Библиотека управления

Особенности национального контроля

Шустерман Давид Директор консультационной компании "Пятерка", СЭТ КГ

Оглавление журнала

    В начале 1990-х годов в Москве проводился международный семинар по управлению муниципальным образованием, в котором принимали участие представители из США, Великобритании, Германии, Голландии и России. В начале семинара ведущий-американец попросил показать ему бюджет одного из московских районов. Ему показали документ в 1 страницу, где было написано, что на здравоохранение выделено столько-то миллионов рублей, на транспорт - столько-то, на строительство - столько-то? Ведущий посмотрел на листок и сказал, что очень уважает русский юмор, но хотел бы увидеть настоящий бюджет. Тут, в свою очередь, удивились российские представители, поскольку юмора в этом документе не замечали. Тогда, чтобы прояснить ситуацию, американец принес бюджет Лос-Анджелеса:

    15 томов размером с Большую советскую энциклопедию, где было прописано все, вплоть до замены некоего фонарного столба в сентябре - включая стоимость его производства, доставки и установки.

    Такой же подход на Западе ко всему. Европейские и американские бизнесмены уверены, что контролировать расходы можно, только когда все подсчитано с точностью до цента, а все необходимые действия и их результат описаны детально. А у нас, россиян, традиционно принят совсем другой подход?

Управление: контракт и контроль

Самая первая ошибка в технологии ведения бизнеса в России заключается в том, что в большинстве российских организаций не прописаны конкретные результаты работы менеджера. Владелец бизнеса не знает, для чего нанял менеджера, а менеджер не имеет представления о том, чего от него ждут. Причем при опросе часто обнаруживается, что представления владельца фирмы и сотрудника о выполняемой работе абсолютно не совпадают. Нормальный западный контракт подразумевает подробное описание ожидаемого результата, а также определение необходимого объема ответственности и прав для его достижения. Только в таком случае появляется предмет контроля. А что может контролировать российский руководитель? Поскольку понятие "контракт" отсутствует даже в нашем трудовом кодексе, менеджер обычно решает для себя: "Я буду работать!" - и работает, как может. А руководитель его контролирует - тоже как может или как хочет.

Для человека, стоящего у станка, производительность задана станком. Мастер пришел, посчитал количество сделанных деталей, по результатам работы похвалил или поругал. А как контролировать менеджера, если неизвестно, что конкретно он должен сделать? Ведь только в очень редких случаях (например, в строительстве - сроки постройки, бюджет, собственно наличие нового здания) результат задается технологией. Планирование - это цепочка желаемых действий, продуманные шаги на пути к цели. Управлять этим процессом - работа менеджеров. Здесь требуется установить границы ответственности менеджеров: за сбыт отвечает один, и он должен выполнить определенные действия; производством ведает другой, и он реализует иную цепочку. Если продуманы предполагаемые результаты деятельности менеджера, то контроль проходит легко: сразу видно, когда планировалось одно, а получилось другое. Оценка работы сотрудника строится не по субъективному принципу "хороший или плохой, потому что мне так кажется", а на объективной основе: реализовал или не реализовал бизнес-план. Пока отсутствует цепочка "цели - организация работы менеджеров - контракт", пока нет определенных цифр и показателей, контроль, опирающийся на измеряемые результаты, будет невозможен.

Умом Россию не понять, или О национальной тревоге

Даже если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.

Хорошая российская шутка

У нас не бывает ситуаций, при которых контроль отсутствует, - это не в российской традиции, но вопрос в том, что контролируется. Если организация построена на основе классической российской системы, когда вместо планирования и определения границ все сводится к реализации указаний руководства, контроль здесь можно назвать "контролем по-русски".

"Контроль по-русски" на 90% связан с тем, что окружающая среда выглядит угрожающе и надо организовать пространство так, чтобы выжить. В таком случае контроль - это способ руководителя преодолеть тревогу. Поэтому и контролируется в первую очередь то, что помогает ему избавиться от тревоги и, как ему кажется, приведет к желаемому результату. Отсюда многообразие форм и методов контроля, встречающихся на российских просторах. К управлению это не имеет никакого отношения, но с точки зрения комфорта руководителя представляет собой важный фактор, потому что внутреннее ощущение потенциальной опасности у первого лица может развалить всю организацию.

Каковы последствия тревожности для бизнеса? Проведем аналогию. В Мадриде раздался взрыв - на европейских рынках упала цена на акции. Это общечеловеческий, биологический страх и желание быть уверенным в завтрашнем дне. Развитые общества стараются культивировать в людях позитивный настрой, ведь страхи способны привести к отказу от бизнеса. Эффективный рынок не может вырасти в негативной среде. Именно поэтому почти все современные успешные бизнесмены - фантастические оптимисты, вытесняющие угрожающие внешние обстоятельства. Пессимист не сможет заниматься бизнесом в России - его измучает тревога. Клиенты и покупатели тоже должны быть оптимистами, иначе они начнут бояться будущего, а следовательно, не будут делать долгосрочных вложений, перестанут брать кредиты, что в конечном счете разрушит экономику. Человеку, настроенному позитивно, нужно меньшее пространство контроля: он верит, что в любом случае все будет хорошо. Но в нашей стране, в которой и без терактов размышления о будущем всегда были тревожными, невозможно выжить без сверхконтроля. Мы с детства приучены воспринимать любое событие как неприятность, и сверхконтроль здесь - естественная реакция на страх. Что не контролируется, то в потенциале представляет собой угрозу. Человек пытается отодвинуть от себя тревогу, стараясь спрогнозировать все: ему кажется, что, чем больше пространства он возьмет под контроль, тем комфортнее будет, чем больше людей в его власти - тем безопаснее. В результате каждый россиянин привык, что все контролируют всех, а государство ничего не делает, чтобы избавить людей от беспокойства.

