Молодежь - ценные кадры?

Оглавление журнала

Интервью с директором по персоналу компании CBOSS Олегом Лукьяновым

Олег Лукьянов закончил военное техническое училище и до середины 1990-х гг. работал в оборонно-промышленном комплексе. С 1997 г. занимается управлением персоналом: работал в управляющей компании крупного холдинга, на торгово-производственном предприятии, в строительной компании. В 2003 г. получил степень МВА по специальности "управление человеческими ресурсами" в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. В том же году возглавил службу управления персоналом Ассоциации CBOSS.

В последнее время на рынке IT-технологий стала остро ощущаться нехватка специалистов инженерно-технического профиля. Это сложилось исторически: в начале и середине 1990-х гг. выпускники вузов, особенно технических, были вынуждены трудоустраиваться не по специальности. В результате сегодня профессиональных "технарей" на рынке труда крайне мало, и в основном это люди в возрасте за 50 лет. А самой работоспособной и активной категории работников - 30-35-летних профессионально состоявшихся инженеров - не существует. И это проблема не только данной отрасли, но и почти всех остальных. Компании, всерьез занимающиеся стратегическим планированием своего развития, уже сегодня ощущают нехватку персонала. Как следствие, возросла конкурентная борьба за привлечение выпускников вузов. Увеличение количества периодических и рекламных изданий, а также мероприятий, направленных на привлечение и трудоустройство молодых специалистов, позволяет сделать вывод: обостряется конкуренция не только в сфере сбыта готовой продукции, но и в борьбе за персонал. Скоро за статус лучшего работодателя будут бороться так же, как в свое время за звание "передовика соцтруда".

Ассоциация CBOSS - международная корпорация со штаб-квартирой в Москве, крупнейший российский производитель программного обеспечения. Обслуживает 141 клиента в 19 странах мира на четырех континентах. Численность персонала с декабря 1996 по март 2004 г. увеличилась с 30 до 2000 человек. Компания обеспечивает доступ молодежи (средний возраст сотрудников - 25 лет) к самым современным инструментальным технологиям, позволяя реализовывать высокий потенциал национальных кадров и формировать мощную команду специалистов.

ЖУК | Олег Игоревич, набирать на работу молодежь - это кадровая политика компании? Почему Вы пришли к этому?

О. Л.: Кадровая политика основана на привлечении высококвалифицированных специалистов и перспективной молодежи. Серьезные проекты требуют участия людей состоявшихся, профессионалов с опытом и своими наработками. Но есть очень много задач, которые по силам, а самое главное, гораздо интереснее решать молодым людям - студентам выпускных курсов либо недавним выпускникам. Конечно, существует определенный риск неоправданных надежд, а соответственно и напрасно затраченных средств, при найме людей без опыта работы. Но мы предпочитаем дать шанс вчерашнему студенту. Кстати, с полной уверенностью могу сказать, что сейчас эта политика себя полностью оправдала.

ЖУК | Какие проблемы связаны с привлечением молодых людей?

О. Л.: Есть три основные проблемы. Первая состоит в том, что службы занятости в вузах не проводят достаточно осмысленную работу по трудоустройству студентов и выпускников: чаще всего они озабочены только финансовой стороной дела. Например, цена проведения обычной презентации компании колеблется на уровне 30 тыс. руб. А собственно за что? Кто-то провел работу по предварительному отбору или оценил мотивацию студентов?
Вторая проблема - в большинстве компаний отсутствует внятная кадровая политика в отношении выпускников вузов. Зачастую службы по работе с персоналом не удосуживаются выяснить особенности специализации вуза, емкость целевой аудитории, не могут четко объяснить, кто и на каких условиях им нужен. Я лично наблюдал, как перед аудиторией юристов и экономистов представительница кадровой службы достаточно солидной компании увлеченно предлагала вливаться в дружный коллектив сельскохозяйственных рабочих и агрономов.
Третья проблема, самая главная, - формальный подход к работе с выпускниками и студентами вузов. Приехали, выступили, провели анкетирование. Расстались довольные друг другом. Акция (никак не меньше!) по привлечению проведена, наверх отправлен отчет, бюджет освоен. Кто посчитал эффективность затрат? Сколько людей по результатам мероприятия трудоустроено? Если за обоснование целесообразности мероприятия принята цитата из учебника по управлению персоналом: "?работа по привлечению выпускников вузов является одним из самых эффективных источников подбора и найма персонала", то все в порядке. Если же мы думаем об эффективности использования бюджета HR-службы, то при таком подходе вопросов больше, чем ответов. Неоправданное отвлечение ресурсов HR-службы, неэффективные затраты, негативный имидж. Итог - неудовольствие руководства компании. Это ожидалось в качестве результата? Нет.

ЖУК | Какие методы привлечения персонала Вы используете в своей практике?

О. Л.: Успешная работа по привлечению молодых специалистов предполагает творческое использование существующих методов, их модификацию и развитие. Во-первых, здесь можно собирать массовые аудитории за счет взаимодействия со службой занятости вузов: грамотное взаимодействие может обеспечить присутствие на мероприятии 200-300 человек. Причем это целевая аудитория, а не случайно пробегавший мимо первокурсник. Второй плюс: молодежь - это люди с активной жизненной позицией, заинтересованные в собственной карьере и развитии. Правда, в силу свойственного их возрасту максимализма молодые люди часто предъявляют завышенные требования к будущему работодателю, но это преходяще. В любом случае это поколение ценно своей "заряженностью" на бизнес, ориентированностью на успех.
От традиционных методов - проведения "дней карьеры", презентаций компании, наверное, отказываться не стоит, но их желательно минимизировать из-за невысокой эффективности. Думаю, что реальную отдачу от такого рода мероприятий можно получить, если использовать формы, применяемые службой управления персонала CBOSS, например семинары. То есть не ограничиваться стандартным рассказом о замечательной компании, а на опыте конкретных проектов обсудить действительно важный и интересный для аудитории вопрос. Например, открывая семинар, я объясняю людям, кого мы ищем, какие условия готовы предложить. Затем предоставляю слово нашим специалистам. Так, перед аудиторией физфака МГУ выступали два лучших специалиста СBOSS, предлагая решить задачи по CRM-технологиям. Шло живое обсуждение, сразу было видно, кому в аудитории это интересно, а кто пришел для проформы. По окончании семинара мы провели опрос 150 человек. Оказалось, что 80 из них желают поближе познакомиться с нашей компанией. Это очень серьезный процент. Для сравнения: на обыкновенном "дне карьеры" или ярмарке вакансий мы таких показателей не достигаем, в лучшем случае это 10-20% участников.

ЖУК | Каким образом Вы информируете аудиторию о проведении подобных мероприятий, не считая взаимодействия с вузовскими службами занятости?

О. Л.: Ярмарки вакансий, "дни карьеры" позволяют собрать людей, целенаправленно ищущих работу, и общаться с ними предметно. Вопрос, кто из них нужен нам.
Расскажу об опыте проведения одной из ярмарок вакансий. Для начала мы совместно с нашими партнерами создали на их сайте интерактивную 4-страничную анкету. Если человек заполнил все страницы, это уже показывает, что он заинтересован в нас. Для соискателей были очень жесткие входные требования: знание английского языка, оценки в дипломе - не ниже четверки и т. д. Однако мы получили огромную отдачу от анонсирования этого мероприятия: было заполнено 1600 анкет, в том числе приходили анкеты и из регионов (Нижний Новгород, Самара, Рязань). Саму ярмарку посетило примерно 1600 человек. Мы провели не только презентации на стендах, но и выступления наших специалистов, собравших аншлаг. В результате к нам пришли интересные люди, знающие языки, имеющие ученые степени и др. В настоящий момент многие уже проходят начальное обучение в учебном центре ассоциации.

ЖУК | Расскажите, пожалуйста, подробней о программе CBOSS в вузах.

О. Л.: Мы работаем с МГУ, МИФИ, МФТИ, т. е. в основном c техническими вузами. Кроме того, сейчас готовим несколько программ по работе с региональными вузами - хотим поручить своим партнерам представлять нас в регионах, чтобы не тратить собственные ресурсы.
Олимпиады CBOSS по программированию - особый метод поддержки и привлечения молодых специалистов. Там наша компания выступает как один из главных организаторов. Административную часть и информационную поддержку обеспечивает CBOSS, а МГУ отвечает за само проведение мероприятия, за участие команд и т. д. Нам интересно все новое, что происходит в данной области, интересны звезды, которые загораются на этом небосклоне. Придут ли к нам такие люди - вопрос другой; прежде всего здесь важна поддержка науки, хотя, конечно, попытка привлечь специалистов тоже имеет место. Премиальный фонд, выделяемый ассоциацией на такие мероприятия, достаточно серьезный, а первый приз - несколько тысяч долларов США.
Отдельно стоит упомянуть обучение для студентов. Во-первых, оно является бесплатным, во-вторых, на этих курсах молодой человек приобретает практические навыки, ценные с точки зрения любого работодателя. В-третьих, для "закрепления материала" после обучения предоставляется возможность пройти оплачиваемую практику. Правда, случаются и курьезы: девушка устраивается на работу, оценили навыки, сопоставили с финансовыми ожиданиями, в итоге предложили поучиться. Три месяца учебы, месяц практики - и сразу попытка номер два: возьмите на работу. Но в этот раз зарплата уже вдвое больше. Спрашиваю, а это в связи с чем? Ответ, подкупающий своей простотой: а у меня сертификат об обучении в CBOSS, я теперь специалист. Что тут скажешь? Остается идти навстречу.

ЖУК | Какие обучающие программы для молодежи существуют в Вашей компании? Обучение и работа разделены во времени?

О. Л.: Нет, все это, как правило, идет параллельно. В ассоциации приветствуется знание иностранных языков, поэтому для удобства курсы английского организованы в учебном центре, расположенном непосредственно в головном офисе. Молодые специалисты проходят обучение в компаниях-партнерах, для того чтобы получить необходимые знания и соответствующие сертификаты. Учебу на наших курсах студент не оплачивает. Обучение состоит из нескольких этапов, и после каждого устраивается своего рода экзамен. Если студент нуждается в практике, мы предлагаем пройти ее после обучения. Как правило, она длится месяц и оплачивается в зависимости от того, какие результаты показал студент в процессе работы. Мы в этот период наблюдаем за ним, оцениваем его работу и формируем рейтинг его результатов. Если по окончании учебы и практики человек выражает желание у нас работать, то на основании показателей рейтинга мы принимаем решение. Если оно положительное, то студент автоматически, без какого-либо конкурса, зачисляется в штат.

ЖУК | Какие этапы включает отбор кандидатов на работу? Это обычная методика или ее разработали специально для Вашей компании?

О. Л.: После того как соискатель заполнил анкету, с ним беседует менеджер по персоналу. Это попытка посмотреть на человека глазами компании, профессионально ориентировать его и найти с ним общий язык. Часто многие студенты заполняют анкеты сразу на 3-4 позиции, т. е. мало понимают, чего хотят, и задача менеджера - подсказать человеку определенное направление.
Следующий этап - тестирование: оценивается интеллектуальный и общеобразовательный уровень кандидата, собираются необходимые документы, мы обязательно смотрим зачетку и диплом. После этого молодой человек проходит собеседование со своим непосредственным руководителем. Если условия устраивают обе стороны, то заключительная беседа проходит в службе управления персоналом: подтверждается позиционирование или происходит перепозиционирование кандидата. На последнем этапе соискатель идет к руководителю, принимающему решения, и, как правило, устраивается к нам на работу. У нас не такие жесткие входные требования, как во многих других компаниях, но все-таки они достаточно серьезны.

ЖУК | А чем привлекательна карьера в CBOSS для молодежи?

О. Л.: Приведу два примера. Человек, пришедший к нам в компанию специалистом, уже через три года работает руководителем службы, в которой 430 человек. У него достаточно приличная заработная плата, широкие полномочия, да к тому же он является партнером предприятия. Другой пример: наш сотрудник, которому сейчас 28 лет, является членом совета директоров совместного российско-финского предприятия, живет в Хельсинки. По-моему, это самая яркая иллюстрация.
Возможно, уровень креатива в компании не очень высокий - все-таки это индустриальное производство. Конечно, это не конвейер, как у дедушки Форда, но и не "свободное плавание" разработчика, который пишет программу частично в офисе, а частично дома. Зато человек, который проработал в CBOSS, получает очень серьезный профессиональный опыт, навыки работы в команде. Сотрудник, ищущий "творческой" работы, через полгода работы уже может заниматься творчеством факультативно на своем домашнем компьютере, причем на профессиональном уровне. Таким образом, получить в CBOSS определенные навыки - это, если хотите, залог успеха.

Я считаю своеобразным "знаком качества" то, что наших сотрудников пытаются переманить, причем очень активно. Мы с этим боремся, но факт налицо. Наверное, если бы у нас были плохие специалисты, никто бы не атаковал их так усиленно!

У нас ходит такая шутка, что мы выполняем социальную миссию - готовим кадры для IT-отрасли Российской Федерации.

ЖУК | А есть какие-либо минусы в процессе привлечения молодых специалистов?

О. Л.: Первый минус в том, что студенты 4-5-го курсов, которых мы берем, - молодые люди, еще не окончательно осознавшие собственные принципы, определившие приоритеты, хорошо понимающие, чем они хотят заниматься в жизни. Из-за этого повышается текучесть кадров, что негативно влияет на показатели эффективности службы управления персоналом.
Второй минус - серьезные вложения в подготовку высококвалифицированных специалистов. А ведь работать приходится с молодыми людьми, которым свойственны, как я уже говорил, максимализм, амбиции, завышенные требования к работодателю. Требуется привить таким людям корпоративные ценности, объяснить необходимость существующих методов производства, на это уходит много сил и средств. И не всегда это благодарная работа!
Предугадать результаты процесса профессиональной ориентации мы не можем - вот это самый главный минус. Затрачивая силы и средства на привлечение, обучение и "воспитание" студентов, мы не всегда получаем гарантированный результат.

ЖУК | А Вы бы посоветовали людям, которые работают в других сферах бизнеса, проводить аналогичные мероприятия в случае нехватки кадров?

О. Л.: Да. Достаточно напомнить результаты демографических подсчетов. В этом году количество выпускников средней школы равняется количеству мест в вузах; к 2005 г. выпускников будет всего 800 тыс., и, учитывая, сколько из них уйдет в армию, сколько останется в сельском хозяйстве, через пять лет мы столкнемся с очень серьезными проблемами.
Но Ассоциация СBOSS через пять лет закрываться не собирается! Я не говорю, что молодые специалисты - это панацея от всех бед (все равно нужно привлекать высококвалифицированных сотрудников), но работа со студентами 3-4-го курсов, помощь в профессиональной ориентации и, если хотите, материальная помощь в получении дополнительных знаний и навыков, как правило, окупаются сторицей. Я думаю, что, вне зависимости от сферы деятельности, компании все равно придут к тому, чтобы целенаправленно заниматься привлечением молодых людей из институтов.
Понятно, что не у всех компаний бюджет позволит проводить мероприятия по массовому привлечению. И конкуренции с западными компаниями отечественным работодателям тоже не избежать. В данной ситуации это как раз здоровая конкуренция, когда, учитывая условия труда в западных компаниях, российские бизнесмены, стремясь сохранить конкурентные преимущества, вынуждены модифицировать условия труда у себя. Более того, предлагать более привлекательный пакет компенсаций и льгот.
Если при этом вести взвешенную кадровую политику и грамотно взаимодействовать с вузами, проблем с набором персонала можно избежать или, во всяком случае, свести негативные последствия к минимуму. Это уже результат. Ведь главная задача любой кадровой службы - своевременное обеспечение проектов, выполняемых компанией, качественным персоналом. Адаптация и развитие персонала, оценка сотрудников, построение команды и формирование условий труда - все это вторично, сначала нужно привлечь человека.
Переманивание квалифицированных специалистов - метод весьма ненадежный: на то, чтобы переманивать людей в массовом порядке, нужен очень серьезный бюджет, да это и не всегда оправданно, потому что каждая компания работает по-своему, так что "условно готовых специалистов" приходится переучивать. Всегда проще обучать молодого человека, чем переучивать "профи". Шанс получить серьезную отдачу и воспитать лояльного сотрудника, который будет привержен компании, в таком случае гораздо выше. А вопрос соблюдения идеального соотношения между профессионалами и молодыми специалистами - сфера управленческих решений, которые в каждой компании принимаются индивидуально.

Беседу провела Евгения Вежова

Версия для печати