Аты-боты

Оглавление журнала

Дефолт 1998 г. для большинства российских производителей стал, с одной стороны, испытанием на прочность, а с другой (как и любой кризис, согласно китайской философии) — имел обратную, позитивную, сторону: расчистил дорогу русскому промышленнику.
Фабрики и заводы, которые буквально задыхались под гнетом заполонившего страну импорта, неожиданно обрели второе дыхание. Торжокская фабрика — предприятие-долгожитель — на своем веку повидала и не такое. Что помогало ей выживать в непрерывных экономических «передрягах», и как в последнее время меняется ее облик в результате деятельности новых акционеров, рассказывает директор предприятия Алексей Голованов. Молодой руководитель убежден: советские методы — от слегка модифицированных соцсоревнований до фабричной радиостанции — неплохо проявляют себя в российской глубинке.

А. Г.: Торжокской фабрике пошел 87-й год, и до перестройки она была одним из самых крупных обувных предприятий Союза (3 тыс. сотрудников), выпускавшим около 7 тыс. пар обуви в год. Благодаря развитой инфраструктуре работникам фабрики были обеспечены прекрасные условия труда, отдыха и быта: рядом с предприятием находились два детских сада, большой спортзал; жилой фонд предприятия был одним из самых крупных в городе.
После 1985 г. начала ощущаться нехватка людей, и нам пришлось завозить вьетнамских рабочих, для которых было специально построено общежитие. Таким образом, и в нелегкое «перестроечное» время фабрике удалось остаться на плаву. Мы работали четыре дня в неделю по семь часов, для того чтобы сохранить костяк ценных рабочих. В апреле 2000 г. фабрика вошла в ассоциацию «Восток-Сервис», к которой перешел контрольный пакет акций предприятия.

ЖУК: Московская компания целенаправленно искала активы?

А. Г.: Безусловно. В мою бытность коммерческим директором фабрики практически 50% поставок уже шли на «Восток-Сервис». Ассоциация, по сути, являлась нашим главным заказчиком, так что желание менеджеров московской компании обладать контрольным пакетом акций было вполне обоснованным. В 2001 г. я занял пост генерального директора, и мы задумались о путях дальнейшего развития фабрики. Высоким спросом в то время пользовалась спецобувь для рабочих — гвоздевая обувь, поэтому, в первую очередь, мы перешли на «двухсменную» работу, увеличив производство с 40 тыс. до 100 тыс. пар. Привлекли необходимый персонал, решив транспортную проблему доставки рабочих на предприятие, и за счет привлеченных средств восстановили цеха.

ЖУК: Такая старая фабрика, вероятно, потребовала капремонта?

А. Г.: Впервые увидев заброшенный цех — прогнувшиеся балки и кучи мусора, я пришел в замешательство, не зная, за что хвататься в первую очередь. Но потихоньку цеха восстановили, причем капитальный ремонт производился за счет фабрики, а «Восток-Сервис» приобретал оборудование.

ЖУК: Пришлось ли вывозить старые станки?

А. Г.: Радикальных мер удалось избежать. Мы пошли другим путем: добились роста производства за счет запуска дополнительных машин. Фабрика поставила на своего конька — спецобувь — и сегодня продолжает выпускать базовый продукт, одновременно осваивая производство новых моделей.

ЖУК: Какая продукция является на сегодняшний день профилирующей — на литой или гвоздевой подошве?

А. Г.: На литой подошве, но «дойной коровой» остается гвоздевая модель. Запуск нового производства всегда связан с большими затратами, которые мы покрываем за счет прибыли, полученной «на гвоздях». На первом этапе фабрика выпускала 100 тыс. пар гвоздевой обуви и всего 20-25 тыс. литьевой, а сегодня — уже 40 тыс. гвоздевой обуви и более 80 тыс. — литьевой. До тех пор пока гвоздевая обувь пользуется спросом, она будет оставаться в ассортименте.

ЖУК: Не возникли ли у персонала фабрики трудности, связанные с освоением нового оборудования?

А. Г.: Мы приступили к обучению рабочих еще до начала поставок нового оборудования, а они «по цепочке» передавали приобретенные навыки другим. «Выписывали» специалистов из столицы, искали их по всей стране — они-то и помогли нам запустить линию.

ЖУК: Почему вы остановились именно на литьевой обуви?

А. Г.: Во-первых, обувь на данной подошве прочнее обуви других методов крепления в 2,5 раза. Во-вторых, вероятность отслоения подошвы или протекания по линии соединения практически сводится к нулю. В-третьих, обувь с подошвой из полиуретана легка и комфортна в использовании, что немаловажно для современных рабочих. Литьевая обувь — те же самые кроссовки. В наследство от 1980-1990-х гг., когда эта обувь моментально разваливалась, остался стереотип, что литьевая обувь — некачественный продукт. Поэтому нам достаточно долго пришлось убеждать потребителя в обратном: насколько она гигроскопична, легка.
Когда на «Торжке» осваивали производство этого продукта, рынок был на 90% свободен, а ниша перспективна — спрос на рабочую обувь с полиуретановой подошвой стабильно растет до сих пор. Еще пять лет назад ботинки гвоздевого метода крепления составляли 45% от объемов всего производства, а сегодня баланс меняется в пользу литьевой обуви. Была и еще одна причина: из-за отсутствия необходимого для производства химического сырья простаивали литьевые машины, завезенные на фабрику еще в советские времена.

ЖУК: Существует ли такое производство на Западе?

А. Г.: «Гвоздь» — это советско-российский продукт. Однажды я видел гвоздевую обувь в Индии, но объемы ее производства там мизерные. Сегмент литьевой обуви, напротив, достаточно развит. В США корпорации заказывают как дорогую обувь, так и обувь нижнего ценового сегмента. Но европейскую спецобувь за 300 долл. можно принять за модельную.

ЖУК: Обувные фабрики часто жалуются на трудности с материалом.

А. Г.: 90% материалов — это импорт. Жесткие кожи завозят из-за рубежа, их главным поставщиком является Индия. Практически 100% используемого нами полиуретана доставляется из Германии и Италии — в России он не производится. Пробуя сотрудничать с отечественными предприятиями, мы столкнулись с некоторыми неприятными особенностями российского ведения бизнеса: во-первых, регулярно возникали задержки, приводившие к простою фабрики, а во-вторых, обладая монополией на какой-либо материал, наши производители поднимают цены. Мы же третий год принципиально цены не поднимаем, удерживая их за счет внутренних резервов.

ЖУК: Какие методы продвижения продукции вы используете? Ведь любое высокотехнологичное производство должно «донести» свою идею до конечного потребителя?

А. Г.: Ассоциация «Восток-Сервис» активно вкладывается в рекламу, в том числе и в раскрутку бренда «Торжок» — нашу фабрику в России хорошо знают.

ЖУК: Сегодня фабрике приходится заниматься сбытом?

А. Г.: Из общего месячного выпуска — 150 тыс. пар — мы реализуем около 2-3 тыс. пар, остальное распространяется по каналам Ассоциации.

ЖУК: Ваши интересы не пересекаются?

А. Г.: В случае если это происходит, мы находим взаимовыгодные решения, самое главное — не демпинговать.

ЖУК: Основной потребитель вашей продукции — армия и спецслужбы, правительственные организации. Трудно ли находить с ними общий язык?

А. Г.: Своя специфика, конечно, есть. С точки зрения оформления заказа и выплат самый сложный наш клиент — это Министерство обороны. Практически все «спецструктуры» не платят вперед или платят с опозданием на три-четыре месяца.

ЖУК: Известно, что руководители производства сталкиваются с нехваткой квалифицированных рабочих рук. Насколько актуальна для вас кадровая проблема?

А. Г.: Что скрывать, подобные трудности существуют. Непросто найти высококвалифицированных рабочих — монтировщиков, слесарей. Сегодня в Торжке функционирует достаточно много предприятий машиностроения, газовой, нефтеперерабатывающей промышленности, на которых зарплата намного выше, чем в «легпроме» (средняя зарплата на фабрике составляет 5 тыс. руб., хотя отдельные специалисты могут получать и по 12 тыс., а у «газовиков» платят от 15 тыс. руб.). Поэтому привлекать и удерживать сотрудников-мужчин сложно. Зато с «прекрасной» половиной человечества у нас проблем нет. Швейные предприятия города практически закрыты или закрываются; торговля, «поглощавшая» много ценных специалистов, становится более цивилизованной: ларьки, лавочки закрываются — женщинам становится негде работать, и они приходят к нам.

ЖУК: В принципе, найти «сапожников» сегодня можно?

А. Г.: Обувная фабрика — это многопрофильное, но не требующее специфических (как, скажем, у стеклодувов) навыков производство: химическое (отливаем полиуретановые подошвы) и швейное (шьем заготовки). В советское время при фабрике работало училище, которое готовило швей, обувщиков, но после перестройки производство сократилось и коллектив, как шагреневая кожа, сжался до 350 человек. Сегодня у нас на производстве трудится больше 1 тыс. специалистов. Чтобы добиться такого быстрого результата, мы четыре года обучали людей без отрыва для производства, искали персонал повсюду. Случалось и так, что «новичок», придя на фабрику, видел швейную машинку впервые. Рук нам, конечно, до сих пор не хватает, «провисает» среднее и высшее звено. Найти готового технолога, специалиста-обувщика со средним или высшим образованием очень тяжело, а обучаться заочно согласится не каждый.

ЖУК: Как же вы выходите из положения?

А. Г.: Четыре года назад мы заключили договор с Кимрским химико-технологическим техникумом, который готовит технологов и модельеров обувного производства. Без отрыва от работы выучили 18 человек, и летом первые выпускники получили дипломы о среднем образовании, а сейчас уже пробуют себя в роли мастера. Три человека от фабрики обучаются в специализированных высших учебных заведениях. Всего на предприятии, так или иначе, проходят обучение около 50 человек.
И все же это лишь робкие попытки решить кадровый вопрос, ведь, кроме того чтобы иметь образование, технолог должен уметь общаться с людьми (а коллектив у нас на 70% женский...).

ЖУК: Что входит в соцпакет фабрики, как вы привлекаете рабочих на производство?

А. Г.: Для торжокского предприятия легкой промышленности зарплата у нас не маленькая, но мы постоянно задумываемся, чем еще можно привлечь людей, учитывая, что предприятие находится в отдалении от города. Так, я организовал автобусы, которые доставляют людей на фабрику. Чтобы добраться туда самостоятельно, требуется как минимум 600 руб. ежемесячно, а мы предлагаем экономию, удобство и безопасность (особенно это актуально для ночной смены). Недавно приняли решение восстановить спортивный комплекс, открыли сауну.
Особое значение мы отводим работе с детьми работников предприятия. В прошлом году организовали выставку рисунков «Золотая осень», подвели итоги, наградили поездкой в боулинг-клуб, устроили праздник на территории фабрики. Для того чтобы детишки познакомились с местом работы родителей, мы время от времени организуем экскурсии.

ЖУК: Растите молодую смену?

А. Г: Кадровый интерес, несомненно, присутствует. Многие из этих ребят скоро закончат школу и, возможно, останутся работать на фабрике. За последние два года территория нашего предприятия серьезно преобразилась. Приходит человек в красивый, светлый цех — ему и работать приятно. На фабрике организован собственный радиоузел. Ежедневно сотрудники узнают о том, как предприятие прожило вчерашний день: например, кто появился в нетрезвом виде или опоздал на 20 минут. Действенный метод, между прочим! Обычно, если работник опаздывал, его штрафовали и всё, а здесь — публичное порицание. Кроме того, мы используем радиоэфир, для того чтобы поздравить людей или сделать важное объявление.

ЖУК: Как боретесь с пьянством, если эта проблема существует?

