании прописан, времени для общения просто нет. Полученные навыки взаимодействия ничего не прибавят и не убавят с точки зрения эффективности бизнеса. Взаимоотношения сотрудников на данной стадии зависят только от правильно прописанной технологии.
Управленческая команда нужна на стратегической стадии, когда на первый план выходит задача снижения риска. Возрастает ответственность каждого из топ-менеджеров; являясь важным ресурсом компании, они одновременно представляют для нее и огромную угрозу. Один из способов снизить эти риски — объединить цели собственников и менеджеров. Таким образом, управленческая команда создается для снижения рисков и угроз, которые могут представлять для компании ее лидеры.
Существует еще несколько организационных стадий, о которых мы говорить пока не будем, так как в России компаний, для которых они актуальны, всего несколько десятков.
Подводя итоги, хотим сказать, что подобно логике жизни существует также логика управления. Нельзя перепрыгнуть через уровень или пренебречь логикой развития вашей организации. Можно использовать любые известные управленческие инструменты, но они не дадут никакого эффекта, если не будут адекватны стадии развития компании.
И если вы пытаетесь сформулировать стратегические цели, не имея прописанной технологии, вы будете формулировать стратегические фантазии.
В каком-то смысле вся наука управления — это проверка на адекватность. На какой стадии находится моя компания? Какой инструмент обеспечит мне повышение эффективности бизнеса и есть ли у меня на это деньги? Есть ли у меня вообще необходимость в этом? Точно так же, как у нас научились отказываться от пустых трат, точно так же надо отказаться от управленческих «модных» инструментов.
