"Грабли": стратегия вкусной жизни

Оглавление журнала

Интервью с генеральным директором ресторана "Грабли" Ириной Рожниковской


Рожниковская Ирина Анатольевна.
В период перестройки была директором совместного русско-финского предприятия, специализировавшегося на общественном питании.
В дальнейшем работала в различных сферах ресторанного бизнеса.
Имеет непосредственное отношение к становлению таких ресторанов, как "Ностальжи" и "Репортер".
С марта 2003 г. назначена генеральным директором ресторана "Грабли".


За последние несколько лет в Москве открылись сотни кафе и ресторанов - деликатесы самых экзотических кухонь мира можно теперь попробовать не выезжая за пределы кольцевой дороги. Но, несмотря на это изобилие, ощущается явная нехватка кафе и ресторанов, где можно быстро, вкусно, а главное, недорого поесть. И вот, наконец, появилась альтернатива McDonald's и прочим заморским фаст-фудам.
Осенью открылся "пилотный" ресторан сети общественного питания "Грабли", предлагающий обслуживание по модной в Европе системе free flow, - что-то наподобие очень продвинутой столовой. Вся еда готовится на глазах у посетителей, которые, взяв поднос, самостоятельно выбирают блюда из 200 наименований. Процесс похож на увлекательную игру. Правительство Москвы во главе с Юрием Лужковым, отобедав в новом заведении, признало его крайне полезным для города и посчитало развитие сети приоритетным для столицы.
О стратегии развития нового для России ресторанного бизнеса, трудностях и неожиданностях, с которыми пришлось столкнуться в начале пути, нам рассказала генеральный директор ресторана "Грабли" Ирина Рожниковская.

Первый ресторан "Грабли" "пилотного" проекта сети общественного питания с системой free flow был открыт в сентябре 2003 г. Девиз заведения: "Вкусно, как дома". Площадь ресторана "Грабли" - 1400 кв. м, посадочных мест - 450. Ресторан рассчитан на посетителей среднего класса с планируемой средней суммой заказа - 150 руб. На первом этаже ресторана располагаются зал free flow, оранжерея, кофейня и веранда, на втором - два зала пивного бара, обслуживаемых официантами. На открытие первого заведения было затрачено 2,5 млн долл.

ЖУК | Ирина Анатольевна, "Грабли" - первый в России ресторан, работающий по системе free flow. Как разрабатывалась стратегия развития?

И. Р.: Правильней сказать, что стратегия развития продолжает разрабатываться. Идея создания такого ресторана в Москве у нас с мужем появилась довольно давно, но долгое время мы не знали, как ее воплотить, потому что пять-шесть лет назад это было нереально. Когда проект начали прорабатывать уже более подробно, подготовили технико-экономическое обоснование, поняли, что это должна быть сеть заведений, а не единичный ресторан. И мы стали готовиться именно к созданию сети. Опыта развития сети ни у кого из нас не было, возникла потребность в грамотных консультантах, и мы обратились за помощью в компанию "СЭТ". Сетевому проекту легче окупить себя, обеспечить прибыли и дивиденды. Имеет значение и то, что у нас по роду деятельности очень много поставщиков продуктов и партнеров, а хорошую цену легче установить на несколько объектов, чем на один. К тому же изначально было известно, что такие рестораны сегодня нужны Москве и будут востребованы.

ЖУК | Каким образом и почему корректировалась изначальная стратегия, когда ресторан уже заработал?

И. Р.: Когда появился наш ресторан, мы еще не знали, как создать объект, который бы органично вошел в сеть. То есть этот ресторан в итоге должен стать первым в цепи таких же заведений - быть не верхушкой или центром сети, а просто единицей. Сегодня мы активно развиваемся. Но объект еще не готов, это полуфабрикат. Мы пока и сами всего про себя не знаем. Чтобы прояснить ситуацию, мы с помощью одного из рекламных агентств - наших старых друзей - провели серьезное социологическое и маркетинговое исследование, в котором приняло участие 500 респондентов. Такие исследования очень помогают в принятии важных стратегических решений. Многие нюансы мы не могли предвидеть полгода назад, когда ресторан еще не был открыт. И мы действительно узнали для себя какие-то весьма неожиданные вещи. Я думаю, что только через год работы стратегия окончательно будет сформирована, - для этого необходимо пройти весь годовой цикл.

