Доверяйте партнерам!

Интервью с вице-президентом Oki-Europe Ltd. Терри Лейдлоу

В России с каждым годом растет количество представительств крупных компаний. На каких принципах строится их работа, на что стоит обращать внимание и существует ли специфика в их управлении? Своим опытом в данной сфере делится вице-президент Oki-Europe Ltd. Терри Лейдлоу.

ЖУК: Г-н Лейдлоу, какие особенности управления компанией, на Ваш взгляд, характерны для стран, в которых Вам приходилось работать?

Т. Л.: Мой бизнес — это компьютерная отрасль с традиционной двухуровневой системой дистрибуции: «дистрибутор» — «дилер», и факторы, влияющие на успех дистрибуции в России, те же, что и в Англии. Естественно, страны различаются темпами экономического роста, например, в Великобритании компьютерная отрасль очень быстро развивается в сторону электронной коммерции, т. е. использования всевозможных кредитных карт и т. д. При этом важнейшим показателем становится доверие клиентов, что и определяет особенности управления нашей компанией.
Я лично отвечаю за бизнес Oki примерно в 40 странах, и, хотя эти государства во многом отличаются друг от друга, в целом фундаментальные основы корпоративного управления остаются везде более или менее одинаковыми. Такой ответ может показаться скучным, но, тем не менее, он отражает мое видение проблемы.

ЖУК: Одинаковы ли управленческие подходы во всех ваших представительствах?

Т. Л.: Нет, разница существует. Уровень специализации дистрибьютора напрямую зависит от размера государства. В таких странах, как Россия и Польша, мы сотрудничаем со специализированными IT-дистрибьюторами или даже с теми, кто работает только с принтерами. Это профессионалы, с которыми мы говорим на «одном языке».
Ближневосточная же страна с маленьким рынком — дело иное. Тут нам приходится работать с большими компаниями, которые занимаются всем: продукцией Oki, принтерами вообще, автомобилями, да еще и строительством вдобавок. Поэтому добиться взаимопонимания в работе с ними гораздо труднее.

ЖУК: Что заставило вас провести ребрендинг?

Т. Л.: Причины, заставившие нас принять новое глобальное торговое наименование (New Global Trade Name), достаточно очевидны. Исторически сложилось так, что у нас не было единого имиджа. В Европе это Oki Europe Limited, дочерние предприятия называются Oki Systems UK, Oki Systems Deutschland и т. д., наша материнская компания — Oki Electric.
Однажды президент Oki Electric сказал, что если мы хотим реально конкурировать на мировом рынке, то нам нужен единый, глобальный подход. Состоялось мероприятие, в рамках которого была предпринята попытка создания глобального имиджа, единого бренда.
Совсем недавно произошло очень важное для нас событие: в мае этого года было объявлено новое торговое наименование — Oki Printing Solutions. Может возникнуть вопрос: «Почему именно Oki Printing Solutions?» Дело в том, что в нашей отрасли сейчас доминирует глобальная тенденция — уход от поставок коробочных продуктов. Конечно, отдельному пользователю или небольшому офису нужен маленький принтер — как коробка. Крупные корпорации, наоборот, вообще не хотят покупать никакие принтеры — им нужна печать как функция, иными словами, автоматизация офисной работы. Наш подход дает возможность печатать по требованию или по запросу, что раньше было невозможно: например, визитная карточка распечатывается на нашем принтере, а это и есть решение (Solution). Таким образом, торговое наименование Oki Printing Solutions указывает на то, что мы не просто продаем аппаратное обеспечение, но и решаем проблемы пользователя.

ЖУК: Что помогает вам работать, невзирая на достаточно сложные условия ведения бизнеса в России?

Т. Л.: Все мы помним: 1998 год — уже стал историей. Многие западные компании запаниковали тогда и ушли с российского рынка. Вы это видели и знаете: в отелях пустовали номера, стоимость недвижимости упала даже в Москве. Oki никого не уволила и осталась в стране. Мы продолжили упорную работу с нашими дистрибуторами. Старались действовать сообща, словно большая семья, вместе решали наши общие проблемы — это и есть наша технология. Oki-отношения — отношения «человек-человек».
Есть еще одно правило: наши эксперты, управляющие бизнесом, — это жители той страны, на территории которой функционирует данное представительство. В России, к примеру, это россияне, то есть те, кто лучше других знает условия местного рынка. Причем этот принцип является основополагающим для корпоративного управления в целом. Главный менеджер нашей европейской компании — не японец, он — шотландец, в Америке — американец, в Турции — турчанка.

ЖУК: Имеют ли ваши региональные офисы полномочия для принятия каких-либо решений?

Т. Л.: Им предоставлена очень большая свобода. Я 13 лет работаю в Oki, а до этого 23 года был сотрудником крупной американской транснациональной корпорации. Разница между Oki (японской) и той американской компанией огромна: мы принимаем на работу таких людей, которые имеют все навыки и умения, необходимые для автономной работы, даем им полномочия, и они работают в своей стране на своем рынке. Так у нас появляются кантри-менеджеры, которые сами принимают все решения. Россия — пример не очень характерный, потому что здесь у нас представительство, а вот в странах, где зарегистрированы наши дочерние компании, менеджер получает право самостоятельно вести переговоры по ценам, условиям контракта, выбирать партнеров и дистрибуторов.

ЖУК: Чем различаются подходы к управлению в Oki и той американской транснациональной корпорации, где Вы работали раньше?

Т. Л.: В каждой компании есть свои плюсы и свои минусы. В той корпорации использовались толстые руководства, где были прописаны все правила, все принципы. Я говорил в шутку, что если захочу чихнуть, то, посмотрев в руководство, обязательно найду там совет, как правильно это сделать. В Oki все по-другому. Мы доверяем своим сотрудникам. Естественно, когда кантри-менеджер постоянно принимает неправильные решения, мы делаем соответствующие выводы. Но если грамотно подбирать персонал, давать ему шанс, порой закрывая глаза на некоторые недочеты, — все будет хорошо.

ЖУК: Какими критериями Вы руководствуетесь, отбирая партнеров по бизнесу?

Т. Л.: Несколькими. Первый критерий — технический. Речь идет о всевозможных исследованиях рынка: если я хочу увеличить объем продаж, содействуя таким образом развитию собственного бизнеса, то, изучив полученный материал, я пойму, в каких именно каналах продаж необходимо присутствие нашей компании. В данном случае, естественно, это будет не маленький магазинчик.
Второй — в том случае, когда выбора нет и мы вынуждены работать с конкретными дистрибуторами, — руководствуемся личностным фактором.
Третий критерий — размер компании. Приведу такой пример: есть мощный дистрибьютор, а мы — транснациональная корпорация, и наш продукт составляет порядка полутора процентов от их оборота. В этом случае наш голос просто не услышат — это проблема. А теперь представим себе обратную ситуацию: есть небольшой дистрибьютор, бизнес которого на 80% состоит из реализации нашей продукции, поэтому любое колебание рынка может болезненно на нем сказаться.
Я предпочитаю иметь дело с таким дистрибьютором, для которого мы являемся важным партнером, но при этом не единственным важным партнером (во избежание возникновения полной зависимости).
Есть еще один маленький фактор, для меня, тем не менее, важный: мне нравятся партнеры, которые, так сказать, могут «задать мне жару». Хуже чем тихий, спокойный бизнес-партнер ничего не придумаешь. Может быть, это прозвучит немножко глупо, но я предпочитаю вести дела с теми, кто меня постоянно беспокоит, «тормошит», толкая таким образом вперед. И меня, и мою компанию.

ЖУК: Бывает, наверное, что такие настойчивые партнеры в конечном итоге заставляют вас разрабатывать какие-то новые продукты?

Т. Л.: Да, безусловно, такое случается. В технической компании это довольно-таки сложно, потому что иногда наши инженеры считают, что они лучше всех. Но уже в течение многих лет мы пытаемся изменить положение вещей и внимательнее приглядываемся к тому, что происходит на рынке.

ЖУК: Какие рекомендации Вы дадите нашим компаниям, которые собираются открывать свои представительства за рубежом или работать с иностранными партнерами?

Т. Л.: Интересный вопрос. Хорошо бы задать его Абрамовичу, а не мне. У него больше опыта в этих делах.
В общем-то я дал бы такой совет: русский ли едет за рубеж, англичанин ли собирается в Россию, первое и самое важное — это доверие. Если вы, начиная свой бизнес, будете косо на всех смотреть, подозревая, что все мечтают вас обмануть — так оно и будет, в итоге вас обманут. Я работал в Восточной Европе еще во времена социализма. Самое плохое, что тогда было, — никто никому не верил. Для того, чтобы изменить этот подход, требуется много времени. Мне кажется, что в России подобное отношение к Западу по-прежнему существует. Для меня самое главное — это работать честно, без обмана и доверять своим партнерам.
Еще одно: не ведите себя высокомерно, не думайте, что знаете ответы на все вопросы, не отказывайтесь от консультаций. Задавайте вопросы, потому что и законодательная база, и поведение людей в чужой стране могут отличаться от того, к чему вы привыкли у себя дома, и не считайте, что вопросами вы подрываете свой авторитет. В конце концов, если вы ведете себя честно, то люди будут вам верить.

ЖУК: Насколько открыто действуют западные предприниматели при ведении бизнеса с партнерами из России, и от чего зависит уровень доверия между ними?

Т. Л.: Это одна из проблем, которая реально существует, причем проблема историческая, в основе которой лежат политика и идеология. Сейчас политическое бурление продолжается, что замедляет установление доверительных отношений. Но в конечном итоге, чем больше ты вкладываешь, тем больше получаешь. Поясню: я считаю, если человек мне что-то говорит, то так оно и есть на самом деле, и подобная позиция увеличивает мои шансы на успех, хотя, разумеется, это не значит, что я всегда его добиваюсь. Кто-то, возможно, упрекнет меня в наивности, но именно на принципах доверия я выстраивал всю свою жизнь.

Версия для печати