А. Г.: Натуру русского человека нельзя не учитывать. Если он без этого жить не может, то нужно направить его интересы в определенное русло или дать ему возможность нормально проводить досуг — в общем, искать варианты взаимодействия. Каждый день у нас проводится производственная гимнастика. Команда фабрики участвовала в легкоатлетическом кроссе, где заняла первое место, приняла участие в городском, а затем и в областном туристическом слете. Ведь почему человек пьет? Потому что ему делать нечего. А чтобы ему было чем заняться, мы строим тренажерные залы, придумываем различные мероприятия. Кроме того, на фабрике построены столовая и актовый зал. Если работники хотят отметить какое-то событие, условия созданы. В конечном итоге уж лучше пусть они выпивают здесь, под присмотром, чем пойдут на берег речки «под грибок» и завтра на работу не выйдут. Все праздники: День легкой промышленности, Новый год — отмечаются на фабрике с размахом.

ЖУК: Насколько актуальна борьба с воровством? Могут ли рабочие выйти за проходную в торжокской обуви?

А. Г.: Могут. Но на фабрике разработана система мероприятий, позволяющая контролировать ситуацию. Когда рабочие видят, как других увольняют, а дела передают в суд, то начинают вести себя более ответственно. К тому же причины воровства среди персонала фабрики были достаточно тривиальными: люди воровали обувь, потому что ее негде было купить. Открытие торговой точки и облегчение процедуры покупки практически ликвидировали проблему.

ЖУК: Привлекаете ли вы топ-менеджеров, управленцев со стороны?

А. Г.: В основном топ-менеджмент фабрики выращен здесь же. Привлечь «топов» из столицы не так-то просто. Главная проблема заключается в огромной разнице между зарплатами в провинции и мегаполисе.

ЖУК: Но можно попытаться заманить их, например, экологией, «домиком в деревне»?

А. Г.: Не думаю. Места здесь очень живописные, Торжок — чудесный город, но, когда лето закончится, что вы будете делать в этом «домике в деревне»? Мы боремся со скукой, стараемся активно проводить социальную политику, потому что в городе практически нечем заниматься. Люди приходят домой и утыкаются в телевизор либо идут на свои грядки — вот мы и стараемся их как-то развлечь.

ЖУК: Какие еще управленческие приемы работают в «Торжке»?

А. Г.: Известная практика — производственные соревнования, которые раньше назывались социалистическими. Благодаря им в прошлом году один из показателей производительности труда поднялся на 14%. Соревнования проводятся между цехами, бригадами по многим параметрам начиная с выполнения плана и заканчивая участием в общественной жизни.

ЖУК: Выглядит как возврат к советским методам. Интересно, как реагируют сами рабочие?

А. Г.: Поначалу подобные мероприятия проходили со скрипом, и мы вынуждены были использовать административные рычаги. Когда десятилетиями люди работают по одной схеме, а им предлагают перемены, сопротивление неизбежно. Нас, руководителей, к примеру, упрекали за то, что мы разводим цветы на территории фабрики, ремонтируем цеха, вместо того чтобы повысить зарплату. Конечно, я мог бы тогда выплатить зарплату, но кто стал бы у меня работать завтра? Приходилось рисковать. Однако, как показал опыт, не все так страшно. До первого результата — сопротивление, а после — все проще и проще.

ЖУК: Каким образом в таком случае вы делаете результаты наглядными?

А. Г.: Производственное соревнование строится не на одном энтузиазме. Бригады, занявшие первые места, получают неплохое денежное вознаграждение. Когда я вводил эту практику, скептики уверяли: никто соревноваться не будет. Оказалось, что не только материальное, но и моральное удовлетворение на сегодняшний день людям в глубинке необходимо. В августе три бригады подошли к финишу практически с одинаковыми результатами по основным показателям, счет идет на сотые баллов, ажиотаж нарастает.

ЖУК: Держите руку на пульсе?

А. Г.: В производстве огромную роль играет мобильность. Несмотря на то что у нас существуют годовые, квартальные и месячные планы и связанные с ними бюджеты, если клиент делает специфический заказ, мы оперативно меняем производство, чтобы не потерять покупателя. Иначе он закажет в другом месте или купит у китайцев. И, надо сказать, рабочие все прекрасно понимают, потому что «информация из первых уст» — один из главных управленческих приемов. Каждые два месяца управленцы обязательно встречаются с рабочими.

ЖУК: Что-то вроде политинформации?

А. Г.: Да, во избежание искажений в цепочке цеховик — мастер — рабочие. Из первых рук — проще, да и результат предсказуем. На мой взгляд, чтобы нормально руководить предприятием, нужно знать, понимают ли тебя твои сотрудники, потому что твое видение проблемы и мнение на сей счет подчиненного могут сильно различаться. Необходимо периодически задавать ему вопрос — в чем заключается цель твоей работы, и распределять обязанности так, чтобы интересы сотрудников не пересекались.

ЖУК: Вы здесь выросли как управленец, знаете ситуацию изнутри. Как вы считаете, можно ли было поставить на ваше место «варяга»?

А. Г.: Иногда, в эпоху перемен, «варяг» для предприятия лучше: сотрудники его не знают, он идет напролом. Энергия и рвение — это хорошо, но применять их надо с умом. Я пришел на фабрику в 1992 г. обыкновенным инженером. На мое назначение директором рабочие отреагировали не лучшим образом: «Салага, а командует! Мы тут по 30-40 лет отработали, а он — порядки наводить!» А ты ломаешь, понимая, где это можно делать, а где нужно соблюдать осторожность.

ЖУК: Как вы можете описать стратегию развития фабрики сегодня? Какой вы видите дальнейшую логику изменений на рынке?

А. Г.: Рынок спецобуви напрямую зависит от ситуации в стране. Мы, производители, — спутники тяжелой промышленности. Если сырьевые и перерабатывающие предприятия будут развиваться, то и на наш товар спрос вырастет. В настоящее время рынок гвоздевой обуви практически не развивается, в то время как продажи литьевой обуви растут, и мы даже не успеваем в полной мере обеспечить потребность в нашей продукции. Сезон не начался, а на обувь — очередь. В то же время мы понимаем, что останавливаться на одном продукте нельзя, ведь конкуренты видят: «Ага, ботинок пошел!» И быстренько его копируют.

ЖУК: С защитой авторских разработок такая же проблема, как в музыке и литературе?

А. Г.: Конечно. Допустим, ботинок наш, но стоит конкурентам вставить цветной шнурок — и это уже другая модель. Общими усилиями ниша заполняется, но мы постоянно ищем для рынка что-то новенькое.

ЖУК: Где приобретаете оборудование?

А. Г.: Оборудование стоит дорого, поэтому мы ищем по стране «законсервированные» машины, которые стояли по пять-семь лет. Подумываем о венчурном проекте «кроссовочная спецобувь». Жизнь заставляет вести агрессивную политику. И конкуренты не дремлют. Рынок — он и есть рынок.

ЖУК: Используете «партизанский маркетинг»?

А. Г.: Используем. Покупаем чужую обувь, «разбираем», смотрим, что-то пробуем у себя. Попасть на производство конкурентов сегодня тяжело.

ЖУК: А к вам попасть трудно?

А. Г.: Практически невозможно, да и смысла особенного нет. Я буду показывать фабрику в китайском стиле — за одну минуту все цеха. Оборудование у всех одинаковое, технология похожа. Вся разница в «деталях». Основное направление нашей деятельности — производство обуви, но для того чтобы в сегодняшней ситуации выжить, надо заниматься всем, что приносит прибыль. Так, фабрика не только выпускает обувь, но и занимается продажей спецодежды (ежемесячный объем реализации составляет 400-500 тыс. руб.), оказанием транспортных услуг (если наши автобусы свободны); столовая принимает заказы со стороны; по принципу окупаемости работает тренажерный зал; ремонтно-строительный и механический цеха помогают не прибегать к аутсорсингу.

Беседу провела Екатерина Чинарова

Версия для печати