ЖУК | Что же нового показало исследование?

И. Р.: Мы изначально рассчитывали на публику более низкого социального уровня с небольшим доходом, представителей нижней прослойки среднего класса, но, как выяснилось, к нам ходят представители "классического" (по европейским меркам) среднего класса. Не ожидали, что будет так много гостей, приезжающих на машинах, а их половина. И уж совсем не могли предположить, что около 40% наших посетителей будут приезжать к нам из других районов города. Опрос помог понять, правильный ли путь мы выбрали. Оказалось, что задачи, которые мы ставили себе на первом этапе, решены - и даже имеет место перевыполнение плана (в том числе были превышены и изначальные финансовые ожидания). Кривая финансового развития вообще оказалась совершенно не такой, как мы ожидали. Предполагали, что рост будет постепенным, с определенным процентом каждый месяц. Но уже за первые три недели работы состоялся резкий, просто фантастический финансовый взлет. Потом рост остановился, и мы два месяца пребывали на одном уровне. Сейчас, предприняв определенные маркетинговые и прочие шаги, мы сдвинулись с места, и после пяти месяцев работы опять начался резкий прирост. Судя по всему, финансовое развитие и впредь будет скачкообразным.

ЖУК | С чем связана такая нестабильность?

И. Р.: Будем анализировать. Пока не могу ответить однозначно. Много факторов влияет на финансовые показатели. В общей массе у нас совершенно необычные посетители. Мы так и не можем строго определить, к какой группе они относятся. Парадокс в том, что если к нам перестает приходить одна группа гостей, то их место быстро занимает другая. В результате мы фактически ничего не теряем. Если, к примеру, в январе все рестораторы страдали от пустых залов, то у нас был аншлаг. Майские праздники реально показали, насколько хорош наш объект - даже в праздники ресторан был полным. Конечно - это не только качество самого ресторана, но и результат активной рекламной кампании, в которую входят пакет перетяжек, реклама в печати, щиты в тех районах, из которых к нам приезжают посетители. С учетом того, что к нам едут даже из спальных районов, хотя мы не вели там рекламной кампании, подобные действия оказались эффективными. Эти люди - наш резерв, и мы постарались их заинтересовать, чтобы компенсировать возможные потери.
К нам потянулись и иностранцы, что тоже показательно. Иностранцы, в отличие от русских, очень расчетливые люди, считают каждую копейку. Они быстро поняли, что у нас идеальное соотношение "цена-качество". Главное в нашем ресторане - высокое качество еды при доступных ценах.

ЖУК | Сложно удерживать невысокие цены, сохраняя высокое качество продукции. За счет чего это Вам удается?

И. Р.: Мы работаем с теми партнерами, с которыми можно вести переговоры, которые готовы понять наши трудности на первоначальном этапе запуска и сохранить нам цены даже за счет уменьшения своей прибыли. Очень важно бывает в начале перетерпеть. Кстати, вот чем хороша работа в сети: ты интересен своим партнерам возможностью долгосрочного сотрудничества. Конечно, есть фирмы, которых твои обстоятельства не интересуют, но мы с такими стараемся не иметь дела. Мы работаем с теми, кто доверяет нам и кому мы доверяем сами. Это очень удобно, поскольку дает возможность прогнозировать ситуацию. Когда перед открытием ресторана я вела переговоры со всеми возможными поставщиками, то сразу предупреждала, что у нас первые месяцы будут тяжелые, в первую очередь мы будем вынуждены погашать кредит и платить за лизинг оборудования. Убеждала проявить лояльность и работать с нами при условии месячной отсрочки. Те, кто пошел на это, сейчас очень довольны сотрудничеством. Для нас установили хорошие цены, предоставили скидки. Сейчас ситуация уже посвободнее, но в первые два месяца работы нам было очень важно договориться о таких вещах.

ЖУК | Для России free flow - новинка. "Грабли" - это калька с западных аналогов или авторский проект, который имеет свою специфику?

И. Р.: Мы с мужем впервые увидели free flow в Италии, потом подобные заведения видели в Латвии и во Франции. Но там совсем другие акценты: у них это все-таки не рестораны, а столовые-"едальни", где можно быстро, пусть и не всегда изысканно, поесть, как, например, в "Казино" во Франции. И мы сравнили: стоят рядом free flow "Казино" и ресторан с классическим обслуживанием. Столовая free flow в обеденные часы набита битком, а ресторан совершенно пуст, хотя цена за обед в этих заведениях приблизительно одинакова.
В чем секрет, почему люди предпочитали free flow? Возможно, им хотелось испытать чувство независимости. Скажем, есть люди, которые любят все покупать в супермаркетах, а другие предпочитают бутики. Я люблю именно супермаркеты, потому что могу сама выбирать и долго рассматривать любой товар, прежде чем его купить, и никто ко мне не пристает с вопросами. Оказалось, что многим, как и мне, нравится эта видимость свободы, поэтому люди и предпочитают такие заведения, как наши "Грабли". В некоторых ресторанах, например в итальянском "Авто-Гриль", как и у нас, есть разные залы: free flow, залы с официантами, кофейня. Но везде главное - это зал free flow, где готовят при посетителях.
Говорят, что наши "Грабли" очень похожи на немецкий проект "Марше", но мы там не были. Видимо, просто мыслим в одном направлении.

ЖУК | С какими трудностями Вы столкнулись на первоначальном этапе работы?

И. Р.: Каждое предприятие должно пройти разные этапы развития: запуск, становление и работа в обычном режиме. Когда мы открывались, я второй этап, становление, упустила из виду. Почему-то думала, что ресторан откроется и сразу перейдет к обычной работе. Я не учла, что этап становления неизбежен. Мне казалось, что все пройдет легче и как-то само собой образуется. Но прошло четыре месяца, пока мы пришли к тому, к чему стремились изначально. Были проблемы технического характера: отработка системы работы с поставщиками, наладка технических линий. На этом этапе особенно тяжело пришлось менеджерам и сотрудникам соответствующих служб. Те люди, которые хорошо могли бы работать в текущем спокойном режиме, в период становления работали на износ. Не все это выдержали. Отсюда я сделала вывод, что на период становления надо брать более выносливых людей - так сказать, "бегунов на короткие дистанции", быстро принимающих решения и не реагирующих на трудности болезненно.
Мы начинаем работать с профессиональными учебными заведениями, встречаемся с директорами училищ и техникумов, договариваемся о том, чтобы часть студентов проходила у нас стажировку и мы могли бы готовить для себя персонал. Это касается всех сотрудников, начиная с уборщиков. Кстати, Россия - единственная страна, где нет училища, которое готовило бы уборщиков. Конечно, когда будет выстроена сеть, у нас будет собственный учебный центр. За границей 50% учебного времени приходится на стажировки; у нас это в лучшем случае 10-20% и часто эта практика проходит лишь формально. Когда приходят новые люди, месяц-другой они вообще находятся в полной растерянности, осваивая предприятие и его требования. Им важно научиться принимать решения, чтобы не действовать механически во всех ситуациях ("не положено - значит, не положено"). Заучить стандарты слишком просто.

ЖУК | Вы проводили тренинги?

И. Р.: В течение месяца у нас проходили командные тренинги для персонала. Отдельные тренинги устраивались для менеджеров и директоров, для менеджеров залов и менеджеров кухни. Надо учиться работать в команде, но это не всем удавалось: многие работают по принципу "вот мой участок работы, а все, что за его пределами, меня не касается". Однако ресторан - это единый механизм. Мы уже освоили свою оперативную деятельность, все работают в рамках единых стандартов; теперь самое время прививать культуру, учить сотрудников взаимодействовать друг с другом, работать в команде. Вообще, в управлении самое сложное - это коммуникация и командная работа.

ЖУК | Уже на подходе к "Граблям" чувствуется, что дизайну было уделено особое внимание?

И. Р.: Да, я убеждена, что в ресторане все должно быть приятно: и атмосфера, и интерьер - все должно способствовать пищеварению и вызывать удовольствие. Хотя, как показало исследование, значимость атмосферы и дизайна люди ставят на четвертое-пятое место. Первым критерием выбора ресторана оказалось его расположение, вторым - соотношение "цена-качество". Но люди часто не осознают, какой фактор в большей степени влияет на их выбор: их просто тянет в то или иное место, они оценивают заведение по принципу "нравится - не нравится", а не анализируют детали.

ЖУК | Пользуется ли популярностью ресторанный зал на втором этаже или он не выдерживает конкуренции с free flow?

И. Р.: Это ресторан с обслуживанием, а развитие заведений такого типа требует всегда большего времени, чем открытие зала самообслуживания. Зал free flow на первом этаже как раз не является конкурентом ресторана, хотя поначалу мы думали, что конкуренция может возникнуть. Но исследование показало, что в эти два заведения ходит абсолютно разная публика, и поводы для посещений разные. Есть, конечно, люди, которые побывали в обоих залах, но таких мало. Есть и те, кто в ресторан ходит по особым случаям, а в зале на первом этаже каждый день обедает. Ежедневно на первом этаже обедают около тысячи человек - возможно, в выходной день они придут в наш ресторанный зал просто посидеть с друзьями.

ЖУК | Какова стратегия развития сети? Когда будете открывать следующие рестораны?

И. Р.: Мы планируем открыть в течение пяти лет около 20 заведений. Изначально было принято стратегическое решение, что все они будут располагаться за третьим транспортным кольцом и охватят те районы, где ресторанный бизнес не развит. Бывали случаи, когда в ресторане ко мне, узнав, что я директор, подходили люди и говорили: "Откройте, пожалуйста, "Грабли" в нашем районе".
Нам наступают на пятки, поэтому мы вынуждены торопиться. Сегодня в Москве уже идут разговоры об открытии ресторанов free flow наподобие "Граблей". Хотя правительство Москвы нас поддержало и назвало такую форму обслуживания перспективной, это не значит, что в конкурсе мы будем первыми. Чем мы можем гордиться, так это тем, что наш бизнес построен капиталистически правильно. У нас нет бандитских денег - мы привлекали заемные средства, взяли кредит на два года в одном банке, а через другой банк получили оборудование в лизинг. Мы не рассчитываем на мгновенную окупаемость проекта. Будем окупаться два года.

ЖУК | Кого Вы считаете основными конкурентами?

И. Р.: Наше исследование затрагивало и эти вопросы. Фигурировали McDonald's, "Ростикс", но в первую очередь это "Елки-Палки": насколько я знаю, в самое ближайшее время они будут реорганизовываться и, скорее всего, двинутся в нашу сторону. И это закономерно. Они очень здорово начинали семь лет назад, но сейчас несколько подотстали от жизни. Надеюсь, что мы сможем найти такой путь развития, который позволит нам и через семь лет сохранять актуальность, хотя к тому времени наверняка появятся еще более прогрессивные технологии.

ЖУК | Первые "Грабли" работают уже больше полугода. Вы уже знаете, каких ошибок следует избегать при открытии новых ресторанов? Что-нибудь будете менять в этом процессе?

И. Р.: Изменения уже коснулись и первого ресторана. Фактически все, что мы делаем, - чистый эксперимент, особенно в том, что касается управления и кадров. Сегодня мы с помощью консультантов прописываем свои стандарты работы и внутренние кодексы, составляем служебные инструкции, в рамках которых будут создаваться следующие объекты сети. Те менеджеры, которых мы взяли на работу, воспитываются уже по этим правилам. Можно сказать, что наш первый объект - своеобразная лаборатория для возможного франчайзинга в будущем. Хотя мне как человеку, который создает дело "с нуля", будет очень жалко продавать свое детище на сторону, мы все-таки на это рассчитываем.
Однако продавать франчайзинг - большая ответственность. Должна быть отлажена система контроля за соблюдением стандартов работы заведения и учета прочих нюансов, иначе можно опорочить свое доброе имя. И в любом случае многое в ресторане зависит от хозяина, ведь создание такого бизнеса - это интересный творческий процесс. Причем элемент творчества должен сохраняться надолго как один из факторов развития. Какими бы жесткими ни были инструкции, всегда можно найти выход, если создалась какая-то непростая ситуация с гостем. У меня исполнительным директором какое-то время работала дама, настроенная на соблюдение жесткой дисциплины и неукоснительное исполнение всех инструкций. В нашей системе это неверно. В некоторых случаях можно отойти от правил и сделать что-то большее для гостя. Вот простой пример: есть правило, что в 23:00 все гости в обязательном порядке должны покинуть ресторан (это связано, в числе прочего, и с тем, что мы находимся в жилом доме), но если гости ведут себя тихо и спокойно, мы не будем их выгонять, а позволим спокойно закончить ужин. Еще пример: гости второго ресторанного этажа едят блюда только из меню второго этажа. Но бывают случаи, когда среди пришедших есть человек с больным желудком или маленький ребенок, и тогда мы можем разрешить принести что-то диетическое с первого этажа. Официанту необходимо обратиться к менеджеру, и ситуация разрешится. Да, ряд запретов существует, но есть исключения, когда надо проявить к гостю понимание и человечность и помочь.

ЖУК | Исполнительного директора Вам пришлось сменить?

И. Р.: Да, она в итоге ушла сама, ей было очень тяжело работать. Например, она настаивала на жестком соблюдении правила: никто из сотрудников не имеет права покупать какую-либо продукцию ресторана на вынос. Был случай, когда менеджера оштрафовали за то, что он купил два блинчика для ребенка. На некоторых предприятиях действительно есть такие суровые правила, но я отношусь к подобным вещам более лояльно. Есть еще правило, которое действует практически во всех ресторанах: сотрудники не имеют права приходить в свой ресторан в качестве посетителей. Но я вполне готова допустить обратное, если человек будет себя вести как обычный гость, а не бегать по всему ресторану и здороваться с приятелями. Если я увижу нечто подобное, то поступлю жестко - укажу на дверь и ему, и компании, с которой он пришел. Когда еще на первоначальном этапе мы обсуждали все инструкции и стандарты, моя позиция определилась сразу: я не хочу, чтобы у нас работали роботы. Я всегда говорю нашим ребятам, что если пожилой гость или ребенок с трудом поднимают поднос, надо им помочь, хотя для ресторанов такого класса это и не является обязательным.

ЖУК | "Грабли" - довольно необычное название для ресторана. Это случайный выбор?

И. Р.: Работа с брэндом была очень серьезной. Мы привлекали несколько рекламных компаний, собирали круглые столы и вместе анализировали возможные варианты названия. Чаще других все употребляли слово "грабли". Хотя для меня, если честно, это было несколько странно. Но в таких случаях я всегда прислушиваюсь к мнению профессионалов и мнению большинства. Решающую роль сыграло то, что дизайнер, который делал проект нашего ресторана, обозначил для себя рабочее название объекта именно как "Грабли" - оно фигурировало во всех чертежах. Время показало, что у всех название "Грабли" вызывает живой интерес и много вопросов. А это всегда хорошо, потому что все нестандартное лучше запоминается.

Беседу провела Римма Авшалумова