Библиотека управления

Суть независимого информационного консалтинга

Киселев Александр Генеральный директор ООО "Консультационная фирма "М-РЦБ""

Оглавление журнала

    Часто ли покупают автомобиль, не изучив предварительно правила движения и не освоив хотя бы азы вождения? А ведь автомобиль - это система автоматизации движения. Однако в случае программных продуктов последовательность почему-то меняется: сначала программу приобретают, а уже потом начинают разбираться, какие у нее возможности и как ею пользоваться.Что надо сделать для того, чтобы результат автоматизации вас не разочаровал? Какую роль в процессе автоматизации играют консалтинговые компании и разработчики программного обеспечения? Об этом пойдет речь в настоящей статье.

Практика показывает, что в качестве эксперта и вендора должны выступать разные стороны - только в этом случае экспертизу можно признать независимой.

Клиент, как правило, не может четко изложить суть задачи: причиной этому служит недостаточная информированность или отсутствие практики автоматизации. И лишь в случае, когда необходимость автоматизации - решение выстраданное, заказчик способен сформулировать частные проблемы, лежащие на поверхности. Идеальной можно считать ситуацию, когда определяется только основная цель проекта - возможность принимать управленческие решения на основе достоверной и оперативной информации.

Задача консалтинга состоит в описании организации бизнес-процесса и предоставлении заказчику широкого спектра внедренческих решений, соответствующих его нуждам.

Спрос на методологические услуги в области информатизации бизнеса постоянно растет. Поэтому многие российские компании, традиционно занимавшиеся только разработкой и внедрением информационных систем, теперь предоставляют и консалтинговые услуги.

Удельная доля услуг по созданию современных корпоративных стандартов, модернизации учета и планирования, по анализу финансово-экономических показателей, выработке оптимального бизнес-решения значительно превосходит долю работ по внедрению средств автоматизации, ибо ни одна ИТ-инфраструктура не даст результата, если не будет соответствовать потребностям заказчика.

Если заказчик напрямую обращается к разработчику, представитель заказчика должен взять на себя ответственность за принимаемое решение, основываясь на данных, предоставленных разработчиком, а разработчик не может достаточно точно позиционировать себя в потребительских сегментах рынка, поскольку он в большей степени технический специалист, а не эксперт.

Реально оценить степень соответствия возможностей программного продукта потребностям заказчика, методологически выверить процесс эксплуатации и прогнозировать результат внедрения в данном случае достаточно сложно. Консультант, базируясь на своем опыте, может просчитать риски любого проекта.

Фирма "М-РЦБ" производила экспертизу документов преддоговорной фазы проекта внедрения MBS Axapta в ОАО "Межрегиональный ТранзитТелеком", при этом вендором была другая компания. Целью экспертизы являлось определение критических положений договорной документации с точки зрения выявления и минимизации потенциальных рисков, возникающих в процессе реализации проекта на основе программного продукта в ОАО "МТТ". Документы анализировались на предмет возникновения рисков, влияющих на основные параметры проекта: стоимость, сроки, качество выполняемых работ, объем предоставляемых услуг. Риски классифицировались по степени воздействия на основные параметры проекта: сильное, среднее и слабое воздействие.

Для определения рисков и степени их влияния на параметры проекта применялись экспертные оценки, для экспертизы содержания услуг и результатов проекта предлагаемая методология внедрения сравнивалась с методологией Microsoft Business Solutions Methodology.

При выборе программного обеспечения для создания корпоративной информационной системы (КИС) наиболее важна возможность его практического использования, позволяющая снизить финансовые и временные затраты на адаптацию. Дело в том, что существующие автоматизированные системы не являются универсальными: это лишь программная платформа, не представляющая ценности как средство автоматизации без адаптации под специфику работы пользователя.

Если модули программы претендуют на универсальность, но не отвечают особенностям отрасли внедрения, предприятию придется тратить средства на доработку системы, поскольку ее идеология построения и функциональность не соответствуют специфике и масштабу деятельности компании.

Кроме того, заказчик рискует попасть в зависимость от разработчика ПО как носителя знаний о системе автоматизации, поскольку вендор в лучшем случае комплектует программу описанием того, "что система может", а заказчику требуется другое: документация, созданная именно для него и построенная по принципу "что может заказчик, как он это сделает и какой получит результат".

В качестве примера рассмотрим проект, внедренный в центральном офисе ООО "Межрегионгаз", его филиалах и региональных компаниях ОАО "Газпром". На момент обращения в "М-РЦБ" заказчик уже имел три автономные системы автоматизации учета, находящиеся на разных стадиях внедрения, и не планировал от них отказываться. Две системы ("Эталон" в центральном офисе Межрегионгаза и "Барс" в филиалах) эксплуатировались уже продолжительное время, и требовалось проведение работ по их усовершенствованию. Третья система (АИС "Регионгаз") только разрабатывалась и к промышленной эксплуатации готова не была.

На начальной стадии проекта фирма "М-РЦБ" составила полноценные комплекты рабочей документации по всем системам и программным продуктам - таким образом заказчик мог избежать монополизации разработчиками знаний об используемых системах учета.

Консалтинговые компании, имеющие в своем арсенале ограниченный набор инструментов автоматизации и сужающие рамки проектов в соответствии со своими возможностями, не имеют серьезных перспектив работы с крупными и средними фирмами-заказчиками.

Эта практика "подгона решения под ответ" решает локальные задачи, которые не влияют на общую стратегию, а полномасштабное внедрение КИС должно осуществляться исключительно с учетом индивидуальной бизнес-стратегии потребителя - возможно, путем интеграции нескольких систем в единое информационное пространство (примером тому служит интеграция 1С и R3 в части логистики, внедренная в ОАО "Оренбургэнерго").

Автоматизация не должна быть самоцелью. Это инструмент для решения более глобальных задач, способ преобразования в электронную форму бизнес-процедур, разработанных и формализованных консультантом.

Такой подход типичен для зрелых консалтинговых компаний, специализирующихся не только и не столько на автоматизации как конечном этапе проекта, а имеющих опыт принятия методологических решений. Эти компании характеризуются наличием собственных отраслевых наработок, необходимых инфраструктурных элементов в своем составе, четкой структурированностью предлагаемых услуг.

Подобных компаний сейчас немного. Как правило, они имеют хорошо информированный профессиональный персонал, выращенный на мотивационных схемах, которые стимулируют специалистов к постоянному повышению квалификации, и руководство прикладывает титанические усилия, выстраивая систему работы компании таким образом, чтобы развивать собственную инфраструктуру.

Кроме того, большое значение имеет приобретенный опыт и удержание позиций компании в сегментах рынка, особенности которых хорошо изучены ее специалистами. Вхождение в новую отрасль, наличие проектов и приобретение авторитета - это большая удача. Представление потенциальному заказчику реальных проектов в его отрасли является более убедительным аргументом в пользу решения о сотрудничестве, нежели показ некоей теоретической модели, наглядных материалов и т. п. Наши работы в сфере энергетики начались с МП "Люберецкая теплосеть" в 1996 г., а в настоящее время реализуются в ОАО "Оренбургэнерго" (18 филиалов) и "Камчатскэнерго" (10 подразделений).

Еще три-четыре года назад заказчики не понимали, зачем платить за информацию в отрыве от покупки конкретного продукта, но сейчас ситуация в корне изменилась: российские предприятия готовы рассматривать консалтинговые ИТ-услуги как самостоятельное предложение на рынке.

Результатом работы консалтинговой компании становится совокупность преобразований в бизнес-процессах предприятия с вложенными подпроцессами, специальными условиями, циклами и т. п. Это групповой процесс, в который вовлечены десятки сотрудников предприятия, влияющих на успешное ведение бизнеса. В ООО "Межрегионгаз", его филиалах и региональных компаниях ОАО "Газпром" задача экспертов заключалась в создании специализированных решений по планированию, учету и управлению предприятием применительно к существующим программным продуктам.

Естественно, фирма "М-РЦБ" начала с общей методологии. Мы формализовали учетные процедуры, описали порядок работы на местах, механизмы контроля и представления отчетности для всех процессов бухгалтерского и управленческого учета с соблюдением принципов единства методов планирования, учета и контроля.

Целью следующего этапа работы над проектом стало обеспечение единства ведения финансово-хозяйственной деятельности и согласованности функционирования различных служб для всех предприятий группы. Были предложены общекорпоративные стандарты представления информации в системах учета в единых для отрасли справочниках и классификаторах хозяйственных операций согласно новому плану счетов, оптимизированы схемы финансово-хозяйственной деятельности компаний. Таким образом, была сформирована единая методологическая основа для адаптации автоматизированных систем учета.

Далее требовались внесение изменений и доработка имеющихся программных продуктов в соответствии с новыми оптимальными схемами. Теперь "М-РЦБ" выполняла не только функции методолога, но и функции разработчика системы на базе имеющегося программного продукта. Созданная нами методология реализовывалась в системах учета путем осуществления необходимых настроек силами консультантов.

Поскольку учет в компаниях ведется в трех различных системах, потребовались создание процедур передачи данных и разработка единых стандартов представления информации, которые позволяют собирать, обобщать, анализировать и выводить данные в удобном для восприятия виде.

Кроме того, была предложена методология разработки различных прикладных задач, отражающих специфику нефтегазовой отрасли: это процедуры формирования внешней и внутренней оперативной отчетности региональных компаний, учет договорных обязательств, формирование налоговых документов, анализ информации в различных разрезах. В ходе работы над проектом были описаны функциональные модели потоков данных процесса бюджетирования региональных компаний, без чего автоматизация данного направления невозможна.

В настоящее время мы занимаемся сопровождением и дальнейшим развитием системы на основе уже созданной методологии.

Нельзя не отметить, что формализация выполнения задач на каждом рабочем месте, методологически выстроенная консультантом, имеет еще один аспект: создается и функционирует система управления взаимоотношениями различных служб, разрабатывается и выполняется четкий сценарий ежедневных действий сотрудников, отлаживаются бизнес-процедуры предприятия.

Сотрудничество консультанта с заказчиком чаще всего оказывается долгосрочным, достигая через некоторое время определенного уровня взаимного доверия, когда совместную работу над проектами можно считать партнерством. Эти отношения динамичны, поскольку требуют адекватной реакции сторон на любое изменение в структуре отрасли, нормативной базе, законодательстве, потребностях заказчика.

Практика показывает, что приобретение заказчиком программного продукта даст ожидаемый результат только при комплексном и взвешенном подходе к автоматизации, который подразумевает получение ответов на два ключевых вопроса: что сделать, чтобы получить результат? как это сделать?

В таком случае следует шире использовать outsourcing - делегирование бизнес-функций внешним консультантам.