Философский подход

Тарасов Андрей ЦентроКредит

ЖУК | Андрей Игоревич, расскажите о структуре управления банком. В чем особенности ЦентроКредита?

А.Т.: Структура управления - самый сложный вопрос для российских банков. У меня на него свой ответ. У нас "комсомольская", семейная структура управления. Когда-то давно мне объяснили, что каждый человек способен управлять максимум восемью людьми, которым он доверяет. Я этот постулат принял. Поэтому у нас достаточно жесткий граф управления. Каждый руководитель имеет в подчинении максимум восемь человек, которым он доверяет и с которыми может обсуждать любые вопросы, позволяя каждому из них в свою очередь самостоятельно формировать свой подграф управления. По образованию я математик, и мне кажется, что такая математическая категория, как граф, наиболее уместна для описания системы управления. Эта система должна быть как дерево: одна вершина, много листьев и нет пересечений, т. е. от каждого "листочка" (сотрудника, занимающего нижнюю ступень иерархической лестницы) до руководителя всего один путь.
В идеале административное влияние распространяется максимум на восемь человек, которые находятся в ближайшем окружении. Все проблемы начинаются тогда, когда в рамках структуры управления руководитель "перескакивает" вниз и получается, что "корень" непосредственно командует "листочками", - особенно это свойственно людям педантичным. Другая ошибка, когда люди одной компетенции начинают друг другу что-то указывать: назревают конфликты в рамках горизонтальной группы управления. Я всю жизнь стремлюсь к идеальной системе управления, лишенной подобных недостатков. Естественно, такого идеала мы в своем банке пока не достигли. Впрочем, притом что у нас работает 500 человек, реальная система управления все-таки приближается к этой картинке.

ЖУК | Многие аналитики свидетельствуют, что в последние года три ЦентроКредит развивается особенно эффективно и по многим показателям занимает верхние строчки в рейтингах. Какие шаги Вы для этого предпринимали?

А.Т.: У банка "ЦентроКредит" своя философия работы на рынке. Многие ее критикуют, многие ей завидуют. Но главное ее достоинство в том, что она есть. Как ни странно, но у подавляющего большинства российских банков философии нет. До осени прошлого года мы придерживались философии агрессивного инвестиционного фонда, имеющего банковскую оболочку. Именно поэтому соотношение собственного капитала и размера баланса у ЦентроКредита абсолютно нетипичное для банков. Наш реальный капитал - более 100 млн долл., но при этом валюта балансов - всего лишь 300-400 млн долл.
По большому счету, это все-таки не банк, а инвестиционный фонд с достаточно коротким плечом. Мы изначально выбрали позиционирование на открытых рынках - фондовом и облигационном, мы никогда не играли в форекс, в валюту. У нас было два рынка: рынок долговых обязательств (причем формальных), облигаций и рынок русских акций, где мы были одними из лучших. Причем в отличие от таких организаций, как "Тройка Диалог", которые преуспевали в основном за счет сильной клиентской базы, мы всегда играли сами, на свой страх и риск. И когда рынок рос, мы начали обгонять всех, потому что у нас была очень сильная собственная позиция. Как частная компания ЦентроКредит всегда стремился и стремится к максимуму прибыли, и мы не видим в этом никакого цинизма, хотя нас обзывали и спекулянтами, и вампирами. У предыдущих владельцев мы купили этот банк обанкроченным, с общим долгом 7 млн долл., и фактически вытащили его из дыры, вычистили и сделали из него то, что есть сейчас. Когда рынок рос, мы сняли сливки с этого роста, и теперь у нас большая творческая проблема, что делать дальше. То есть до недавнего времени мы работали как достаточно эффективный частный фонд, имеющий все лицензии для работы на межбанковском рынке.

ЖУК | Что изменилось прошлой осенью?

А.Т.: Прошлой осенью прекратился бурный рост рынка акций. Мы предугадали то, что рынок достигнет некоего локального максимума, и продали в прошлом году подавляющее большинство бумаг, составлявших наш портфель. Сейчас в России открываются иные направления, которые будут интересны в перспективе ближайших пяти лет.

ЖУК | Как Вы их для себя определяете?

А.Т.: Это будут более консервативные инструменты. Часть из них я уже обозначил: это, безусловно, корпоративные облигации и сложные кредитные сделки (в том, что касается простых, конкурировать со Сбербанком и приходящими на наш рынок западными банками абсолютно невозможно). Для небольших и средних российских частных банков простые кредитные инструменты абсолютно закрыты - мы просто проигрываем. Теоретически выход для российских банков - инвестиционные операции и кредитные операции сложного свойства (лизинг, факторинг, возможно форфейтинг, но это уже высший пилотаж, так как специалистов по форфейтингу в России пока нет), а также более высокорисковые операции по потребительскому кредитованию. Именно на этих трех позициях мы и сосредоточимся в этом году.

