Библиотека управления

Управление затратами: практика, идеи, подходы

Кузов Михаил Ведущий консультант департамента управленческого консалтинга IBS

Оглавление журнала

      Подходам к управлению затратами промышленного предприятия посвящены десятки научных статей, семинаров и обучающих программ. На деле же многие предприятия сталкиваются с проблемами, теоретические решения которых не рассматриваются специалистами вовсе или весьма схематичны, так что их непосредственное выполнение зачастую не позволяет выстроить действительно эффективную систему управления затратами.
      В статье рассматриваются основные проблемы управления затратами, с которыми автор столкнулся на многих промышленных предприятиях, и предлагаются способы их решения. Статья может быть интересна как специалистам экономических подразделений, так и руководству предприятия.

Одна из важнейших задач предприятия
Основная цель деятельности любого предприятия — развитие бизнеса, выражающееся в увеличении капитализации, прибыли, доли рынка и улучшении других ключевых показателей. Законы рынка таковы, что бизнес, находящийся в постоянной стагнации, рано или поздно прекратит свое существование — обанкротится или в лучшем случае будет поглощен более удачливыми конкурентами.
Одной из важнейших задач развития бизнеса является оптимизация затрат или достижение такого их уровня, который обеспечивает требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных и других планов предприятия. Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.
К первой группе относятся, в частности, реструктуризация бизнеса в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.
Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат[1].

Легко в ученье — тяжело в бою
Подходы к организации планирования и контроля затрат не являются секретом даже для начинающего экономиста: необходимо определить подразделения — центры ответственности за затраты — и выполнять стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить план-фактный анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов.
Несмотря на видимую простоту и очевидность подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.
Например, некоторые оценки деятельности в области планирования и контроля затрат со стороны руководителей высшего и среднего звена предприятия: «Планы остаются только на бумаге?», «Экономисты что-то планируют, но никто не знает что и как?», «Я не могу отвечать за свой бюджет, поскольку реально его не контролирую?», «Планы запутанны, цифры непонятны?», «Мы не можем своевременно собрать достоверную отчетность об исполнении планов?».
Подобные оценки свидетельствуют о том, что деятельность экономистов ограничивается жонглированием цифрами со всеми вытекающими из этого последствиями — сокращением прибыли, ростом кредиторской задолженности, нехваткой платежных средств для исполнения обязательств.
Так каковы же основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие в области планирования и контроля затрат, и подходы к их решению?

Переход к рациональному расходованию средств
В последние годы весьма популярной в практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления — главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.
При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия.

Нужно ломать стереотипы
На многих предприятиях бытует мнение, что управление затратами — дело экономистов, а их стремление привлечь функциональные службы к процессу управления вызывает оценки наподобие «сами планировать не умеют и нас заставляют», «пытаются свалить работу с больной головы на здоровую».
Однако экономисты не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений. Например, только энергетики могут определить, насколько точны нормы расходования электроэнергии при производстве продукции, сформировать обоснованный план потребления электроэнергии производственными подразделениями, определить, чем обусловлены отклонения запланированного потребления электроэнергии от фактического, и ответить на многие другие вопросы, которые возникают в процессе управления затратами.
Для включения функциональных служб в процесс управления затратами необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-фактного анализа и определению причин отклонений от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии.
Вовлечение функциональных служб в процесс управления затратами является также обязательным условием перехода к планированию «от производства», о чем будет сказано ниже.

Что стоит за цифрами
Существуют два наиболее часто применяемых метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности[2].
Планирование от достигнутых показателей — простой метод, не требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами, да и управление затратами превращается в торговлю с функциональными службами по принципу «вы нам дайте денег, а мы решим, куда их потратить».
Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоит объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или натуральный объем потребления ресурсов[3].
Основанием для планирования «от производства» служат производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою очередь, производственно-ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными.
Для перехода к планированию «от производства» необходимо предпринять следующие шаги:

  • разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;
  • усовершенствовать систему нормирования;
  • разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;
  • определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;
  • усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении планов.
    На одном из промышленных предприятий топливно-энергетического комплекса использовалась следующая схема планирования затрат: планово-экономический отдел доводил до сведения отделов администрации лимит расходов, который рассчитывался как факт предыдущего периода, скорректированный в соответствии с расчетным коэффициентом. Далее отделы начинали «выбирать» лимит затрат, заключая договоры с подрядчиками.
    Такая схема планирования не устраивала руководство, поскольку оно не видело «наполнение» лимитов затрат и не могло проверить их обоснованность.
    В результате были проведены мероприятия по совершенствованию системы планирования затрат, главной задачей которых стало повышение прозрачности планов затрат путем обеспечения взаимосвязи между производственно-ресурсными потребностями и планами затрат.
    Например, в новой системе план затрат на ремонтно-техническое обслуживание превратился из лимита затрат, разбитого по периодам, в детальный план затрат в разрезе мероприятий.
    В плане, согласно специально разработанному классификатору мероприятий, указывались мероприятия и производственные объекты, на которых предполагалось их выполнение, потребность в материалах, стоимость выполнения мероприятий и другая информация.
    Заявки производственных подразделений на материалы стали утверждаться функциональными службами предприятия, которые оценивали их производственную обоснованность и соответствие утвержденным лимитам затрат. Заявка не могла быть исполнена без санкции функциональной службы.
    Реализация новой системы планирования стала возможна благодаря внедрению АСУ, которая позволила не только автоматизировать процесс формирования планов, но и готовить отчетность об их исполнении. Кроме того, руководство предприятия получило возможность при утверждении планов анализировать, на какие нужды отделы запрашивают средства, в чем причины изменения потребности в них, как исполняются запланированные показатели, и в результате принимать более обоснованные решения о распределении средств.

    Развивать методологию и аналитику, повышать оперативность
    Качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.
    Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации — главные причины того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат.
    При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений.
    Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа.
    После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку.
    Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем случае не должна пускать внедрение информационной системы «на самотек» и отдавать его на откуп бухгалтерии — результатом может стать отсутствие даже той информации, которую экономисты имели при ручном учете.
    Начальник планово-экономического отдела предприятия ТЭК рассказывает:
    «Когда я приняла руководство отделом, на предприятии завершался процесс внедрения автоматизированной системы управления, которая позволила устранить ряд недостатков, имевшихся при ручной форме учета.
    В частности, повысилась оперативность формирования информации о затратах, что позволило при планировании учитывать возникшие в предыдущем периоде отклонения. Если ранее мы получали отчетность до 15-20 числа следующего месяца, то после внедрения системы некоторые показатели, в частности затраты на материалы, расходы на оплату труда, прогнозные данные по услугам сторонних организаций, мы стали получать более оперативно — в первых числах месяца.
    Также снизились трудозатраты на формирование отчетности об исполнении смет затрат подразделений: теперь сметы формируются автоматически на основании заложенных в систему алгоритмов.
    Увеличилась по ряду направлений и аналитика: например, если раньше экономисты видели только общие затраты на капитальный ремонт, то теперь мы имеем возможность отслеживать плановые и фактические затраты по каждому капитальному ремонту и выявлять отклонения.
    Однако недостаточная роль экономической службы в процессе внедрения (методологическое руководство осуществляла бухгалтерия) привела и к ряду упущений при формировании отчетности о затратах.
    На предприятии «рухнул» внутрихозяйственный расчет, поскольку в системе был заложен расчет себестоимости по факту без применения планово-расчетных цен. В результате ухудшился контроль над затратами подразделений основного производства: руководители подразделений не знают, по какой себестоимости привлекают услуги вспомогательных производств, а их себестоимость «скачет» месяц от месяца.
    Переход бухгалтерии к начислению резервов на капитальный ремонт и выплату отпускных привел к отличиям затрат в отчетности об исполнении планов и затрат, сформированных в бухгалтерском учете: для целей управления затратами начисление резерва — ненужная операция, поскольку расходы необходимо контролировать в том периоде, когда они понесены, а не когда начислен резерв. Различия между данными учета и данными отчетности требуют дополнительных сверок и объяснений. Также мы «потеряли» некоторые статьи затрат, поскольку их аналитика была упущена в процессе внедрения системы, да и по ряду других направлений были допущены ошибки.
    После получения такого опыта экономическая служба стала активнее участвовать в процессе методологической доработки системы.
    Однако упущено много времени, да и перенастройка системы гораздо более сложна и трудоемка, чем ее внедрение: необходимо учесть многое из сделанного ранее, и не все наши задумки могут быть реализованы.»

    Разумная жесткость
    Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия ограничивается функцией планирования: планы формируются и «ложатся на полку» без проведения должного анализа отклонений и воздействия на виновников неисполнения.
    Случаются и другие крайности — от подразделений требуют 100%-ного выполнения планов, не допуская возможности на чем-то сэкономить, а где-то перерасходовать средства.
    В первом случае подразделения не заинтересованы в выполнении планов, что ведет к неконтролируемому росту затрат, во втором — используют различные уловки: оформляют липовые акты выполненных работ, списывают материалы в производство, хотя реально они остаются на складе, и находят другие способы точно выполнить план.
    При этом не всегда точное выполнение лимитов по каждой статье затрат эффективно: руководитель подразделения должен иметь ограниченную возможность допустить перерасход средств по одной статье за счет другой статьи, и, чем более самостоятельно подразделение, тем более широкими полномочиями оно должно обладать.
    Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике.

