Удобряй и властвуй

Интервью с директором по экономике и финансам ОАО «Уралкалий» Алексеем Чибисовым

Переход к новой капиталистической реальности смогли пережить далеко не все гиганты советской промышленности. Десятки градообразующих монстров пали жертвой акционирования, корпоративных войн, недостаточного финансирования или были просто разорены и разворованы собственным менеджментом. «Уралкалий» — счастливое исключение из скорбного списка — по-прежнему остается лидером горнодобывающей и химической промышленности теперь уже новой России. Проблемы, стоящие перед крупными производственными предприятиями, ненамного отличаются от тех, что приходится решать любой бизнес-структуре: повышение эффективности, снижение издержек, оптимизация системы управления, увеличение прибыльности. Вот только сил, средств и мудрости, чтобы добиться значительных изменений в заведомо инерционной, огромной структуре, требуется в десятки раз больше.

ЖУК: Алексей Валерьевич, в 2003 г. «Уралкалий» внедрил у себя ERP-систему на базе Oracle E-Business Suite. Почему было принято решение о внедрении ERP-системы? Оправдались ли ваши ожидания?

А. Ч.: Ключевой целью проекта было снижение издержек предприятия и управление себестоимостью. Только предприятие, владеющее этими эффективными инструментами, реально конкурентоспособно. В группу «Уралкалий» входит большое количество подразделений и предприятий (калийные предприятия уникальны: с одной стороны, мы заняты горнорудным производством, добывая руду шахтным способом, с другой — производим не сырье, а готовый продукт с высокой добавочной стоимостью), поэтому внедрена была система управления на базе Oracle Е-Business Suite. 18 модулей ERP-системы были введены в строй специалистами Oracle и консалтинговой группы «Борлас» в кратчайшие сроки, и мы сразу же почувствовали результат. За счет нового инструментария мы наладили оперативный учет, повысили качество и эффективность планирования и прогнозирования, упростили документооборот, улучшили информационный обмен между локальными службами.

ЖУК: Изменилась ли организационная структура компании?

А. Ч.: В ходе реализации проекта в компании произошли существенные организационные изменения. Перемены затронули практически все без исключения бизнес-процессы предприятия. В наибольшей степени изменились работа бухгалтерской службы (была создана централизованная бухгалтерия), управления финансовыми потоками и бюджетированием. Примечательно, что при выработке новых принципов управления финансами за основу был взят опыт западных компаний, работающих в этой области. На уровне топ-менеджмента структура в целом не менялась. Многие бизнес-процессы были переписаны и упрощены, ликвидирован громадный объем стандартного на тот момент документооборота, т. е. все то, что досталось нам еще от советской эпохи, когда компьютеризация и информационные технологии отсутствовали вообще. Таким образом, мы устранили лишние звенья и освободили людей от массы рутинной работы: теперь вся информация сразу заносится в компьютер.

ЖУК: Таким образом, на предприятии фактически произошла дебюрократизация?

А. Ч.: Некоторые бизнес-процессы, наоборот, теперь прописаны более детально. В ходе внедрения ЕRP-системы перед нами встала необходимость пересмотра многих существующих должностных инструкций и создания новых — для должностей, которых ранее не было. К примеру, оператор погрузки вагонов работает уже не с бумажным носителем и не с телефоном, а в режиме реального времени заносит всю информацию в систему, что позволяет ему принять адекватное решение, а вышестоящим менеджерам отследить, насколько данное решение было правильным. ERP-система формализует и упрощает обязанности исполнителей, снижая затраты времени и труда на выполнение тех же функций. Следовательно, их труд становится более производительным. С управленческой точки зрения внедрение ERP-системы облегчает систематизацию и анализ итогов деятельности предприятия, отслеживание эффективности бизнес-процессов и работы персонала.

ЖУК: Наверное, это повлекло за собой серьезное сокращение штата, что для градообразующего предприятия — серьезная проблема?

А. Ч.: Оптимизация бизнес-процессов и структуры управления действительно повлекла за собой сокращение штата. За два года мы сократили порядка 3100 ставок. Хотя «живых» людей в этом списке было не больше половины. Все остальное — должности, штатные единицы. С учетом существенного роста производственных мощностей в ближайшие годы новое сокращение мы не планируем.

ЖУК: Начав внедрять ERP-систему на «Уралкалии», Вы, наверное, взглянули на компанию «свежим» взглядом. Увидели ли Вы необходимость менять систему управления?

А. Ч.: Должен сказать, что все действия, осуществляемые в рамках реструктуризации постсоветского «Уралкалия», — это заслуга не одного человека, а коллегиальное творчество: каждый привносил в процесс свои знания, опыт. Мы провели несколько очень серьезных коллективных бизнес-сессий. Следовательно, и сложившаяся система управления создавалась не одним человеком. «Уралкалий» — это не просто коммерческая структура, не универсальный бизнес, а сложное производственное предприятие, и мы не можем себе позволить менять структуру управления под каждого нового генерального директора. Серьезных изменений в управленческой структуре не произошло. Частично был пересмотрен функционал, но это, так сказать, обычная домашняя работа.

