Библиотека управления

Ломая стереотипы

Интервью с руководителем Блока стратегического развития бизнеса и коммуникаций, вице-президентом, членом правления Группы компаний «Росгосстрах» Рафаелом Минасбекяном

Оглавление журнала

      Рафаел Минасбекян закончил Медицинский институт по специальности «хирург» и клиническую ординатуру по специальности «психотерапия». С 1991 г. начал работать на Центральном телевидении в качестве продюсера, режиссера и сценариста телевизионных программ и рекламы. С 1993 по 1994 г. — председатель Правления ККК «Шарм». С 1994 по 1997 г. возглавлял продюсерскую группу «Амбер». С 1997 по 2002 г. — управляющий партнер студии телевизионных проектов «Город». С 2002 г. работает в Росгосстрахе.

      Три года назад на первом собрании региональных директоров компании «Росгосстрах» с новой командой топ-менеджеров многие директора, десятки лет проработавшие в компании, не смогли удержаться от улыбки, когда молодые руководители с энтузиазмом предсказывали: объем сборов страховой премии увеличится вдвое. Результат превысил ожидания: сборы компании выросли почти в 12 раз. Таких результатов удалось достичь во многом благодаря хорошо продуманной, нестандартной маркетинговой стратегии.

ЖУК: Рафаел Михайлович, в последние годы «Росгосстрах» не только резко изменил свою маркетинговую концепцию, но и полностью обновил устоявшийся десятилетиями фирменный стиль, а фактически и бренд компании. С чем были связаны эти изменения? Не было ли опасений потерять узнаваемость и часть клиентов?

Р. М.: В 2002 г. в компанию пришли новые акционеры. В то время это была «полуживая» государственная структура, обремененная тяжелым советским наследием. В 2001 г. по сборам ОАО «Росгосстрах» занимал 54-е место. На вопрос, знаете ли вы, что такое Росгосстрах, люди реагировали примерно так: 1) неужели он еще существует?; 2) слышали, что Ингосстрах — хорошая компания. Росгосстрах знали в основном только в сельских районах: кроме нас там никто никогда не работал.
Ситуацию надо было менять кардинально.

Перед нами стояли следующие задачи: провести ребрендинг, повысить узнаваемость компании, а также лояльность клиентов. Был разработан уникальный бриф. В качестве основной целевой аудитории по коммуникациям на первом этапе мы выбрали собственных сотрудников.
Дело в том, что Росгосстрах — компания, исторически ориентированная на работу с физическими лицами, которые общаются с нами через страховых агентов. В компании около 97 тыс. сотрудников, поэтому нам было важно прежде всего убедить их самих, что изменения, происходящие в компании, действительно позитивны. Тогда и появился наш главный слоган — «Под крылом сильной компании». В первую очередь он ориентирован на клиентов, которые, застраховавшись в Росгосстрахе, оказываются «под крылом сильной компании». Но одновременно здесь заложен еще один смысл: сотрудники Росгосстраха тоже находятся «под крылом сильной компании».
Замечу, что до реорганизации компания как цельный, единый организм просто не существовала. На протяжении десятков лет филиалы в регионах были этакими самостийными феодальными княжествами, которые существовали сами по себе, не имея нормальных взаимоотношений с головным офисом компании в Москве. Достаточно сказать, что руководители из Москвы не приезжали в некоторые крупные регионы ни разу. С приходом новых акционеров мы начали активно ездить в регионы, чтобы собственными глазами увидеть то, что происходит на местах. Наш рекорд на сегодняшний день: 15 дней — 23 города, причем таких крупных, как Калининград, Архангельск, Уфа, Якутск, Благовещенск, Владивосток и т. д.

ЖУК: То есть одной из задач была и централизация компании?

Р. М.: Восстановление управляемости компании было одной из важных задач для всего топ-менеджмента. В 2002 г. у нас было 2300 филиалов, агентств и отделов по стране, сейчас их уже 2700, не считая точек продаж и альтернативных каналов. В таких масштабах управлять невозможно, если отсутствуют вертикаль управления и обратная связь. Рекламный отдел в то время состоял всего из трех человек, которые из года в год в основном печатали календари. Сейчас маркетинговое подразделение включает в себя Департамент маркетинговых коммуникаций, Департамент стратегического маркетинга, Центр стратегических исследований и анализа, Департамент по связям с общественностью, огромный Контакт-центр, обслуживающий до 20 тыс. телефонных запросов в неделю. Во всех филиалах созданы департаменты, управления или отделы маркетинговых коммуникаций.

ЖУК: Какие шаги были первыми при построении маркетинговой стратегии компании?

Р. М.: Мы провели серьезные исследования, сделали прогноз развития рынка, проработали модели потребительского поведения, психографического профиля страхователей, потенциальных страхователей и сотрудников компании. Все наши маркетинговые и рекламные ходы тщательно тестируются. Мы прекрасно понимаем: то, что хорошо для нашей целевой аудитории, не обязательно должно нравиться нам самим. По результатам исследований выходило, что при выборе страховой компании клиент в первую очередь ориентируется на ее благонадежность, масштаб бизнеса, финансовую устойчивость. Сервис, что для нас было удивительно, не был лидером среди приоритетов выбора. Забегая вперед, скажу, что сегодня уровень сервиса стоит на первом месте. Для нас это стратегически важно. По последним замерам удовлетворенность уровнем сервиса компании «Росгосстрах» — 67,5%. Для рынка страхования это очень хорошая цифра. Мы создали новый логотип с двуглавым орлом. Ему всего три года, а многим кажется, что именно так он выглядел все 84 года. Наш «орел» не так прост, как может показаться на первый взгляд. В нем не только заложены элементы державности и масштабности компании, но и скрыта динамика: в крыльях есть что-то от легендарного «Харлей-Дэвидсона». Нам важно было донести до людей сразу два посыла: во-первых, мы остались компанией с государственным участием, стабильной и надежной, а во-вторых, Росгосстрах — современная, динамично развивающаяся компания, ориентированная на новые технологии и бизнес-процессы.

ЖУК: Что представляет собой ваша целевая аудитория?

Р. М.: Целевая аудитория состоит из двух основных сегментов. Первый представляет собой уже существующую клиентскую базу. Это порядка 30 млн действующих договоров, включая бабушек в деревнях, которые просто привыкли, что к ним десятилетиями регулярно приходит страховой агент. Тарифы не менялись годами, и для многих страховой сбор стал чем-то вроде деревенской традиции, что не являлось страхованием в классическом понимании этого слова. И, тем не менее, одной из наших задач было не растерять эту годами складывавшуюся базу, выделив из нее клиентов, которых можно перевести на реальное страхование. Задача не простая, но вполне осуществимая. Второй сегмент целевой аудитории — это новые клиенты.

ЖУК: Как долго длился первоначальный этап построения маркетинговой стратегии?

Р. М.: Фактически всего два месяца. Так совпало, что новая команда пришла в компанию незадолго до вступления в силу Федерального закона «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств». Такую ситуацию нельзя было упускать — к моменту вступления в силу этого закона мы должны были активно выйти на рынок.
По правилам маркетинга начинать надо было с проведения серьезной имиджевой кампании, на фоне которой запускать продуктовую рекламу. Но у нас просто не было времени на «раскачку». И мы пошли на эксперимент: решили сделать продуктовую кампанию такой, чтобы от нее был еще и имиджевый эффект. Именно тогда и появился слоган — РОСГОССТРАХ АВТО «Все правильно сделал».

ЖУК: Когда выстраивалась концепция рекламной кампании, учитывали ли вы опыт конкурентов или западных страховых компаний?

Р. М.: В рекламе — нет. Скорее в стратегическом маркетинге. Естественно, мы изучали европейский опыт. Ближайшей к нам по менталитету, структуре рынка, срокам цивилизованного страхования была Польша, хотя, безусловно, наши страны несравнимы по своим масштабам. Сейчас уже можно рассказать о том, что мы разработали достаточно рискованную стратегию действий компании на тот период. Уровень рекламного и коммуникационного «шума» по поводу вступления в силу закона об ОСАГО был запредельный. Мы очень быстро просчитали все варианты и поняли одну простую вещь — выделиться на этом фоне практически нереально. Исследования подтвердили: при таком высоком уровне «информационного шума» человек считывает только информацию о том, что скоро вступит в силу закон об обязательном страховании автогражданской ответственности. Но вот от кого конкретно данная информация исходит, уловить трудно, поскольку об этом говорят все сразу. Мы рискнули и решили не вливаться в общий хор, а выждать время. И вот в тот момент, когда каждый гражданин Российской Федерации, даже будучи разбуженным глубокой ночью, уже с уверенностью мог сказать, что летом вступает в силу новый закон, мы «выстрелили»...
Конечно, идея была несколько авантюрной. Но большинство топ-менеджеров — членов новой команды Росгосстраха на рынке страхования раньше не работали, поэтому были свободны от штампов. Многоуважаемые коллеги из других страховых компаний в словосочетании «обязательное страхование» главным для себя считали слово «страхование». А мы своим «незамыленным» глазом увидели, что для российского менталитета в этом сочетании на первый план выходит слово «обязательное». Важно было учитывать, на кого направлен новый закон. Не все, сидя в респектабельных офисах в центре Москвы, реально представляют себе портрет типичного российского автомобилиста. А ведь в основной своей массе это владельцы подержанных «жигулей» — тот слой населения, который раньше ничего про страхование не знал и не хотел знать. И нововведение воспринял как еще один налог. Ошибка многих участников рынка заключалась в том, что не стоило в своей рекламной кампании объяснять, почему автострахование — это хорошо. Потребитель уже понял, что закон надо выполнять, и особенно не рассуждал, хорошо это или плохо. Поэтому надо было просто подсказать, куда обращаться за полисом. Сыграл свою роль и тот фактор, что для страховщиков лето — «мертвый сезон». Большинство игроков отложили массированную рекламную кампанию на осень, полагая, что, раз штрафы вводятся лишь с января, народ летом страховаться не пойдет. И еще одно из глубочайших заблуждений, что-де россияне — народ крайне недисциплинированный. Все исследования свидетельствуют: более законопослушного населения, чем в России, в Европе не существует. «Автогражданка» это подтвердила.

ЖУК: Вы действительно были так уверены в законопослушности нашего народа?

Р. М.: В маркетинге не важно, в чем ты уверен. Измерь и проверь, подтвердится ли твоя уверенность. Сидя в Москве невозможно знать, о чем думает владелец подержанных «жигулей» в Сыктывкаре. Мы и не стали гадать, а решили просто спросить у них самих. И убедились, что законопослушность просто запредельная. Главный посыл нашей рекламной кампании был очень простым: государство приняло закон, закон нужно выполнять, и лучше всего закон, принятый государством, выполнять в компании с государственным участием. Первые пять дней после вступления в силу закона об ОСАГО у наших офисов были такие очереди, что мы даже выставляли столы на улице для быстрого обслуживания всех клиентов. В тот период Росгосстрах получил очень существенную долю рынка благодаря маркетингу и правильно просчитанным ходам, ну и, конечно, благодаря нашей сети. Но сейчас эту долю можно удержать только качественным обслуживанием клиентов, на что, собственно, и направлена сегодня вся мощь нашей компании. За последние два года создано 233 специализированных центра урегулирования убытков по всей территории нашей страны. Это отдельные подразделения, где мы занимаемся только урегулированием убытков. Это места, где мы обслуживанием, но не продаем наши страховые продукты. Такую роскошь может позволить себе только очень сильная, финансово устойчивая компания.

ЖУК: Насколько гибкой является принятая маркетинговая концепция и как быстро при необходимости вы можете внести в нее коррективы?

Р. М.: Очень быстро. Настолько быстро, насколько позволяет такая огромная компания. С одной стороны, наш масштаб — наше преимущество, но, с другой стороны, неизбежна проблема инерционности. Если мы принимаем какое-то решение, мы не имеем права на ошибку. Небольшая компания может ошибаться: даже если сделан неверный ход — они могут быстро отыграть назад. Мы себе этого позволить не можем, поэтому тщательно выверяем все нововведения, постоянно проводим различные исследования, замеры, мониторинг рынка.

ЖУК: Вы удовлетворены результатами первого этапа работы?

Р. М.: В 2004 г. мы стали безусловными лидерами по объему сборов, хотя ни с кем не соревнуемся. У страхового рынка в России огромный потенциал, и мы можем с уверенностью заявить, что Росгосстрах играет важную роль в формировании этого рынка. Таким образом, мы соревнуемся не с конкурентами, а с потенциальным рынком. К примеру, на Западе страхуется более 90% рисков, у нас же этот показатель пока находится на уровне менее 20%. Представляете, сколько еще рисков не вовлечено в страхование?!

ЖУК: Каковы задачи маркетингового подразделения на новом этапе?

Р. М.: На сегодня наш приоритетный продукт — РОСГОССТРАХ ДОМ, страхование имущества физлиц. Это базовый для нашей компании вид страхования. Страхование имущества — совсем иной продукт, нежели обязательное страхование автогражданской ответственности. Здесь не приходится ждать, что люди вдруг выстроятся в очередь, чтобы купить полис. Очень важно учитывать психографический профиль целевой аудитории этого продукта. В вопросе страхования имущества люди не хотят выделяться из окружающих, быть лучше или хуже. Основной мотив для приобретения полиса: все уже застраховались, и я должен. И это действительно работает. Если человек узнает, что в подъезде все квартиры застрахованы, кроме его собственной, у него начинается паника — как бы «не отстать от поезда»! В ролике, который мы выпустили в рамках рекламной кампании программы РОСГОССТРАХ ДОМ, заложено несколько посланий одновременно. Ролик только на первый взгляд такой примитивный — там каждый кадр имеет свой определенный посыл. Во-первых, агент всегда к вам приедет; во-вторых, для того чтобы вызвать агента, достаточно сделать всего один телефонный звонок, и, в-третьих, если твой сосед застраховался, последуй его примеру. «Спокойствие и уверенность» — слоган этой кампании. И именно спокойствие и уверенность — те два аспекта, которые являются важными для людей, страхующих свое имущество.
Сейчас в масштабах всей России мы начали осуществлять уникальную программу комплексного страхования малого и среднего бизнеса РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС. На первый взгляд, кажется, что это совершенно новый сегмент. Но на самом деле, если задуматься, мотив для страхования имущества у физических лиц и владельцев среднего и малого бизнеса, в принципе, один и тот же. У 90% населения нашей страны квартира или дом и есть их главный актив и достояние. Многие, потеряв свое имущество, потом так и не могут снова встать на ноги, поэтому недальновидно его не страховать. Человек платит совсем небольшую сумму и страхует самое главное из того, чем владеет. Схожая ситуация и у представителей среднего и малого бизнеса. Многие из предпринимателей открывают дело на кредиты под оборот, закладывая свой дом, квартиру. Соответственно, если, не дай бог, с бизнесом что-то случится, то человек потеряет не только бизнес, но и недвижимость, заложенную в банке. Сейчас рынок страхования предлагает очень хорошие тарифы по страхованию имущества, вполне адекватные угрозе.

ЖУК: С какими трудностями вам чаще всего приходится сталкиваться?

Р. М.: К сожалению, для России пока еще характерны низкие доходы граждан и невысокий уровень страховой культуры. Наши усилия направлены на повышение уровня страховой культуры, что опосредованно выводит наших граждан из пассивного состояния. Вообще, в нашей стране это общечеловеческая проблема. И серьезная проблема — это компании, дискредитирующие страховой бизнес.

ЖУК: В каком направлении, на Ваш взгляд, будет развиваться рынок страховых услуг в ближайшей перспективе?

Р. М.: В России сейчас не так много рынков, которые развивались бы столь интенсивно, как страховой. Через два-три года в страховании останется значительно меньше компаний, чем сейчас. Многие мелкие компании просто исчезнут либо будут вынуждены укрупняться, объединяться между собой — это закон растущего рынка. Крупных компаний федерального уровня, думаю, будет не больше пяти-десяти, плюс еще пара сотен локальных страховых компаний.
Полагаю, что в скором времени на российский рынок придут и иностранные игроки. Выжить смогут только компании, которые системно и качественно работают с урегулированием убытков. С точки зрения маркетинга и рекламы сейчас идет этап формирования рынка, позиционирование компаний.
На следующем этапе маркетинговая стратегия и стратегия развития компаний будут направлены на удержание завоеванных позиций. Увеличение доли крайне редко будет составлять более 0,5% рынка, а цифра в 1,5% будет считаться огромной победой. Это сейчас отдельные компании могут увеличить долю в два-три раза за год. Но такие темпы роста очень скоро закончатся. И я с уверенностью могу сказать, что мы будем вспоминать этот период как один из самых интересных в создании маркетинговых стратегий страхования.

Беседу провела Римма Авшалумова.