Библиотека управления

Логистика — наша профессия

Интервью с генеральным директором группы компаний «Армадилло» Сергеем Кругловым

Оглавление журнала

      Сергей Круглов в 1983 г. окончил МГИМО по специальности «международные перевозки». Начинал карьеру в компании «Союзвнештранс», специализировался на организации международных перевозок автомобильным, железнодорожным и воздушным транспортом. В 1992 г. пришел в ЗАО «Армадилло» в качестве директора по транспорту и заместителя управляющего директора. В 1995 г. назначен генеральным директором компании. С 1999 г. — также генеральный директор компании «Армадилло Бизнес Посылка», учрежденной в партнерстве со Шведской почтой.

      За последние десятилетия русский язык обогатился целым рядом неологизмов, занесенных в Россию из западной бизнес-культуры. Одно из таких новых слов — логистика. Каждая уважающая себя компания теперь обязательно имеет в своем штате специалиста по логистике, хотя многие до сих пор толком не разобрались, что же это за диковина.
      «Правильная организация логистики — именно то, чего так не хватает российскому бизнесу», — убежден наш собеседник Сергей Круглов, генеральный директор группы компаний «Армадилло».

ЖУК: Сергей Игоревич, какие изменения произошли в «Армадилло» после прихода новых акционеров — GeoPost и Yurtici Kargo?

С. К.: Изменений много. Одно из важнейших заключается в том, что теперь у «Армадилло» и «Армадилло Бизнес Посылка» единый владелец, а компании по желанию акционеров представляют собой единую управленческую структуру, хотя формально это два разных юридических лица. Отчасти причиной послужили российские бюрократические особенности: из-за различий в направлении деятельности компании имеют разные лицензии и сертификаты. Скажем, «Армадилло Бизнес Посылка» — почтовую лицензию, а «Армадилло» — сертификат на продажу авиационно-грузовых перевозок и лицензию таможенного брокера, которых нет у «Армадилло Бизнес Посылка».
Генеральный директор у обеих компаний всегда был один — ваш покорный слуга, но все остальные должности занимали разные люди. Таким образом, у нас было два главных бухгалтера, два IT-директора, два директора по продажам, два HR-директора и т. п.
Перед нами была поставлена задача, и, считаю, мы с ней уже практически справились, — максимально сохранить персонал и имеющиеся экспертизы, технологии, знания. Основные ценности в нашем бизнесе — люди, структура управления, технологии работы, клиентская база, имя и репутация на рынке. Все это не хотелось бы растерять. У нас амбициозные планы, мы достаточно быстро движемся вперед и хотим максимально реализовать те синергии, которые получили в результате прихода новых акционеров — компаний GeoPost и Yurtici Kargo: они очень хорошо дополняют друг друга.

ЖУК: Каким образом изменилась структура управления? Пришлось ли перераспределять полномочия, менять топ-менеджеров?

С. К.: Для меня и для управленческой команды обеих компаний это была достаточно сложная задача, но мне кажется, что мы нашли очень простое и элегантное решение — «зеркальные» структуры управления в обеих компаниях. Формально в каждой компании так и остались два директора по продажам, два главных бухгалтера и т. д., но мы максимально привели структуры управления к единой схеме, чтобы они не отличались даже в деталях, а затем назначили руководителями аналогичных подразделений одних и тех же людей. Получается, что, когда я даю указание директору по продажам компании «Армадилло», то ставлю в известность сразу двух директоров, поскольку должность директора по продажам в «Армадилло Бизнес Посылка» занимает тот же самый человек. Постепенно такая же реструктуризация была проведена и в отношении менеджеров среднего звена, так что пока еще частично разделены только исполнители.

ЖУК: Это было требование акционеров или Вы сами решили, что именно в таком формате компания сможет работать наиболее эффективно?

