Библиотека управления

Корпоративный университет: технологии работы

Гительман Леонид зав. кафедрой систем управления энергетикой Уральского государственного технического университета, докт. экон. наук, профессор
Исаев Александр зав. лабораторией Уральского государственного технического университета, консультант консалтинговой компании «Урал-ЭСОН», канд. экон. наук, доцент

Оглавление журнала

      Суть и назначение инновационного корпоративного университета (ИнКУ) заключаются в разработке методического инструментария, позволяющего организовать в единстве инновационную деятельность и развитие персонала, максимально учитывая текущее состояние и перспективы предприятия, особенности работы конкретных подразделений, набор реальных проблем в различных сферах деятельности. Кроме того, методы управления инновационным процессом и внутрифирменным обучением должны быть органично встроены, вплетены в производственный процесс. Иначе правильно поставленные цели и задачи окажутся не более чем декларативными намерениями.

Технологичный подход
Для организации инновационного процесса необходимы специальные технологии. Технология — это набор конкретных средств и строгий алгоритм действий с ними, однозначно определяющий процесс получения результата с заданными параметрами. Поэтому технологичный подход позволяет организовать инновационный процесс с минимальной подготовкой к нему персонала, вовлекать в него многих менеджеров и специалистов, снижать сопротивление при внедрении соответствующих изменений в производство и управление, а главное, обеспечивает его устойчивость и необратимость. Благодаря этому технологично организованный инновационный процесс быстрее проникает в организационную культуру предприятия и вызывает в ней соответствующие изменения.
Критериями технологичности являются следующие признаки:

  • системная организация и воспроизводимость процесса;
  • управляемость им в целом и на основных этапах;
  • алгоритмичность и определенная стандартизированность.
    Технологии организации инновационной и обучающей деятельности, в отличие от методов и методик, обладают следующими практическими преимуществами:
    1. Позволяют более стабильно и однозначно достигать поставленных целей, задавая конкретную траекторию инновационного процесса и профессионального роста персонала, обеспечивая при этом четкий план и последовательность действий всех участников;
    2. Легче передаются постоянным пользователям — сотрудникам корпоративного университета — с полным сохранением методологической основы и эффективности применения. Это обусловлено тем, что технологии меньше зависят от разработчиков, в них минимизировано влияние личностного фактора на процесс и результат деятельности;
    3. Включают специальные информационно-методические средства, обеспечивающие однозначность алгоритма действий. Они понятны для тех, кто с ними работает, и могут быть в той или иной части автоматизированы. Подобные технологии проще совершенствовать;
    4. Расширяют масштаб инновационно-обучающей деятельности и вовлекают большое количество сотрудников в решение новых задач в сжатые сроки;
    5. Более полно осознаются и повышают профессиональный интерес у всех участников, потому что ориентированы на получение конкретного продукта, имеющего самостоятельное значение для решения производственных задач.
    Комплекс технологий
    Исходя из такого понимания ИнКУ, авторы настоящей статьи разработали комплекс технологий, разделяемых на две группы — базовые и специальные (рис. 1).

    Базовые технологии являются универсальными, потому что объединяют в себе инновационные, обучающие и диагностические функции. Любая базовая технология позволяет осуществить глубокие изменения в системе менеджмента. Эти технологии ориентированы на конкретные задачи и аспекты деятельности предприятия, с которых может начинаться запуск масштабного инновационного процесса.
    Важно подчеркнуть, что все базовые технологии взаимосвязаны. Вместе с тем они обладают соответствующей спецификой, выполняют свои конкретные системные функции в решении задач компании и организации деятельности ИнКУ (рис. 2).

    Каждая базовая технология может применяться как самостоятельно, так и в сочетании с другими. При одновременном использовании двух и более технологий их эффективность значительно повышается, так как они взаимно дополняют друг друга, что позволяет включать в работу «конвейера команд» задачи, решаемые с помощью технологии непрерывной работы над стратегией или управления корпоративными знаниями, и таким образом получать дополнительный результат.
    Кроме того, базовые технологии создают возможность для более эффективного решения традиционных задач, а также постановки новых, которые, в свою очередь, стимулируют создание соответствующих методик и технологий, необходимых для их решения.
    Специальные технологии имеют более узкое назначение, но в комплексе они позволяют гибко управлять инновационным процессом в различных сферах деятельности, своевременно проводить необходимую коррекцию и обеспечивать устойчивую ориентацию менеджмента на совершенствование. Каждая специальная технология используется:
    1) для поддержки и дополнения какой-то базовой технологии;
    2) решения отдельных локальных задач развития.
    Базовые и специальные технологии включают в себя методики обеспечения, с помощью которых они реализуются. Например, для «конвейера команд» используется пакет методик формирования команды, оптимизации взаимодействия, рефлексии совместной деятельности. Они применяются для того, чтобы активизировать и направлять командный процесс, повышать уровень конструктивного взаимодействия, целеустремленности, полного использования потенциала каждого члена команды, создавать условия для перехода от одного типа команды к другому.
    В целом комплекс технологий составляет инструментальный стержень деятельности ИнКУ, от эффективности которого зависит качество инновационной среды в компании.
    Конвейер команд. Технология с условным названием «конвейер команд» представляет собой системно организованное применение командного метода, в основе которого лежит идея объединения менеджеров и профессоров1 в единую группу, занимающуюся инновационно-проектной и взаимно обучающей деятельностью. Такая группа проходит определенный путь становления и развития, достигая уровня мощной интеллектуальной команды, способной решать самые разные инновационные задачи.
    Специальное методическое обеспечение задает оптимальный алгоритм командной деятельности и последовательности ее развития: 1) команда учителей; 2) совместная команда менеджеров; 3) команда внутренних консультантов; 4) инновационная команда (рис. 3).

    В ИнКУ постоянно работает несколько команд. Путь каждой из них — от команды учителей к инновационной команде. Они создаются в разное время, проходят этапы с разным темпом и завершают работу с различным конечным результатом. В контексте данной технологии деятельность ИнКУ выглядит как процесс командной работы, выполняемой на разных уровнях в различных направлениях. Некоторые находятся на этапе совместной команды и занимаются больше учебно-инновационными проектами, другие — уже на этапе команды внутренних консультантов и работают над локальными инновационными проектами в своих сферах деятельности, а отдельные команды достигли пика своего развития и занимаются масштабными инновационными проектами на уровне корпоративных задач. Отсюда и название «конвейер команд».
    Благодаря совместной работе менеджеров и профессоров инновационная деятельность в компании приобретает системный характер.
    Непрерывная работа над стратегией. В условиях рыночной экономики бизнесу постоянно приходится делать выбор. Никогда нельзя сказать заранее, какой из альтернативных вариантов будет наилучшим, но всегда следует искать рациональное решение, которое, возможно, позволит снизить риски и тем самым повлиять на будущее. Для подобного поведения менеджменту необходимы не только соответствующие стиль и методы руководства, но и специфическая система управления — стратегическая.
    Большинству российских предприятий еще предстоит организовать такую систему. При этом основная проблема, как свидетельствует наш опыт, — осознание менеджментом того, что дело не только и не столько в качестве стратегии как документа, сколько в способности руководства организовать непрерывный процесс — от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированных по ресурсам. Причем последнее очень важно, так как в противном случае стратегия «заговаривается» и отношение менеджеров к ней становится скептическим.
    Кроме того, не менее важно вовлечь персонал в стратегический процесс и создать механизмы контроля; отслеживания изменившихся целей собственников и обстоятельств во внешней и внутренней среде компании; внесения соответствующих корректив.
    Авторами апробирована технология разработки и коррекции стратегии с использованием непрерывного цикла деловых игр менеджеров компании, проводимых в течение года-полутора в определенной последовательности (рис. 4).
    Как показывает опыт, данная технология успешно работает, выполняя тройную функцию:

  • инновационную, результатом которой является создание конкретной стратегии;
  • мотивационную, благодаря которой основная часть управленческого персонала вовлекается в инновационную деятельность по созданию и реализации стратегии; обучающую, обеспечивающую рост управленческих компетенций, системного и стратегического мышления.
    Технология управления корпоративными знаниями. Работа с корпоративными знаниями — непривычная инновационная задача для большинства промышленных предприятий. Поэтому методы и технологии проведения данной работы должны быть ориентированы на максимальное вовлечение управленческого персонала.
    Знания необходимы для того, чтобы решать производственные задачи — принимать правильные решения и успешно их реализовывать. Подобные задачи могут относиться к трем видам деятельности:
  • выполнение текущей работы;
  • решение новых задач, связанных с планомерным развитием производства, его модернизацией и совершенствованием организации работы;
  • решение задач, являющихся принципиально новыми и требующих таких знаний, которые отсутствуют в корпоративной памяти, а часто и вообще неизвестны. Например, радикальное реформирование крупного производства на новых принципах организации (РАО ЕЭС ).
    В соответствии с этим базовая технология управления корпоративными знаниями содержит три основных блока, представляющих собой взаимосвязанные системы управления корпоративными знаниями и активизации интеллектуального ресурса менеджмента, ориентированные на каждую из этих задач.
    Технология управления знаниями создается поэтапно, начиная с первого блока. Текущая деятельность характеризуется невысокой изменчивостью и высокой регулярностью. Поэтому для повышения эффективности принятия и реализации решений в текущей деятельности менеджерам достаточно системы управления явными знаниями, в основе которой лежит наиболее ценный опыт работы предприятия, представленный в систематизированном виде с помощью компьютерных средств (блок А рис. 5). Основными элементами данной модели являются компьютерная система «Справочник корпоративных знаний (Справочник КЗ)» и механизмы оптимизации информационных потоков.
    Для решения новых задач менеджеру, помимо справочника КЗ, потребуется наладить обмен знаниями, позволяющий использовать в процессе принятия решения:
  • скрытые знания (собственные и других работников), которые обладают большей эвристической ценностью по сравнению с явными;
  • диалог как форму взаимодействия, активизирующую интеллектуальные способности.
    Чтобы управлять скрытыми знаниями и организовывать диалог, нельзя ограничиваться компьютерными средствами: живое межличностное общение между специалистами в большинстве случаев оказывается более эффективным при поиске решения новой задачи. Поэтому необходима перестройка системы внутренних коммуникаций, которая устранит организационные препятствия для обмена знаниями, минимизирует формальные и неформальные барьеры профессионального взаимодействия, ограничивающие актуализацию скрытых знаний. Данная система включает комплекс специальных средств расширения и оптимизации внутренних коммуникаций, организации заинтересованного обмена знаниями (блок Б рис 5). Основными элементами данной модели являются комплекс средств активизации формального и неформального взаимодействия между менеджерами и специалистам и компьютерная система обмена знаниями.
    Задачи развития и совершенствования управления требуют выхода за рамки существующих корпоративных знаний. Прежде всего необходимо активизировать интеллектуальный потенциал управленческого персонала с целью получения новых знаний извне, а также создать организационно-методические средства для самостоятельного генерирования новых идей.
    Получение новых знаний осуществляется с помощью обучающих технологий ИнКУ, включающих самообразование, использование Интернета и других информационных сетей. Для создания необходимых новых знаний внутри компании предлагаются специальные инструменты, позволяющие организовать процесс совместного мышления при решении конкретных задач. Применение этих инструментов существенно перестраивает процесс принятия управленческих решений (блок В рис. 5). Основными элементами данной модели являются компьютерная система организации совместного мышления и некомпьютерная система организации коллективного мышления, функционирование которых обеспечивается соответствующими организационными и методическими механизмами. В целом данный блок представляет собой систему управления интеллектуальным потенциалом менеджеров и специалистов.
    Создание технологии управления корпоративными знаниями требует определенных изменений в менеджменте предприятия. Внедрение даже самого простого ее вида — справочника знаний достаточно проблематично при традиционном управлении, где нет, например, информационно-аналитического отдела или структуры внедрения управленческих новаций. Создание ИнКУ решает эту проблему.
    Технология корпоративного менеджмент-инкубатора (КМИ) предназначена главным образом для работы с молодыми специалистами предприятия2.
    По сути, КМИ представляет собой технологию ускоренной подготовки перспективных менеджеров, специалистов и управленческих команд для эффективной работы на реальном производстве.
    Технология КМИ построена на четырех видах деятельности, комбинация которых обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера:
  • учебно-проектной;
  • производственно-учебной;
  • профессионально-познавательной;
  • организационно-командной.
    Структура КМИ состоит из чередующихся между собой учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды. Кроме того, работа в КМИ включает два завершающих этапа — подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности.
    В организационно-методическом плане весь цикл работы КМИ состоит из пяти стадий, включающих в себя более двадцати конкретных этапов и процедур. Каждая стадия и этап имеют определенное содержание и методическое обеспечение, обусловленные закономерностями процесса становления эффективного менеджера. В несколько сокращенном варианте технологический процесс КМИ представлен на рис. 6. Данная технология работы с молодыми менеджерами и специалистами рассчитана на период 10-12 месяцев.
    Менеджер отрывается от своих производственных функций лишь для работы в учебно-проектных модулях и на производственных стажировках, что составляет примерно четвертую часть всего периода обучения в КМИ. Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 12 дней завершается заданием, которое менеджер самостоятельно выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников. Впоследствии он должен попытаться внедрить разработанные новации в практическую работу.
    Технология профессионального развития предполагает активное вовлечение в учебно-практическую работу КМИ топ-менеджеров и первого руководителя. Как показывает опыт, в результате внедрения КМИ на предприятии:
  • растет интеллектуальный потенциал менеджмента;
  • формируется команда молодых перспективных менеджеров;
  • внедряются новые методы работы в системе управления;
  • развивается наставничество;
  • снижается текучесть кадров;
  • появляются активные точки роста новой корпоративной культуры.
    Полный методический пакет ИнКУ включает около двадцати специальных технологий. Некоторые из названий, отражающие их функциональное назначение, приведены выше (рис. 1). Часть из них представляет собой адаптированные («технологизированные») варианты известных методик, многие являются авторскими разработками.

    Основное назначение специальных технологий ИнКУ состоит в повышении инновационной активности при решении конкретных задач, обеспечении устойчивости инновационного процесса на определенных уровнях системы управления и в отдельных сферах деятельности предприятия. Применяются они на основе оценки потребности в инновационных решениях и обучении персонала. Поэтому чаще всего специальные технологии используются в виде целевых модулей, выполняющих в комплексе диагностические, инновационные и обучающие функции и, соответственно, состоящие из конкретных технологий трех разных видов.
    Серьезной проблемой является внедрение рассмотренных технологий, которое вовсе не сводится к передаче информационно-методических материалов: их нужно «запустить в бизнес-процесс» и поставить в режим стабильного функционирования. Сделать это можно только совместными усилиями менеджеров компании и консультантов, владеющих опытом разработки и внедрения той или иной концепции корпоративного университета и соответствующих технологий.

    Продолжение читайте в следующих номерах.