Роль совета директоров в организации закупочной деятельности компании
Штыков Дмитрий Генеральный директор Института профессиональных директоров
- В последнее время в успешных российских компаниях все большее внимание уделяется вопросам повышения экономической эффективности. Одним из наиболее кардинальных путей решения этой проблемы следует признать экономию на затратах. В связи с этим в большинстве компаний среднего и большого бизнеса сейчас открываются новые направления деятельности, включающие в себя, в том числе, разработку программ управления издержками предприятия.
Актуальность проблемы
Данная практика выглядит абсолютно оправданной: доля затрат в себестоимости на производственных предприятиях ориентировочно выглядит следующим образом:
Из приведенных данных следует, что основная затратная часть в себестоимости производственного предприятия — это расходы на приобретение продукции (товаров и комплектующих), а также на услуги, связанные с ремонтом, эксплуатацией и комплектацией.
Очевидно, что закупки — заметная часть деятельности любого предприятия. Расходы на закупки определяют конечную стоимость товаров или услуг предприятия, а способы, которыми они осуществляются, оказывают непосредственное влияние на инвестиционную привлекательность предприятия. Одним из ключевых направлений повышения эффективности закупочной деятельности является целенаправленное усиление действия естественных законов рынка и управление главным его свойством — конкуренцией.
В данной статье речь пойдет именно о таких способах и положительной практике их применения для минимизации издержек предприятия.
Что такое закупочная деятельность?
Отметим, что большинство крупных российских компаний «выросли» из социалистической экономики, которая строилась на централизованном планировании и обеспечении. Переходя к рынку, такие предприятия (и менеджеры) рынок понимали (и нередко до сих пор понимают) очень упрощенно: он якобы сам являет предпринимателям рациональные пути организации своей деятельности. В действительности все оказалось иначе: не рынок автоматически укажет на эффективного поставщика и оптимальную цену закупаемой продукции, а покупатель должен выявить их на этом рынке, предпринимая активные действия.
Дело в том, что даже в условиях развитого в целом рынка каждое предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне так называемого провала рынка — ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату, т. е. эффективному использованию имеющихся ресурсов.
Одна из основных причин попадания предприятия в зону провала рынка при закупках — банальный конфликт интересов, выражающийся в несоответствии мотивации конкретного «закупщика» (личности, принимающей решения) и самого предприятия. А что такое провал рынка на практике? Это закупка продукции по не соответствующей качеству цене. Такая опасность существует всегда в структурах, где собственник не участвует в управлении предприятием лично, а перепоручает это наемному менеджменту.
Опасаясь последствий некомпетентных или злонамеренных решений сотрудников, отвечающих за закупки, государственные заказчики и крупные частные компании во всем мире прибегают к уменьшению количества и увеличению статуса ответственных за закупки лиц, полагая, что так легче обеспечить контроль. В итоге система принятия решений превращается в «бутылочное горло», когда ответственность за принятие решений в компании лежит только на высших менеджерах. Нет смысла говорить, что такая система страдает из-за перегруженности топ-менеджеров, а при ошибке в их выборе последствия могут быть вообще катастрофическими.
Меры «предосторожности»
Меры, при помощи которых компания может снизить вероятность совершения недобросовестных или некомпетентных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом разделить на четыре группы:
1) поощрительные (награда в случае успеха);
2) репрессивные (наказание в случае неудачи);
3) предупредительные (целенаправленный подбор кадров с учетом уровня профессиональных знаний и специальных психологических факторов, определяющих вероятность успеха);
4) процедурные (регламентация действий менеджеров с целью минимизировать вероятность неудачи).
Первые две группы мер общеизвестны и широко используются на практике. Применение предупредительных мер требует от кадровой службы высокой квалификации и является эффективным при формировании новых структур, состоящих не из управленцев «старой закалки» (поэтому в России предупредительные меры встречаются нечасто). Процедурные, в силу их сложности, применяются в России, как правило, только государством или отдельными крупными предприятиями, в частности естественными монополиями.
Процедурные меры в компании прописаны в комплекте нормативных документов, регламентирующих действия отдельных работников и контроль за ними с учетом интересов самой компании. Применительно к закупкам основной целью процедурных мер является достижение максимально высокого уровня конкуренции предложений, оценка которых производится на основе принципов прозрачности, объективности1 и соответствия интересам закупающего предприятия.
Данные процедуры, во-первых, предполагают:
а) тщательное планирование потребности в продукции (товаров, работ, услуг);
б) анализ рынка;
в) действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно — повышенный внутренний контроль;
г) честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего, цены и качества продукции);
д) контроль за исполнением договора и использованием приобретенной продукции.
Во-вторых, они должны базироваться на системном подходе, который означает наличие:
а) регламентирующей среды (правил);
б) работоспособной организационной структуры управления закупочной деятельностью;
в) квалифицированных кадров для проведения закупок (штаты плюс подготовка);
г) налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).
Кроме того, компания должна добиваться соблюдения корпоративного единства правил закупок, а также определять полномочия и ответственность закупающих сотрудников.
Процедурные меры через совет директоров
Основным отличием процедурных мер от всех остальных является меньшая зависимость последствий их применения от действий отдельных работников. То есть вне зависимости от уровня их компетентности или добросовестности правильно организованная система конкурентных закупок не дает возможности неэффективно израсходовать средства. Иными словами, любой менеджер, отвечающий в компании за закупки, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных (конкурсных2) процедур, будет вынужден хозяйствовать эффективно с точки зрения интересов компании.
В этой связи большинство крупных и средних российских компаний, стремясь достигнуть большей эффективности в своей деятельности и избежать вышеуказанного конфликта интересов менеджера и собственника, выбирают именно процедурные меры.
Основные различия в организации закупочной деятельности заключаются в подходе к проведению закупок на предприятии: оно может выбрать открытую процедуру проведения закупок или (что сейчас происходит в большей части российских предприятий) закрытую, непрозрачную и, как правило, высококоррумпированную систему закупочной деятельности.
Отметим, что в любой успешной компании, которая заботится о своем будущем и репутации, должны существовать принципы корпоративного управления, свидетельствующие о стремлении компании соответствовать общепризнанным мировым стандартам. Данное обстоятельство особенно важно в плане привлечения инвесторов, для которых главными являются «прозрачность» ведения финансово-хозяйственной деятельности и наличие механизмов, обеспечивающих защиту их прав и интересов, с одной стороны, и способствующих приросту их капитала — с другой.
Это становится еще более актуальным в условиях стремительного развития в России идеологии корпоративного управления, при которой совет директоров компании как контрольный орган собственника становится ключевым звеном в установлении и контроле процедур закупочной деятельности.
Оценка степени участия совета директоров
Выбирая и устанавливая определенные ограничения для менеджмента компании в области организации закупочной деятельности (и в любых других бизнес-процессах), совет директоров компании должен четко представлять цели и объем своего участия в функционировании этой системы. Он обязан:
Решения совета директоров
Поскольку внедрение процедурных мер является для менеджеров достаточно болезненным процессом, нередко наталкивающимся на сопротивление или даже саботаж, этот процесс требует четко выраженной политической воли собственника и должен быть определен вышестоящим органом — советом директоров.
В качестве основных документов, регламентирующих процедуры закупочной деятельности в компании и утверждаемых советом директоров, можно назвать:
а также решения, которые целесообразно (в той или иной конфигурации) принять советом директоров:
Кроме того, целесообразно предусмотреть:
Контроль закупочной деятельности
Неотъемлемой частью любого процесса, организованного по правилам, является контроль их соблюдения. Контроль закупочной деятельности должен присутствовать в компании по двум направлениям:
Инструментами для проведения контроля могут стать как совет директоров в лице представителей в органе, осуществляющем закупки, так и ревизионная комиссия общества или специально привлеченные для данной цели специалисты.
Итоги
Применение и четкая регламентация конкурсных процедур призвана стимулировать усиление конкуренции путем максимального привлечения потенциальных претендентов на заказ, т. е. создания эффективной конкурентной среды, позволяющей всем участникам открыто и равноправно добиваться успеха в этом состязании. Одной из задач совета директоров и является создание таких условий.
В конечном итоге регламентация закупочной деятельности и внедрение конкурентной системы закупок должны привести к тому, что в подавляющем большинстве случаев закупки компании будут осуществлены по цене, адекватной качеству продукции, т. е. на рыночных основаниях.