    Качественно новый уровень затрат
    На многих предприятиях, особенно со старыми технологиями производства и высоким износом основных фондов, резервы снижения затрат лежат в области совершенствования технологии производства: зачастую даже минимальные ее изменения, не требующие капитальных вложений, приводят к существенной экономии за счет снижения расхода сырья и материалов, энергоресурсов, повышения качества продукции и т. п.
    Факторами успеха здесь являются высокий уровень квалификации персонала, а именно способность персонала формировать предложения по снижению затрат, а также качественная организация деятельности по разработке программы оптимизации затрат.
    Если вопросами развития сотрудников занимается служба управления персоналом, то организация деятельности по разработке программы оптимизации затрат находится в компетенции экономической службы предприятия.
    Низкая заинтересованность персонала в формировании предложений по оптимизации затрат, некачественная оценка экономического эффекта от их реализации, отсутствие системы контроля выполнения предложений, а также взаимосвязи между программой и планами затрат — главные факторы неэффективности программы оптимизации затрат.
    В результате предприятие не использует все возможности для экономии средств, программа становится документом «для галочки» перед руководством, не решающим первоначально поставленные задачи. Да и персонал, вернее та его часть, которая «бурлит идеями», не видит результатов своих предложений, что влечет за собой ухудшение корпоративного климата.
    Для того чтобы программа оптимизации затрат «заработала», необходимо определить принципы мотивации персонала, внести изменения в положение о премировании, определить требования и подходы к расчету экономического эффекта от внедрения предложений, определить принципы корректировки планов затрат предприятия. Также необходимо определить порядок разработки и контроля исполнения программы, наличие которых позволит подразделениям понять свою роль и роль других отделов в процессе разработки программы и в итоге трансформировать идеи в конечный результат.
    Старший мастер литейного производства металлургического завода рассказывает:
    «...Производственные мощности литейного производства, мастером которого я работаю, находятся в плачевном состоянии — большая часть оборудования была введена в эксплуатацию в середине прошлого века. Используемые технологии производства тоже современными не назовешь, например, специалисты по литью знают, что ручная формовка — это уже почти позапрошлый век. При этом приобретение нового оборудования не планируется: у завода нет средств на его покупку для нашего вспомогательного производства.
    Поскольку мы работаем по старым технологиям, творческий подход может давать хорошие результаты в части экономии ресурсов и повышения качества продукции.
    Одним из рацпредложений моей бригады была технология применения «многоуровневых литниковых систем для изготовления крупногабаритных отливок», позволившая снизить брак при изготовлении отливок на 15% и экономить предприятию до 3 млн руб. в квартал.
    При разработке рацпредложения мы столкнулись с рядом сложностей: было непонятно, в каком виде оформлять документацию на предложение, кто и как рассчитывает экономию, возникли трудности, связанные с недостаточной координацией работы соответствующих служб администрации.
    По своему опыту могу сказать, что почти все рациональные предложения — это не уникальные идеи, а воплощение опыта других предприятий. При должной заинтересованности квалифицированные работники могут самостоятельно проанализировать опыт коллег, а наличие четкого плана действий всех участников процесса разработки и внедрения предложений позволит применить опыт на практике. Но вот с умением заинтересовать сотрудников на нашем предприятии сложности — в результате нашей бригаде была выделена премия в размере всего 20 тыс. руб., что несопоставимо с полученным эффектом. После такой премии энтузиазма у моих работников сильно поубавилось...»

    Комплексный процесс
    Степень эффективности системы управления затратами — один из параметров оценки деятельности финансового директора и экономической службы со стороны собственников и генерального директора предприятия. Успех ее совершенствования зависит от квалификации и профессионализма сотрудников экономической службы, их понимания проблем системы и целевой модели управления затратами, а также от умения финансового директора наладить взаимодействие и вовлечь в работу руководителей и сотрудников других служб предприятия.
    Для достижения большего эффекта совершенствовать управление затратами необходимо параллельно с развитием технического обслуживания и ремонта оборудования, производственного планирования, материально-технического обеспечения, автоматизацией процессов планирования и учета и других подсистем управления.
    Основным результатом работы по совершенствованию системы управления затратами, помимо набора управленческих процедур и обслуживающих их документов, является создание на предприятии духа экономии ресурсов, когда каждый сотрудник и подразделение заинтересованы в рациональном их использовании и содействии достижению стратегических целей предприятия.

    Примечания:
    1. Основным источником информации для планирования и контроля затрат является система учета затрат и калькулирования себестоимости, являющаяся элементом учетной системы предприятия. Задача совершенствования учета затрат и калькулирования себестоимости является приоритетной для многих предприятий, совершенствующих управление затратами, и в рамках настоящей статьи проблематика функционирования учетной системы рассматривается в той степени, в которой она связана с системой планирования и контроля затрат. — Прим. авт.
    2. Потребность в выполнении мероприятий (капитальный ремонт, диагностика, обслуживание оборудования, подготовка кадров и другие виды мероприятий), потреблении сырья и материалов, энергии, услуг транспорта и т. п. — Прим. авт.
    3. Стоит отметить, что по некоторым несущественным статьям затрат (например, канцелярские расходы, материалы общехозяйственного назначения) целесообразно использовать метод планирования «от достигнутого». Выбор метода определяется сопоставлением трудозатрат на планирование и получаемого результата.