ЖУК | Не видите ли Вы опасности в массовом увлечении банков именно потребительским кредитованием?

А.Т.: Конечно, риск колоссальный. Не хочется говорить о макроэкономике, но на самом деле в российской банковской системе происходят ужасные вещи, ужасные и трагические. У многих банков эффективная маржа уже к концу этого года будет отрицательная именно потому, что они не умеют правильно оценивать резервирование. Собственно говоря, это относится ко всем нам. Понятия честного резервирования в России до сих пор, к сожалению, не существует. Есть формальное резервирование, которое диктуется Центробанком. Вопрос положительной эффективности - огромная проблема российских банков; мы плохо считаем реальную себестоимость, реальную стоимость системы и стоимость пассивов, мы плохо считаем реальную доходность и еще хуже - риски.
Банк - одновременно очень сложная и очень простая система. Она состоит всего из трех параметров: стоимость пассивов, доходность активов и риски, измеренные в резервах. На стабильных рынках в Западной Европе и Америке все эти три параметра на графике очень хорошо накладываются друг на друга, ясно показывая эффективность банковской системы, которая может быть либо положительной, либо отрицательной. Но в условиях развивающихся нестабильных рынков эти показатели неопределенны и субъективны. Сейчас ситуация начинает выравниваться, но у нас люди привыкли работать наобум, и они не понимают, что если не научатся рассчитывать эти три основных показателя, то их банки просто погибнут. Безусловно, Сбербанк выживет при любых обстоятельствах, выживут западные "дочки" - они пока проигрывают российским банкам, но через пару лет начнут выигрывать именно за счет того, что умеют считать; кроме того, у них значительный финансовый запас и они смогут "перетерпеть" отрицательную эффективность в течение нескольких лет. У всех без исключения русских банков, включая даже самые лучшие, будут серьезные проблемы, если они не пересмотрят принципы работы и не покажут рынку, что научились считать три названных показателя.

ЖУК | Как решается эта проблема в Вашем банке?

А.Т.: У нас с этим плохо, так же как и у всех. Нам даже хуже, потому что мы, по сути, и банком-то в расхожем понимании этого слова никогда не были, а были инвестиционным фондом и очень хорошим VIP-бутиком. Но преимущество ЦентроКредита в том, что это абсолютно частная и очень компактная структура. Мы быстро разворачиваемся в нужном направлении, а главное, понимаем проблемы сегодняшнего дня и готовы учиться и приспосабливаться к ним.
Есть еще один существенный плюс. У таких структур, как ЦентроКредит, всегда есть крайний выход, и отрицательная эффективность для нас не гибельна: мы просто закроем проект как банк, если выясним, что не вытягиваем на положительную эффективность. Знать, что у тебя всегда в резерве этот выход, - огромное преимущество.

ЖУК | То есть для Вас это не самая большая проблема.

А.Т.: Абсолютно. За счет того что у нас, не побоюсь этого слова, огромный капитал по отношению к обязательствам, мы всегда без проблем вернем деньги всем тем, у кого мы их занимали, и всегда останемся в плюсе. Вопрос только в том, насколько объективно мы просчитаем, надо нам это делать или нет. По моему предположению, год 2005-й с большой долей вероятности будет годом банковских банкротств. Я не предрекаю кризиса масштаба 1998 г., но может сложиться ситуация, похожая на ту, что имела место в 1995 г.: люди просто осознают, что они уже несколько месяцев работают в убыток. Вопрос в том, насколько у кого хватит терпения.
Кстати говоря, сейчас на рынке очень много предложений от умных собственников по продаже банков. Уже сейчас продать банк за капитал на самом деле абсолютно невозможно. И еще интересный момент: большинство "средних" банков в России были корпоративными, входящими в какую-то промышленную группу. Сейчас эти банки активно продаются, потому что владельцы промышленных групп видят, что их финансовая составляющая резко теряет доходность, которая скоро станет ниже, чем базовая стоимость.

ЖУК | Вы связываете это с тем, что процентные ставки все время снижаются?

А.Т.: Да, доходности снижаются, а издержки неправильно считаются. Не могут посчитать реальную стоимость пассивов, взвешенную на риски и соотнесенную с доходностью активов. Процентные ставки все время снижаются. На рынок приходят западные банки, и крупные российские корпорации, ориентированные на экспорт, уже давно обслуживаются ими. Конкуренция растет. И это нормальная ситуация. Я не могу критиковать компании за то, что они идут за кредитом в Европу: там они могут занять деньги под 5%. Кто из российских банков может предложить им такие же условия?

ЖУК | И какой выход?

А.Т.: Рисковать или закрываться. А для того чтобы рисковать, надо быть настоящим профессионалом.

ЖУК | Как формируется инвестиционная политика ЦентроКредита, на что Вы делаете ставку?

А.Т.: Мы вкладываем деньги в самые ликвидные инструменты, которые существуют на рынке на сегодняшний день. Банк, к сожалению, до сих пор не может позволить себе такой роскоши, как финансирование промышленности и предоставление коммерческих кредитов. Мы покупаем корпоративные облигации, акции предприятий, ориентированных на внутренний спрос, выдаем факторинговые кредиты предприятиям, которые опять же нацелены именно на внутренний спрос. В этом плане у нас жесткая позиция на рынке: банк исключительно внутренний, т. е. работает только на Россию; у нас есть свое понимание динамики рубля и динамики развития национальной промышленности в ближайшие три года, и в соответствии с этим мы пытаемся вкладывать в инструменты и отрасли, которые в эти три года наиболее безопасны.
Я еще раз подчеркиваю, что мы с удовольствием кредитовали бы предприятия напрямую, но нас туда не пускают, поэтому мы обслуживаем трейдеров, очень много работаем по факторингу и лизингу, потому что такие операции, как правило, на три-четыре пункта доходнее, чем обычный коммерческий кредит. Но это более сложные сделки, а крупные банки из-за своей неповоротливости в этой нише, как правило, работают не очень активно. Что же касается потребительского кредитования? Это очень сложная и опасная тема. Хотя, возможно, у меня субъективное мнение на этот счет. ЦентроКредит идет на этот рынок очень осторожно. Мы готовы работать только с теми товарами, которые имеют повышенную ликвидность. В основном это автомобили и, может быть, в отдельных случаях - частные квартиры. Но не массовая ипотека и не товары народного потребления. Мы хотели бы остановиться где-то посередине, т. е. наши программы рассчитаны на товары стоимостью от 10 тыс. до 50 тыс. долл., средняя ниша хоть как-то защищена по ликвидности. Я не критикую коллег, но мы в эти игры не играем. Огромные доходы от кредитования покупок стиральных машин - не более чем мифы. А к настоящей ипотеке наш рынок пока что абсолютно не готов.

ЖУК | Ритейл Вам не интересен?

А.Т.: Интересен, но мы просто этого не умеем. К такому сложному бизнесу надо подходить ответственно, потому что это работа с большой массой живых людей. Те, кто считает, что это очень просто, ошибаются. Надо понимать и социальную ответственность подобного бизнеса. Структуры, идущие в ритейл, должны задуматься о своей гражданской позиции, о том, что они могут обмануть людей, а это стыдно. Я пока просто не могу принять на себя такой ответственности.
Но мы будем учиться. И первый шаг в данном направлении уже сделан. В марте ЦентроКредит начал работу с физическими лицами через Интернет-банкинг. Два года мы финансировали разработку этой системы, которая, как мне кажется, является одной из лучших в России. Мы попытаемся привлечь к проекту удаленного обслуживания несколько тысяч человек. Он только начинает работать - посмотрим, как на него отреагируют люди, пойдет ли молодежь, пойдет ли средний класс, пойдут ли торговцы и топ-менеджеры, на которых мы рассчитывали, разрабатывая программу. Не скажу, что проект какой-то уж очень амбициозный: он рассчитан не на десятки и сотни тысяч, а всего на несколько тысяч клиентов, интересных и перспективных для нас. Так что можно сказать, что мы идем в ритейл, но делаем это через Интернет. Не хочу раньше времени делать прогнозы. Пока к нам идут сотни клиентов; если будет приходить по тысяче в месяц, мы своей цели достигнем.
Сейчас мы как раз изучаем, как на этот проект реагирует рынок. Рынку он интересен. Система дает клиенту огромные возможности. Я вообще противник англицизмов, но в Америке для определения такой системы есть очень хороший термин: financial services, ему трудно подобрать эквивалент в русском языке. Это некая совокупность услуг в области финансов: и потребительское кредитование, и доверительное управление, и оплата коммунальных услуг, и брокерские услуги, и т. п. Мы пытаемся предоставить определенной группе лиц полный спектр financial services.

ЖУК | Как Вы для себя определили эту группу лиц?

А.Т.: Мы заказывали социальные исследования и, как нам кажется, вычислили параметры этой целевой аудитории: по возрасту, по профессиональной направленности, по уровню образования, т. е. сделали очень жесткую выборку. Людей, которые представляют для нас интерес, в стране несколько сотен тысяч, и мы хотим охватить 5% от их числа - около 30 тыс. человек. Нам больше не нужно: если мы привлечем 15-20 тыс. человек, то будем очень довольны.

ЖУК | Каким образом принимаются решения в банке? Насколько сильно Ваше личное вмешательство в вопросы управления?

А.Т.: У нас есть два комитета с очень высокими полномочиями - кредитный и финансовый. Я как член совета директоров, председатель правления и один из крупных акционеров пытаюсь занять в банке роль гипер-сейлза, человека, который работает с крупными перспективными клиентами. И я считаю, что это правильнее всего. Если председатель правления смог организовать систему так, что она работает как бы сама по себе с его минимальным вмешательством, - он молодец. Я стремлюсь к тому, чтобы банк "ЦентроКредит" работал именно так, а ко мне сотрудники обращались бы просто как к патрону, который решает какие-то частные проблемы. Таким образом, банк сам работает эффективно, а в моем ведении - двадцатка крупнейших клиентов, из которых десять уже в банке, а десять вот-вот к нам придут. Но, к сожалению, частенько приходится погружаться в текучку - и это мое поражение.

ЖУК | Правда ли, что у ЦентроКредита очень много акционеров и доля каждого не превышает 5%?

А.Т.: Конечно, нет. Истинная картина известна всем рейтинговым агентствам и контрагентам. Когда мы так заявляли, это были лишь проблемы юридического характера. В банке "ЦентроКредит" очень небольшой круг реальных экономических владельцев, как их называют в Швейцарии, и я в числе таковых. Как и в большинстве банков, акционеры делятся на две группы - инсайдеров, работающих в банке, и аутсайдеров. У нас 40% акций подконтрольны инсайдерам, а 60% - аутсайдерам. Ежемесячно мы собираемся на заседания совета директоров и решаем все вопросы. Уже третий год реально выплачиваем дивиденды. В этом вопросе у нас все красиво и официально. Все отражено в текущей отчетности.

ЖУК | При такой системе конфликт интересов, скорее всего, вообще не возникает?

А.Т.: Если нет конфликта интересов между менеджментом и собственниками, то система мертва. Эти конфликты совершенно органичны, они должны иметь место. Они в интересах обеих сторон. Это как противоречия между мужчиной и женщиной, которые на самом деле должны быть всегда. Противоречия и споры бывают и у нас, но мы находим консенсус. У аутсайдеров бывают вопросы к менеджменту, и мы на них отвечаем. Это нормальная работа. До сих пор рынки позволяли показывать такую доходность, при которой инвесторы-аутсайдеры, не работающие в банке, а просто вложившие в этот бизнес деньги, были удовлетворены результатами, дивидендами и ростом капитализации. Сейчас мы близки к ситуации, когда доходность резко снизится; аутсайдеры предупреждены об этом и правильно понимают ситуацию. Уже обсуждается вопрос о том, что, может быть, нам стоит расширить круг акционеров, учитывая прогнозируемое резкое падение доходности. Мы к этому готовы и говорим об этом честно и открыто.

ЖУК | Вы ставите перед собой задачу экспансии в регионы? Чем завершилась попытка ЦентроКредита выйти на банковский рынок Узбекистана?

А.Т.: Учитывая профиль нашего банка, у нас полный неуспех в области региональной политики. Есть два удаленных филиала в Вологде и Нальчике. Нальчик закрывается, на Кавказе полная неудача, убытки составляют 150 тыс. долл. Вологда - это давнишний филиал, который достался нам в 1996 г. в наследство от прежних владельцев; он не в убытке, но в нулевом состоянии. Я считаю, что банки такого размера и такого профиля, как наш, должны работать в Москве. У нас нет шансов в регионах. И по узбекскому проекту - полный провал. Нас просто не пустили в Узбекистан. Центробанк Узбекистана заблокировал нашу сделку с Равнак банком. Мы шли с открытым забралом, честно говорили, что хотим стать экспортно-импортным банком, который поддерживал бы поток российских товаров в Узбекистан и узбекских в Россию. Но Узбекистан не готов к приему российских инвесторов. Хотя, признаюсь, мы не потеряли на этом ни цента, не считая расходов на мою командировку в Ташкент.

ЖУК | А какие задачи решает ваше представительство в Лондоне?

А.Т.: К сожалению, представительство в Лондоне - это тоже ошибка, лучше бы его не было. Оно у нас находится в замороженном состоянии. Я не рекомендую российским банкам какое бы то ни было активное постоянное присутствие в Западной Европе: вполне достаточно того, как Европа представлена в Москве. А нам просто нечего там делать - одни убытки. На родине интереснее. Делать бизнес надо здесь, а на Запад ездить только в отпуск на отдых.

ЖУК | И часто Вы выбираетесь в отпуск?

А.Т.: В Лондоне бываю в среднем раза два в год. Нет повода бывать там чаще, хотя это мой самый любимый город после Москвы. Сейчас мы ездим в отпуск втроем: с женой и младшей дочкой. Я разбиваю отпуск на четыре недели, да и своим сотрудникам это рекомендую: таким образом удается выбираться на отдых четыре раза в год. Мы любим ездить в разные страны мира.

ЖУК | Предпочитаете активный отдых?

А.Т.: Только не "палаточный". Я люблю комфорт. В этом вопросе я достаточно сибаритски настроен: люблю хорошие гостиницы, вкусную еду. Всем другим кухням предпочитаю итальянскую - в каждой стране обязательно ищу лучший итальянский ресторан.

ЖУК | Не поддерживаете модные сейчас пристрастия к спорту?

А.Т.: Почему же? Я достаточно активный человек... Но люблю все делать в охотку, под настроение, а не по расписанию. Так что спортом занимаюсь от случая к случаю. Если уж мы заговорили о моде, люблю горные лыжи... Разве что с аквалангом пока не нырял, хотя сейчас это тоже модное увлечение.

ЖУК | Как Вы пришли в банковский бизнес?

А.Т.: Смешно сказать, но это произошло совершенно случайно. В 1982 г. я закончил МАИ и больше семи лет проработал в оборонной промышленности. Потом началась перестройка. Я тоже пытался "перестроиться" - совершенно случайно стал одним из VIP-клиентов банка "Российский Кредит". Меня заметили и как молодого, нахального и предприимчивого пригласили работать в банк наемным менеджером. Какое-то время я там действительно проработал - было это в 1994 г. Потом я пытался создать свой банк и уже плотно связал свою жизнь с банковским бизнесом.

ЖУК | А как давно Вы работаете в ЦентроКредите?

А.Т.: Со 2 октября 1996 г. По американским меркам семь лет - кризисный срок, когда уже пора менять работу. Но я не американец, и таких планов у меня нет.

ЖУК | Много времени отнимает работа?

А.Т.: Я всегда работаю с 9:00 и до 18:30 и стараюсь, чтобы мои сотрудники работали так же. Каждый это подтвердит. После 18:30 уже мое личное время. У каждого должна быть своя частная жизнь. Я очень редко езжу в командировки. В общем, по стилю и отношению к работе я скорее "западный" человек: считаю, что работать больше, чем положено, - тоже нарушение режима: работать надо в рамках своего трудового времени. А ровно в 18.30 уходить с работы и заниматься своими делами.

ЖУК | У Вас большая семья. Чем занимаются Ваши дети?

А.Т.: Да, у меня жена, две дочки, внуки. Старшая дочка до того, как подарить нам двух внучек-близняшек, закончила Строгановский институт и работала дизайнером. Младшей дочке 14 лет, она учится в московской экономической школе. Внучки совсем маленькие, им еще и года нет. Еще есть любимый пес - шестилетний лабрадор.

ЖУК | Расскажите о Вашей знаменитой коллекции.

А.Т.: Я собираю старинные российские эмиссионные ценные бумаги - акции и облигации. Началось все три года назад с акции Богословского горнозаводского общества, купленной в Лондоне за один фунт. Теперь в коллекции более 700 бумаг 600 разных эмитентов второй половины ХIХ - начала ХХ в., самая старая - 1853 г. Не буду скромничать, у меня одна из крупнейших коллекций такого рода.

ЖУК | В самом начале разговора Вы упомянули о комсомольском задоре и семейной атмосфере. Есть ли в банке корпоративные традиции?

А.Т.: Мы проводим традиционный новогодний бал-маскарад. У нас есть традиции праздновать вместе дни рождения, в том числе и с выпивкой, - после шести вечера собираемся и отмечаем. Поддерживаем нормальный корпоративный дух в лучших комсомольских традициях. Иногда мне кажется, что у нас уж чересчур демократичные отношения. Нас за это можно даже покритиковать. Возраст топ-менеджеров - от 40 до 50 лет, так что у всех за плечами совместные поездки на картошку, стройотряды? Нас уже не переделаешь. Да и молодежи нашей это нравится, они к нам тянутся.

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати