Сэндвич с душой
- Кабинет генерального директора и совладельца сети «Прайм» Димитроса Сомовидиса похож на штаб армии наступления, музей упаковки и дегустационный зал одновременно. «Когда я открывал первый Прайм, у меня не было офиса, он появился только полтора года спустя. У нас вообще не было офиса», — уточняет Димитрос. Три года назад на Москву началось нашествие нового типа заведений общественного питания, совсем не похожих на все, что предлагала до того времени Москва своим проголодавшимся жителям и гостям. В июле 2002 г. в Камергерском переулке в центре города открылся первый Магазин готовой еды «Прайм». Такая форма торговли — гибрид фаст-фуда и отдела салатов и выпечки в хорошем супермаркете — очень популярна в Европе. На супермаркет «Прайм» похож своими стеллажами с охлажденной продукцией, с которых покупатель сам берет еду. На ресторан — наличием кухни, шеф-повара и двух «супчиков дня» в меню. Сэндвичи, салаты, йогурт, буррито и десерты — все приготовлено прямо в «Прайме» из свежих ингредиентов, среди которых фигурируют авокадо, морепродукты, курятина, рыба и прочие деликатесы.
ЖУК: Как формировалась концепция вашего бизнеса? Действительно ли идею создания подобного заведения Вы позаимствовали в Лондоне?
Д. С.: За основу была взята концепция английской сети быстрого питания Pret a Manger. Правда, насколько я знаю, и они не были родоначальниками продажи готовых сэндвичей. В начале 1980-х гг., когда зарождалась мода на здоровое питание и продукты без консервантов, в сети супермаркетов Марк&Спенсер стали готовить и продавать большие сэндвичи в пластиковой упаковке, срок хранения которых составлял один световой день. Pret a Manger, развив эту идею, открыл сеть кафе и магазинов, где продавались разнообразные сэндвичи, которые готовились прямо на месте. Посетители выбирали понравившиеся сэндвичи в холодильных витринах, оплачивали покупку в кассе и могли бежать по своим делам дальше. Сейчас в Лондоне по такому принципу работают уже несколько сетей, да и во всем мире подобная концепция стала очень популярной.
Проект Pret a Manger понравился мне тем, что его создатели, в отличие от других, не стали отдавать приготовление еды на сторону: в каждом магазине по-прежнему имеется собственная кухня. По такому же принципу я организовал работу «Прайм», и это позволяет постоянно контролировать качество продукции в каждом конкретном магазине. Если готовить сэндвичи где-то на центральной кухне, а затем развозить по магазинам сети, то мы получаем конвейер, и понять, кто из сотрудников нарушил технологии или допустил еще какую-то ошибку, практически невозможно. А так я всегда могу поднять записи и увидеть, кто делал тот или иной сэндвич. Это дает возможность выяснить причину, сделать выводы и не допускать подобного впредь.
ЖУК: Вы изначально были уверены, что такая концепция будет иметь успех и в Москве?
Д. С.: Нет, конечно. Это был большой риск. Первый магазин я открывал в июле 2002 г., вложив собственные деньги и не представляя, как продержусь зиму. Я был готов к банкротству.
Вместе с тем, «пускаясь в плавание», я исходил из того, что концепция Pret a Manger в России нуждается в усовершенствовании. В нашем меню с самого начала кроме сэндвичей появились горячие супы, приготовленные из натуральных ингредиентов, без примесей вроде бульонных кубиков. Большой популярностью пользуются пирожки и различная выпечка. Я подумал, что для московского климата горячий суп с пирожком — это то, что нужно. И оказался прав. Была идея добавить в меню пасту, но я так до сих пор и размышляю над целесообразностью этого шага. Больше ничем особенным от западных аналогов мы и не отличаемся. «Прайм» — это маленький магазинчик, предлагающий вкусные качественные сэндвичи, салаты, супы и другую брендовую продукцию.
ЖУК: Вы сразу определили, на какую целевую аудиторию рассчитана сеть «Прайм»?
Д. С.: Первый вопрос, который должен задать себе человек, затевающий бизнес, — кто твой клиент, кто купит то, что ты делаешь, кто принесет тебе деньги? Я точно знал, на кого рассчитываю, открывая «Прайм». Именно поэтому открывал и открываю заведения в центре города. В первую очередь, наш клиент — это сотрудники различных офисов и бизнес-центров, которые вечно спешат, не имеют времени на размеренный обед в ресторане, но при этом заботятся о качестве своего питания и никогда не пойдут в Макдоналдс. Во вторую очередь, наши клиенты — студенты и молодежь, люди, которым нужно вкусно и быстро поесть.
ЖУК: Как бы Вы сами определили, чем «Прайм» отличается от других заведений быстрого питания?
Д. С.: «Прайм» — это все-таки не фаст-фуд. Нас можно назвать фаст-фудом только в отношении быстрого обслуживания. А в остальном мы — магазин готовой еды. Для русского уха название несколько непривычное. Готовая еда продается у нас именно как в магазине. Но если угодно причислить нас к заведениям быстрого питания, то мы фаст-фуд премиум-класса.
ЖУК: Каким образом Вы доносите до своего клиента информацию о том, что «Прайм» предлагает именно здоровое питание?
Д. С.: Мы не стоим на перекрестке и не кричим об этом дни напролет. Люди не верят чересчур прямолинейной рекламе и правильно делают. Безусловно, мы предпринимаем для этого какие-то определенные шаги. Хочу сказать, что очень многие посетители становятся нашими постоянными гостями. Мы любим наших клиентов. Вступаем с ними в диалог. Рассказываем о наших новинках, об особенностях нашей продукции, о том, что используем для сэндвичей специальный хлеб и только натуральные ингредиенты. Мы стали под своей маркой выпускать натуральный йогурт с очень коротким сроком хранения. Мне давно хотелось сделать подобный продукт без консервантов. Не могу понять, за что люди так себя ненавидят, покупая консервы, когда можно есть нормальный здоровый продукт?!
Почему, к примеру, наши сэндвичи можно есть холодными? Потому, что это — правильная еда. Отличительная особенность натуральных продуктов состоит в том, что их можно есть холодными. Попробуйте гамбургер из Макдоналдса положить на несколько часов в холодильник, а потом съесть?
ЖУК: Получается, что, открывая «Прайм» и формируя продуктовую линейку, вы создавали его фактически для себя?
Д. С.: Можно сказать и так. Я очень не люблю обманывать людей. Поэтому, если у нас по средам в меню лососевый суп, то и готовим мы его из норвежского охлажденного лосося, сливок и приправ. Долгое время встречи со мной добивался один производитель бульонных кубиков, убеждая, что их суп из лосося с креветками ничуть не хуже натурального. Но, когда мы бросили в воду этот кубик, я понюхал и понял, что такие помои в моем заведении не будут подавать никогда. А он удивился: почему вы не хотите, ведь себестоимость очень низкая?
ЖУК: Раз «Прайм» продает еду с очень коротким сроком хранения, наверняка не все удается реализовать. Неужели выбрасываете?
Д. С.: У нас есть специальная программа. К примеру, «Прайм» в Камергерском переулке запросил в Тверской управе список одиноких пенсионеров и телефон совета ветеранов. В результате у нас около 50 подопечных, которым мы отдаем часть продуктов, хлеб. А кроме того, мы всячески стараемся оптимизировать остатки, анализируя спрос. Конечно, если бы наши сэндвичи хранились неделю, то списывать пришлось бы меньше, цена была бы ниже. Но тогда это был бы совсем другой продукт.
ЖУК: Как с ростом компании менялась стратегия ее развития?
Д. С.: Поначалу я планировал открывать магазины только «на улице», т. е. в общедоступных местах. Потом появились и другие интересные проекты. Последние пару лет в Москве идет активное строительство бизнес-центров, и я подумал, что, открыв заведение в таком месте, мы напрямую выйдем на свою целевую аудиторию. Сейчас в Крылатском заканчивается строительство большого бизнес-центра, в котором будут расположены офисы таких крупных компаний, как Интел, Майкрософт, Колгейт. В этом комплексе мы и откроем сразу два магазинчика «Прайм».
Буквально через полгода после открытия первого магазина в Камергерском на нас вышли владельцы очень крупной сети автозаправочных станций с предложением поставлять им для продажи наши сэндвичи. Сейчас они продаются под маркой владельцев на 42 заправках в Москве. Осуществляем мы и бесплатную доставку в офисы, расположенные в радиусе 15-минутной ходьбы пешком. Эта услуга пользуется популярностью и приносит порядка 10% от выручки.
ЖУК: За счет каких финансовых ресурсов происходит развитие компании? Пришлось ли специально делать что-то для улучшения инвестиционной привлекательности бизнеса?
Д. С.: До 2005 г. мы развивались исключительно за счет собственных средств. При этом я изначально понимал, что в такой сложной конкурентной среде, при высоких арендных ставках развивать компанию без внешних источников финансирования будет практически невозможно, поэтому сразу начал предпринимать меры по увеличению ее инвестиционной привлекательности. В апреле этого года часть наших акций приобрел инвестиционный фонд Delta Private Equity, который теперь активно принимает участие в развитии сети «Прайм». До заключения сделки Delta провел полный аудит, убедившись, что наш бизнес максимально открытый, прозрачный и понятный. Так что никаких специальных действий нам предпринимать не пришлось.
ЖУК: С какими проблемами Вам чаще всего приходится сталкиваться?
Д. С.: Смотря что считать проблемой. Честно говоря, я очень не люблю слово «проблема». Если на небе погаснет солнце, вот это будет настоящая проблема. Все остальное — это задачи, которые требуют от бизнесмена ежедневных решений. Не знаю даже, какой пример нерешаемой задачи привести. Ну, например, я никогда не смогу открыть «Прайм» у Кремлевской стены, но для меня это не проблема, поскольку такой задачи я перед собой никогда и не ставил. Круг наших задач постоянно меняется. Но ведь это и есть бизнес. Все задачи, которые я ставлю перед собой, в принципе, вполне решаемы.
ЖУК: Это правда, что каждый новый сотрудник, независимо от того, на какую должность он приходит в компанию, обязательно должен научиться делать сэндвичи?
Д. С.: Абсолютная правда. Я даже наших инвесторов привел на кухню, и они целый день проработали рядом с нашими мастерами. Их научили делать разные сэндвичи, и, насколько я знаю, они были очень горды тем, что у них все получилось.
ЖУК: Вы тоже начинали с того, что учились делать сэндвичи?
Д. С.: Я приехал в Москву в январе 2002 г., а в июле был открыт первый «Прайм» в Камергерском. За эти пять месяцев я придумал концепцию, написал проект, нашел и отремонтировал помещение, получил все разрешения, вместе с дизайнерами сделал бренд, название, оформление, разработал упаковку. В тот момент у меня не было никого, кому бы я мог перепоручить часть работ. Я не только умел делать сэндвичи сам, но и всех своих новых сотрудников учил работать на кухне, проводя тренинги по «сборке» сэндвичей. Отдельные тренинги были посвящены вопросам гигиены и чистоты, они закладывали в сознание персонала необходимость мыть руки каждые 20 минут, коротко стричь ногти, не пользоваться макияжем, не носить украшений. Я разработал и написал специальную книгу инструкций, которую получает каждый новый сотрудник. За это время я похудел на 10 кг, но зато осуществил свой замысел. Это такой драйв!
ЖУК: Каким управленческим вопросам Вы уделяете наибольшее внимание будучи топ-менеджером и совладелецем компании?
Д. С.: Самое большое внимание уделяется людям, которые делают продукт, кухне, где готовится еда, и торговому залу, где все это продается. Везде должны быть порядок и чистота. Раньше каждое утро я в обязательном порядке сам приходил на кухню. Сейчас тоже захожу, но уже не так регулярно. Хочу привить такие стандарты управления компанией, которые выдержат не одну сотню лет развития. К сожалению, в России долгие годы не было бизнеса как такового, поэтому времени и сил на построение такой системы уходит немало. Но в итоге механизмы управления получаются более точными и понятными.
ЖУК: И хорошо прививаются эти стандарты?
Д. С.: По-разному. Хуже всего в России обстоят дела с дисциплиной и ответственностью. Причем это касается персонала на всех должностных ступенях. Например, человек говорит: «Я очень ответственный», и я интересуюсь, что человек под этим подразумевает. Он отвечает: «Я могу ответить за свои поступки». Спрашиваю, чем он может ответить, — молчит. Но на самом деле мерило одно — деньги. Человек провинился, значит, не получит премии. Приживается все это с огромным трудом.
Проблему дисциплины отягощает еще и то, что наш персонал — молодежь 18-20 лет. В России в таком возрасте у людей совершенно не привиты ни отношение к труду, ни ответственность, ни дисциплина. В Англии я работал в самых разных местах и, в частности, полгода — в Pret a Manger. Просто пришел с улицы, заполнил анкету и устроился на кухню делать сэндвичи, т. е. был рядовым членом команды. Вот там я и увидел собственными глазами, как народ пашет, на самом деле пашет, но при этом они еще всегда вежливы, улыбаются, шутят. А в России (и это мое твердое убеждение) работать не умеют и не хотят, но все хотят быть богатыми.
ЖУК: У вашей продукции необычная упаковка, которую интересно рассматривать и читать. Такой креатив помогает повышать продажи?
Д. С.: Я предложил рынку новую модель как самой еды, так и способа ее продажи. Во многом я чувствовал себя свободным действовать так, как мне казалось правильным и интересным. В Европе традиции ведения бизнеса, в том числе продвижения продукции, создания упаковки, рождения дизайна, складывались столетиями. Когда во Флоренции на здании банка я вижу надпись «С вами с 1378 года», меня охватывает дрожь. А в России народ с гордостью празднует корпоративные юбилеи типа «Нам 5 лет!».
Поэтому я и чувствовал, что, когда приду на рынок, меня примут. Главное было правильно наладить коммуникации с клиентом. А мне очень хотелось, чтобы люди видели, что я все делаю честно. Я придумал смешную упаковку, сам написал всякие забавные тексты, тот же стиль просматривается и в дизайне. Оформление получилось, может быть, несколько детским, но оно соответствует юному возрасту компании. Я не стал важно раздувать щеки и делать что-то пафосное. Пройдет время, и мы всю нашу упаковку чуть-чуть поменяем: она как бы повзрослеет.
ЖУК: И все-таки, что делает бизнес успешным?
Д. С.: Успешным бизнес будет только тогда, когда в него вложена часть души его создателя. Потому-то я и не боюсь конкурентов — у меня их нет. Я не встречал таких же сумасшедших, как я сам.
Беседу провела Римма Авшалумова