ЖУК: В начале 2005 г. «Уралкалий» объявил о новой инвестиционной программе, в рамках которой в компанию будет вложено 2,5 млрд долл. Расскажите, пожалуйста, на что пойдут эти средства, на какой срок рассчитана программа и каковы источники инвестиций?

А. Ч.: Программа рассчитана на 10 лет. Полученные средства мы планируем инвестировать прежде всего в модернизацию производства и развитие инфраструктуры, необходимые «Уралкалию». Мы уже приступили к строительству собственных энергетических мощностей, которые должны полностью обеспечить электроэнергией, теплом и паром наши производственные потребности. Стоимость только этой программы превышает 100 млн долл. Серьезных инвестиций требует наращивание производственных мощностей. В 2005 г. мы рассчитываем выпустить 5,3 млн тонн хлористого калия, а в 2008 г. — уже 7 млн тонн. Естественно, это должно сопровождаться расширением нашей логистической инфраструктуры.
Кроме того, при благоприятных рыночных условиях мы рассчитываем вложить средства в строительство новой шахты. Этот проект стоит порядка 600 млн долл. Покупка и монтаж оборудования для нашей энергетической программы, расширение вагонного парка тоже требуют крупных финансовых вливаний. Столь долгосрочные инвестиции невозможны без привлечения западного инвестиционного капитала. Поэтому компания стремится к достижению конкурентоспособности не только на рынке калия, но и на рынке капитала, хотя значительная доля инвестиционной программы будет реализована за счет собственных средств предприятия.

ЖУК: Какие рынки для реализации своей продукции Вы считаете ключевыми?

А. Ч.: В первую очередь, это — Китай, Бразилия, Индия, Юго-Восточная Азия. Европейский рынок, к сожалению, для нас по-прежнему фактически закрыт из-за антидемпинговых ограничений. Мы бы с радостью увеличили свое присутствие на европейском рынке, но лимитированы квотой в 200 тыс. тонн. Конечно, европейский рынок не самый быстрорастущий, но он достаточно большой по объему потребления калия.

ЖУК: Почему «Уралкалий» практически не работает на внутреннем рынке? Ваша продукция не востребована или для компании это нерентабельно?

А. Ч.: Главная причина — это низкая платежеспособность российского сельского хозяйства. Эту проблему можно было бы решить путем создания специальных федеральных и региональных программ субсидирования фермерских и коллективных хозяйств, чтобы это не становилось обязанностью производителя, поскольку продавать товар в рассрочку или по бартеру, как в 1990-х гг., уже не актуально. К сожалению, государство пока не считает сельское хозяйство одним из приоритетных направлений развития.

ЖУК: Но раз предприятие все время наращивает объемы производства, значит, потребность в калийных удобрениях тоже постоянно растет?

А. Ч.: Да, это так. Население Земли и его благосостояние растут, предъявляются более высокие требования к качеству продуктов, а площадь пахотных земель в мире сокращается. Без калийных удобрений невозможно обеспечить высокие урожаи.

ЖУК: Сейчас компания занимает 4-5-е место в мире по объемам реализации калийных удобрений, но Вы заявляете, что «Уралкалий» готов бороться за лидирующие позиции. Какие конкурентные преимущества позволят перешагнуть эти несколько ступенек?

А. Ч.: Сегодня объем рынка оценивается в 47-48 млн тонн хлористого калия в год. В мире всего 12 стран, производящих калийные удобрения, и порядка 150 стран, которые их потребляют. Всего восемь компаний поставляют удобрения на различные региональные рынки, но при этом только «Уралкалий» и лидер мирового производства калия — канадская компания PotashCorp — имеют в резерве значительные мощности, которые они могут быстро вывести на рынок, остальные работают практически на пределе своих возможностей и не смогут существенно нарастить объемы производства в среднесрочной перспективе.
Наша цель — занять лидирующие позиции по себестоимости производства калийных удобрений. В этой связи важнейшим фактором является географическое расположение компании: чем ближе производство к основным рынкам сбыта, тем лучше экономика предприятия с точки зрения цены доставки, а следовательно, и себестоимости продаваемой продукции. В этом отношении нам не очень повезло — основные рынки сбыта нашей продукции находятся за несколько тысяч километров. Поэтому для нас чрезвычайно важно повышение эффективности логистики и снижение транспортной составляющей. При этом мы не должны забывать о правильной маркетинговой политике, качестве продукции и снижении производственных затрат.
Сегодняшний потребитель калийных удобрений предъявляет к производителям самые высокие требования в отношении качества продукции, поэтому «Уралкалий» уделяет огромное значение совершенствованию технологических процессов. Наши позиции существенно укрепились благодаря тому, что предприятие освоило производство гранулированного хлористого калия, который мы поставляем на мировой рынок под собственной маркой — «Еврогран». Гранулят максимально сохраняет свои лучшие качества при длительной транспортировке, очень удобен в применении, и потребители готовы платить за него ценовую премию. Все это позволило «Уралкалию» за последние несколько лет существенно нарастить производство и серьезно потеснить конкурентов.

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати