Все пойдет по плану
- Дисбаланс приоритетов и возможностей, который отражается как на количественных, так и на качественных показателях деятельности производственных компаний, — на практике явление достаточно распространенное. Какова главная причина проблемы и что должно лежать в основе ее решения — вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной статье.
Знакома ли вам проблема?
Руководителю предприятия звонят клиенты, мягко говоря, обеспокоенные частыми длительными задержками в исполнении их заказов. Акционеры и инвесторы предприятия недовольны большим объемом скапливающихся запасов, резкими колебаниями загрузки производственных мощностей, неуклонным ростом просроченной дебиторской задолженности и ставят вопрос о скорейшем решении этих проблем. Руководитель предприятия вынужден реагировать на звонки клиентов и акционеров, осуществлять расследование ситуации и принимать экстренные меры. На очередном совещании его подчиненные (руководители подразделений), объясняя те или иные свои действия, ссылаются на недоработки смежных подразделений. В частности, руководитель отдела закупок объясняет срывы поставок сырья и материалов частыми корректировками в планах закупки, а также нереалистичностью самих планов. Начальник отдела планирования говорит о неточности и хаотичности поступающих планов продаж и внеплановых заказах, приводящих к тому, что едва сформированные планы производства и закупок практически сразу же оказываются не соответствующими действительности и начинают корректироваться. В результате они просто не выполняются. В свою очередь, начальник отдела продаж отмечает, что его подразделение работает по 12-14 часов в сутки, чтобы загрузить производство заказами и т. д. Дискуссия заходит в тупик, время бежит, а эффективного решения участники совещания выработать не могут.
Что происходит? Кто виноват?
Планы, разработанные по определенной методике в рамках формальной системы управления, ломаются под влиянием неформальных факторов, в том числе в результате частой смены приоритетов по исполнению заказов клиентов, срывов поставок сырья и материалов, сбоев в производственном процессе.
Это означает, что формальная, более или менее регламентированная система управления по каким-то причинам не функционирует.
Именно поэтому включается основанная на личном авторитете, практическом опыте и защитной реакции против любых сбоев в пределах видимой компетенции неформальная система, которая, по сути, должна улучшить нефункционирующую формальную систему. Побочным результатом их взаимодействия может стать перекладывание ответственности за ошибки и промахи друг на друга, лоббирование (зачастую) конкурирующих интересов. В итоге как внутренние проблемы, так и вопросы взаимоотношений с внешней средой решаются подразделениями обособленно, их многочисленные планы никак между собой не согласуются.
В результате ни руководители подразделений, ни линейные сотрудники не заинтересованы в улучшении системы управления, так как не представляют ее себе полностью и считают, что в возникновении проблемы повинны другие и если бы не они, то система управления (как мы ее ни назовем) работала бы хорошо. Предприятие вовлечено в ежедневное разрешение споров настолько, что чаще всего оказывается неспособным самостоятельно разработать, формализовать и внедрить правила новой игры, обязательной для всех сотрудников. Именно поэтому многие компании обращаются за профессиональной помощью к сторонним бизнес-консультантам.
Что делать? План конкретных действий
Итак, главная проблема предприятия связана с неудовлетворительным планированием — первоочередной функцией управления операциями. А значит, и начинать необходимо с решения этой проблемы. В настоящей статье предлагается рассмотреть некоторые вопросы, касающиеся планирования продаж и операций — процесса с горизонтом от 1 до 18 месяцев, на постоянной основе связывающего стратегические цели, задачи и операционную деятельность предприятия. Практика показывает, что данный процесс хотя и присутствует во многих компаниях, но номинально и фактически не работает по уже указанным причинам.
Предлагаемый план действий по решению поставленной проблемы подразумевает ответы на следующие вопросы.
В результате должна быть получена следующая картина: предприятие разрабатывает планы, выполнения которых можно было бы потребовать от подразделений, для которых они сделаны, а значит, обещает произвести только то, что может, и производит то, что пообещало!
1. Что необходимо получить на выходе процесса?
Нужен единый, согласованный, максимально реалистичный план продаж и операций для всех подразделений в цепи добавленной стоимости, при формировании которого были соблюдены следующие стратегические требования: сбалансированы спрос и предложение, учтены все риски неисполнения плана, взаимные интересы участников процесса, максимально устранено лоббирование интересов разных подразделений на этапе дальнейшего выполнения плана.
Очевидно, однако, что выстраивание гибкой интегрированной системы планирования продаж и операций будет затруднено, если лежащее в ее основе прогнозирование и его результаты воспринимаются, оцениваются и, соответственно, используются разными подразделениями по-своему, а при недостижении каких-либо ожидаемых показателей отделы стремятся уклониться от ответственности за прогнозирование и последующую реализацию планов.
Именно поэтому особое внимание следует обратить на необходимые условия разработки единого плана продаж и операций, а именно:
1) один назначенный владелец бизнес-процесса;
2)ясные цели и инструменты процесса, т. е.:
- единый терминологический словарь,
- единая система учета данных,
- единое понимание и согласованное участие в процессе,
- учет всех ограничений по исполнению плана при его формировании и т. д.;
Ниже вкратце описывается один из вариантов построения процесса планирования продаж и операций.
Планирование продаж и операций происходит ежемесячно на двухчасовом совещании. Предварительная работа начинается в начале месяца, состоит из трех фаз и продолжается несколько дней (см. рисунок).
В целом прогнозы продаж достаточно достоверны, для того чтобы дать возможность персоналу других подразделений выполнить соответствующую работу по организации поставок и выпуска продукции, планирования производственных мощностей, в том числе учитывают все временные параметры поставки сырья и материалов, а также примерные сроки их производства. На входе фазы Планирование производства должен быть представлен один прогноз продаж.
Выявленные «болевые точки» находят наглядное отражение в информационной системе, которая используется компанией для формирования планов продаж и операций.
Цели совещания:
- принятие решений, касающихся балансировки спроса и предложения;
- идентификация вариантов на случай возникновения проблем (в том числе для выполнения бюджета), их решение и устранение различий с целью выработки единого набора рекомендаций для руководящего состава на финальном совещании;
- выявление тех областей, где соглашение не может быть достигнуто; определение того, как ситуация будет представлена руководящему составу на финальном совещании;
- формирование повестки дня для руководящего состава на финальном совещании.
Фаза Совещание руководящего состава — это самое главное событие в ежемесячном цикле процесса, целью которого является принятие плана продаж и операций для исполнения в прогнозируемом периоде. В дополнение можно отметить, что со временем, при достижении определенного уровня качества и производительности в процессах согласованного принятия решений, предварительные совещания по выработке единого плана продаж и операций могут заменить совещания руководящего состава, при этом структура принятия решений станет более плоской.
Следующий вопрос непосредственно связан с формализацией процедуры подготовки единого плана продаж и операций на период.
2. Кто может и должен отвечать за исполнение как всего процесса, так и отдельных его функций?
На практике часто встречается такая ситуация: с одной стороны, спрашивают с тех, кто реально не может воздействовать на протекание процесса, с другой — сотрудники или подразделения либо хотят получить больше полномочий, чем это необходимо, либо самоустраняются от решения вопросов, находящихся в их непосредственной компетенции.
Например, за такие стратегически важные для предприятия вопросы, как определение уровня страховых запасов, спрашивают с отдела закупок или, что бывает реже, с отдела планирования; а уровень обслуживания клиентов и приоритетность их заказов устанавливает самостоятельно отдел продаж. Оптимистичный прогноз отдела маркетинга вступает в противоречие с осторожными планами отдела продаж — в результате отдел планирования при разработке плана производства и закупок автоматически получает искаженную информацию. В итоге за выполнение плана продаж и операций опять никто ответственности не несет: все ссылаются на его нереалистичность.
Отвечать за организацию процесса и его результат в конечном счете должен один человек — владелец бизнес-процесса, которым может быть либо сам руководитель предприятия, либо назначенный им начальник функционального подразделения. Таким образом, повышается эффективность работы компании в целом: на предприятии закрепляется не только функциональная, но и процессная ответственность.
Владелец бизнес-процесса должен быть наделен достаточно широкими полномочиями и располагать всей информацией для того, чтобы:
Конкретизация ответственности как самого руководителя, так и его команды позволит начальнику оперативно (на своем уровне) контролировать процессы на предприятии и быть в курсе всех происходящих изменений. А каждому из руководителей подразделений даст однозначное понимание работы в рамках формальной системы и чувство индивидуальной и одновременно командной ответственности за результат.
3. Как сделать так, чтобы процесс заработал?
Принципиально важными в этом вопросе являются информированность и вовлеченность участников процесса как на этапе его формализации в инструкции, так и на стадии обучения сотрудников и фактической работы.
Ключевой аспект: необходимо научить людей работать в команде в рамках заданных для всех единых стратегических целей и задач и объяснить каждому его непосредственные должностные обязанности! При этом обучение важно проводить на высокопрофессиональном уровне, именно поэтому компании часто прибегают к помощи внешних специалистов.
Грамотное формулирование целей и задач процесса, а также компетентное руководство его участниками в период обучения и внедрения помогут, прежде всего, максимально исключить вмешательство неформальных факторов в работу предприятия. Но главное — помогут устранить внутреннее соперничество подразделений, определив внешних конкурентов как единственных, и добиться синхронизации действий сотрудников в рамках интегрированной системы планирования.