С. К.: Акционеры не очень вникают в детали — им важно, чтобы система работала, причем работала правильно и законно. Наша компания абсолютно «белая». Безусловно, акционеров интересовало, как это будет реализовано на уровне основных направлений, и то, что я им рассказал, их полностью удовлетворило. Это достаточно простой и понятный для них метод, абсолютно прозрачный и законный.

ЖУК: Насколько активно акционеры будут вмешиваться в вопросы управления и влиять на принятие решений?

С. К.: Мы сохранили значительную самостоятельность. Примерно раз в три месяца у нас проходят советы директоров, на которых я присутствую как генеральный директор компании. Точно такой же система была и тогда, когда мы работали со Шведской почтой. Акционеры знают меня и мою команду достаточно давно для того, чтобы доверять в решении большинства бизнес-вопросов. Для них главное, чтобы компания развивалась, росли объемы продаж, а мы должны соблюдать установленные показатели по прибыли и финансовым результатам.

ЖУК: То есть акционеры установили какую-то планку прибыли?

С. К.: Были разработаны достаточно подробные планы по продажам, по прибыли, по инвестициям. Мы подаем ежемесячную отчетность по форме западного бухучета, которая, соответственно, консолидируется в отчетности GeoPost и Yurtici Kargo. Таким образом акционеры наблюдают за тем, что здесь происходит. Им это важно. Пока первый квартал 2005 г. мы закончили с более высокими показателями, чем были запланированы. А вообще, план развития компании расписан до 2013 г. Пусть и не с большим уровнем детализации, но на каждый год у нас определен показатель, которого мы должны достичь по объему продаж и финансовому результату.
Мы рассчитываем, что компания будет расти не только за счет привлечения новых клиентов, но и за счет диверсификации продуктов, за счет роста рынка, поскольку рынок логистики в России тоже растет из года в год.
Надо отметить, что 2005-й год для нашей компании оказался очень сложным: много времени, сил и ресурсов уходит на внутренние преобразования и отработку технологий, но таким образом мы готовим себе хорошую платформу, фундамент для рывка в 2006 г. и далее вперед.

ЖУК: В чем, на Ваш взгляд, заключаются плюсы и минусы вхождения в состав транснациональной корпорации?

С. К.: Плюсы очевидны. Мы и так были немаленьким игроком на этом рынке, но теперь масштаб совершенно изменился: мы стали частью большой семьи GeoPost и Yurtici Kargo. Благодаря этому у нас появилась возможность предложить свои услуги транснациональным корпорациям, которые интересует доставка не только по России, но и выход на глобальные рынки.
Кроме того, у GeoPost очень много наработок в отношении ключевых показателей эффективности, собственная стратегия работы с персоналом, политика построения карьеры, роста персонала, проведения тренингов. И мы постепенно будем перестраиваться и следовать правилам GeoPost и Yurtici Kargo. В основном это приятные изменения, и сотрудники относятся к ним позитивно, чувствуя, что мы стали частью большой интернациональной семьи. В GeoPost регулярно проводятся различные конкурсы среди персонала — в частности, на лучшее рацпредложение, способствующее улучшению бизнеса, — в которых могут принимать участие все работники компании независимо от должности. Мы получили доступ к внутреннему сайту GeoPost, через интранет наши сотрудники имеют возможность ближе познакомиться со своими коллегами из других стран, наладить международные контакты. На сайте есть страничка, где они могут поместить свои фотографии, — ведь всегда интересно воочию увидеть тех, с кем привык общаться по электронной почте и телефону. Для нас все это в новинку, и я вижу, как многие, особенно молодежь, очень живо откликнулись на эту инициативу. Но мы не заставляем людей участвовать в конкурсах или подобных акциях — просто доносим информацию о том, что все их идеи могут не только быть услышанными, но и реально улучшить бизнес компании. Отклик превзошел все ожидания: работники всех наших 10 филиалов прислали свои идеи, среди которых было много интересных.
Что касается минусов? Компания GeoPost в последнее время приобрела много новых фирм, что, безусловно, потребовало изменений во внутренней структуре и привело к возникновению некоторых сложностей. Перед этим мы пять лет сотрудничали с нашим акционером — Шведской почтой, — годами работавшим по строго заведенному порядку. Бизнес-культура GeoPost иная, и для нас это новый, нелегкий опыт работы в условиях быстроменяющейся структуры, когда не всегда понятно, к кому и по какому вопросу нужно обращаться. Но мы видим, что компания предпринимает все усилия, чтобы сделать свою структуру максимально понятной и прозрачной.
GeoPost продолжает развиваться, ее топ-менеджеры много ездят по миру, и, когда необходимо организовать встречу с участием нескольких сторон, тоже возникают определенные сложности. Но это объективные и вполне преодолимые трудности, с которыми часто приходится сталкиваться именно в период бурного роста компании.

ЖУК: Насколько быстрого внедрения различных нововведений, принятых в их бизнес-структурах, требуют от вас акционеры? Учитывается ли определенная национальная специфика?

С. К.: Никакой агрессивности со стороны акционеров нет. Владельцы и менеджмент GeoPost прекрасно понимают, что в каждой стране есть свои особенности, учитывают это и готовы к постепенному переходу на единые стандарты работы. У компании очень теплое отношение к новым членам многонациональной семьи. В декабре 2004 г. на рождественской вечеринке в штаб-квартире GeoPost делегация из России была одной из самых представительных: нас специально пригласили в расширенном составе, чтобы мы могли познакомиться с директорами компаний из других стран, установить горизонтальные связи, посмотреть, как работает компания. Там приветствуется, чтобы люди общались друг с другом как можно теснее. А в январе 2005 г. топ-менеджеры ГК «Армадилло» подробно знакомились с работой Yurtici Kargo в Стамбуле.

ЖУК: Планируется ли проведение ребрэндинга?

С. К.: Говорить об этом со стопроцентной уверенностью не могу. За последние несколько лет GeoPost приобрела много компаний в странах Балтии, Польше, на Балканах. Ее стратегия заключается в поддержке локальных торговых марок, поэтому мы предполагаем, что и в России компания будет действовать так же. Вместе с тем мы понимаем, что торговых марок не может быть слишком много — это создает пестроту и затрудняет для потребителя восприятие компании на рынке, так что, возможно, некоторые торговые марки со временем исчезнут. Сейчас я не готов сказать, какую из двух наших торговых марок — «Армадилло» или «BizPak» — мы будем развивать в дальнейшем. Это определит решение акционеров. Пока компании существуют параллельно, обе марки уже достаточно хорошо известны на рынке, но, думаю, в текущем году уже будет принято какое-то решение по этому поводу. На долю продуктов «BizPak» приходится большая половина продаж, эта марка более известна, но тем не менее мне сложно сказать, к чему мы придем в итоге.

ЖУК: Изменились ли Ваши полномочия? Какие задачи приходится решать именно Вам в этот непростой для компании период?

С. К.: В «Армадилло» мы столкнулись с теми же проблемами, которые решает для себя сейчас GeoPost: рост компании, структурные изменения. Только у нас все это в миниатюре. К сожалению, из-за того что мы были очень заняты своими внутренними структурными изменениями и не уделяли должного внимания регионам, наши филиалы три-четыре месяца фактически находились в информационном вакууме: не всегда было понятно, к кому обращаться с теми или иными вопросами, кто в данный момент отвечает за закупку топлива, спецодежду, решает вопрос о скидках для клиентов. Сейчас мы постарались исправить ситуацию. В середине апреля была проведена конференция для директоров наших филиалов, на которой мы подробно рассказали обо всех изменениях, происходящих в компании, о новых акционерах, новой стратегии развития.
Мы унифицируем продуктовую линейку, которую предлагаем клиентам. В связи с этим большая ответственность легла на отдел продаж и управление по обслуживанию клиентов: им самим нужно было разобраться, что же мы теперь продаем, и довести эту информацию до всех клиентов. Я же должен был не только правильно сформулировать и поставить задачу перед директорами подразделений, но и обеспечить разработку нового единого договора с клиентами, изложение общих для всех правил и генеральных условий работы с клиентами. Теперь обе наши компании работают по единым правилам. Для нас очень важно было все эти процедуры провести максимально быстро, четко и на законных основаниях.
Теперь предстоит унифицировать все операции по доставке. Раньше к клиенту приезжали забирать груз параллельно две машины — одна от «Армадилло» и другая от «Армадилло Бизнес Посылка». Мы прекрасно понимаем, что это не самый эффективный способ ведения бизнеса, но нужно некоторое время, чтобы унифицировать эти процессы и работать по единой технологии. Думаю, в течение лета задача будет решена, и к осени мы уже полностью перейдем на новые технологии и единые IT-программы.
Но и это еще не все. Чтобы окончательно навести, так сказать, порядок в собственном доме, мы унифицировали все бизнес-процедуры — бюджетирование, согласование договоров, решение вопросов по скидкам, оплате счетов, кредит-контролю, — и сейчас они работают как единый механизм. У компании очень много синергий, которые мы будем реализовывать в 2005 г., и я как генеральный директор буду всячески способствовать тому, чтобы это происходило максимально быстро. Необходимо объединить клиентские базы двух наших компаний: у «Армадилло Бизнес Посылка» около 3,5 тыс., а у «Армадилло» — около 1,5 тыс. активных клиентов, которые зачастую пересекаются. Наша задача — рассказать всем нашим клиентам о новых продуктах и возможностях нашей компании. Мы рассчитываем, что, предлагая полную линейку продуктов, сможем заинтересовать тех клиентов, которых две наши компании по отдельности вряд ли могли привлечь, потому что одна, к примеру, не предоставляла авиаперевозки, а другая — доставку посылок. Важно, чтобы клиент, обратившись в нашу фирму, мог получить весь пакет услуг.

ЖУК: Получили ли вы доступ к клиентской базе ваших акционеров?

С. К.: GeoPost уделяет этому очень большое внимание, привлекая наших сотрудников к участию в тренингах, семинарах и конференциях, посвященных работе с ключевыми клиентами компании. Большинство ее клиентов — транснациональные корпорации, которых интересует широкое географическое покрытие, и GeoPost заинтересована в том, чтобы все они узнали о появлении ее подразделения в России. Таким образом, мы получаем доступ к клиентской базе, причем к лучшей ее части — к самым крупным компаниям, которые работают в нашей стране. Очень большой интерес к России проявляют и клиенты турецкой фирмы Yurtici Kargo. Многие из них уже долгое время ведут здесь бизнес.

ЖУК: Каковы перспективы рынка логистики в России — бизнеса, который для многих в нашей стране до сих пор остается не очень понятным?

С. К.: Все больше российских предпринимателей понимают, что пользоваться услугами профессиональной транспортной компании намного выгоднее и эффективнее, чем содержать свой парк автомашин или пытаться самостоятельно осуществлять перевозки. Это позволяет сократить затраты на содержание собственного транспорта, аренду склада и некоторые другие издержки, значительно превышающие оплату услуг транспортной компании. Правильная организация логистики — именно то, чего так не хватает российскому бизнесу. Первыми это поняли те предприятия, для деятельности которых требуется достаточно дорогостоящая продукция: компьютеры и компьютерное оборудование, телекоммуникации, мобильные телефоны, автозапчасти для иномарок, оргтехника, различное промышленное и электронное оборудование, дорогостоящая одежда и обувь и т. д. Но для того, чтобы отказаться от склада, компания должна быть уверена в том, что транспортный партнер ее не подведет.
Западные фирмы все больше отказываются от организации промежуточных складов, многие отрасли бизнеса организованы минуя склады: транспортные компании забирают продукцию от поставщиков и доставляют непосредственно в розничную торговую сеть, и именно транспортная компания через свои терминалы берет на себя сортировку груза. Это особенно актуально в тех случаях, когда организация имеет пять, шесть или даже десять поставщиков и одновременно заказывает у них товар. Как правило, у каждого поставщика своя транспортная компания. В результате к фирме-получателю продукции ежедневно съезжается десяток машин от разных транспортных компаний — и каждая может быть загружена лишь наполовину! Выстраивается очередь, обнаруживаются потери... Ситуацию можно исправить, перейдя на обслуживание одной транспортной компанией. Она на своем сортировочном терминале пересортирует груз таким образом, что к каждому из потенциальных потребителей в определенное время приедет одна машина и привезет только то, что нужно именно в этот день (доставка по принципу «just in time»). Таким образом, транспортные средства будут использоваться очень эффективно и расходы на единицу продукции для получателя значительно снизятся.

ЖУК: Когда, по Вашим прогнозам, это светлое будущее наступит в России?

С. К.: Думаю, ждать осталось очень недолго. На нашем рынке уже активно работают такие иностранные розничные сети-гиганты, как Метро или Ашан. Они приходят со своими логистическими стандартами, им и в голову не придет выстраивать у себя на рампе очередь из десятков машин от разных поставщиков. Российский бизнес неизбежно начнет работать по тем же принципам.
Уверен, что через пять-семь лет наш рынок логистики будет выглядеть совсем иначе — это будут огромные объемы маленьких посылок, доставляемых от отправителей к получателю.
В любом случае Россия — огромная страна, и потребность в транспортных перевозках никогда не иссякнет, нужно только правильно их организовать. К примеру, в Германии только по сети DPD перевозят около 300 млн посылок ежегодно. В России живет свыше 144 млн человек, так что цифра в 300 млн для нас не запредельна. Но пока российская почта за прошлый год перевезла всего 13 млн посылок, которые в основном отправляли физические лица, а объем перевозок нашей компании за прошлый год составил 2,4 млн посылок. Несмотря на это мы развиваемся очень хорошими темпами: только за прошлый год объем продаж вырос на 50%.
В ближайшие три года транспортные компании должны будут уделить особое внимание качеству предоставляемых услуг. Услуги по доставке уже сейчас могут предложить многие фирмы, но немногие могут обеспечить должное качество, сохранить груз без повреждений, доставить точно в срок. Многие клиенты говорят, что их не особенно интересует экспресс-доставка, они могут ждать, но им важно, чтобы транспортная компания соблюдала заявленные сроки перевозки. Я же знаю, что многие российские ТК грешат именно задержками, причем иногда на достаточно серьезный срок. Мы уже давно работаем по принципу «money back guarantee»: если груз не доставляется в четко обозначенное в договоре время, клиент вправе воспользоваться финансовой гарантией доставки и не оплачивать перевозку.

ЖУК: Какие новые, ранее недоступные для вас продукты или технологии вы сможете предложить клиенту теперь?

С. К.: Сейчас мы как раз ведем интенсивную работу по внедрению на российский рынок DPD (Direct Parcels Delivery) — системы доставки посылок, которая очень успешно работает в странах Западной Европы, Скандинавии, Турции. По плану в сентябре эта система заработает и в России. Тогда наши российские клиенты получат возможность как заказывать перевозку посылок из стран Европы в различные регионы РФ, так и отправлять посылки в любую из европейских стран. Клиенты, пользующиеся DPD, есть и у GeoPost, и у Yurtici Kargo, так что мы реально создадим единую сеть, которая предоставит новые возможности нашим экспортерам и импортерам. В Москве будет создан интерфейс, который позволит конвертировать информацию, приходящую из системы DPD. Хотя, честно говоря, клиента не очень волнует, как называются все эти системы и технологии — ему важно быть уверенным, что после того, как он отдал нам посылку, к примеру, в Воронеже, мы гарантированно и без задержек доставим ее в Ганновер. Уже в сентябре текущего года нашим клиентам будет очень просто в этом убедиться.

Беседу провела Римма Авшалумова