"Что-то он мне не нравится!"

Итак, руководитель выбирает предмет контроля по тому, что ему обеспечивает внутреннее ощущение безопасности. И, поскольку в России очень большую роль играют межличностные отношения, начальники пытаются в первую очередь контролировать людей, подчиненных. Причем контроль здесь становится тотальным: это желание подчинить не столько работника, сколько его личность.

Контролировать личную жизнь и моральные устои подчиненных в России - внутренняя потребность, развившаяся из стереотипов национальной культуры. Если организация воспринимается руководителем как модель семьи (а наши клиенты так и рассказывают о своей роли: "Да я же им как отец!"), то подчиненные - это неразумные дети. Идея, что родители не должны лезть в личную жизнь детей, в России не признается: родители активно вмешиваются в дела своих отпрысков до глубокой старости. Вот и "хороший руководитель" - "отец" (или еще хуже - "мать") всемерно участвует в личной жизни своих подчиненных: по своему усмотрению разводит, сватает, женит? Руководители любят говорить о "моральных обязательствах" перед персоналом, а ведь из этих взятых ими на себя обязательств как бы автоматически вырастают права на контроль. В таком случае идеология первого лица накладывается на организацию. Вводятся некие безусловные нормы - и их выполнение контролируется. Нормы бывают нейтральными ("Не пожимать друг другу руки в связи с гепатитом В"), псевдотехнологичными, а, по сути, мелочными и даже садистскими ("Выходя из комнаты, каждый должен записать время своего отсутствия и причину, а придя - записать время возвращения"), морально-нравственными - пуританскими ("У нас нет девушек, у нас - бухгалтеры!") или, напротив, абсолютно аморальными ("Хочешь работать - флиртуй с начальником"). Руководители организуют в офисе чайные комнаты - не для комфорта сотрудников, а "чтобы знать, кто с кем дружит", вводят строгие правила, которые люди подписывают при приеме на работу, где оговариваются и длина юбки, и запрет на установление личных отношений на рабочем месте? Решительные начальники настаивают: "Персонал надо воспитывать!" А ведь на работу к ним нанимаются отнюдь не дети. И вот "воспитатели" начинают учить людей, как одеваться и как ходить, с кем дружить и с кем враждовать, каким спортом заниматься и на каких машинах ездить? А тем "детям", которые хорошо себя вели, дают большую сладкую конфету - премии, награды, повышения.

Это патриархальный тип поведения, привычный. И российская жизнь оправдывает его, подтверждает его закономерность: если ты не способен выжить в одиночку (а в нашей стране это так), если выжить можно, только строя межличностные отношения (семья, друзья), то дистанция между людьми и границы внутри сообщества стираются, поскольку противоречат выработанным веками способам выживания. В результате, если человек с западным менталитетом и представлением о privacy приходит в типичную российскую организацию и хочет защититься от такого вторжения, он должен приложить немалые усилия. Почему в наших организациях, при всей открытости русской души, так любят комнатки-закутки? Так, обычно подсознательно, люди пытаются защитить свою личность хотя бы физически.

Однако зачастую такой "морально-нравственный контроль" вполне оправдывает себя. Ведь если все в организации живут, как диверсионный отряд в тылу врага (конкуренты - враги, клиенты - враги), то главным становится вопрос: становится "Нет ли в рядах предателя?". И опять же, всем известно, что при нынешнем состоянии нашего рынка, которое только-только начало исправляться, "диверсант" действительно может быть. В наше время, чтобы разрушить бизнес фирмы, иногда достаточно продать клиентскую базу или ноу-хау-технологию конкурентам. А потому нужно быть бдительным: враг не дремлет. Паранойей, свойственной руководителям, это объяснить нельзя: прецеденты есть, и они известны.

Конечно, контроль, не объяснимый с точки зрения здравого смысла или технологии бизнеса, вызывает сопротивление, осознанное или нет, и саботаж этих норм со стороны подчиненных ("Напишу, что был в туалете 25 минут, а в причине укажу, что нелады с желудком!"). Не секрет, что именно в организациях, где "нет женщин, а есть бухгалтеры", эти самые "не женщины" носят самые смелые декольте и самые короткие юбки: они же должны бороться за себя хоть как-нибудь! Такой контроль допускает множество внутрикорпоративных игр, интриг, борьбы, но никак не связан с эффективностью работы. Если контролируются люди, т. е. отношения, их можно оценивать по принципу "нравится - не нравится", "что-то он не так себя ведет", но менеджер не жена и нравиться не обязан. Чувства, конечно, важный элемент, но исключительно субъективный и невероятно далекий от бизнеса.

Бизнес - игра на деньги

Что подвергается тотальному контролю? Деньги. И это понятно: казалось бы, деньги - главное в любом бизнесе! Но интересно, что в России и эта форма контроля имеет свою специфику: чаще всего контролируются не предполагаемые доходы, а имеющиеся расходы. Здесь руководители могут доходить до абсурда: начальник отдела начинает интересоваться ценой закупленного для сотрудников чая, а президент национальной корпорации лично проверяет списки на канцтовары? Понятно, что расходы учитывать проще: ведь контроль повышения доходов предполагает изучение рынка, знание технологии, соответствующего планирования.

Контроль денежного потока понимается многими руководителями как их главная функция. И здесь тоже доходит до смешного. Например, предприниматель купил завод, продукция отлично продается, сам он работает по 18 часов в день, все держится на нем. И наконец он решает потихоньку отходить от бизнеса и передавать дела топ-менеджеру. Консультанты предлагают свою помощь в этом "разводе", на что владелец завода гордо отвечает: "Если и нужны консультанты, то не мне, а моему генеральному директору. Я уже ему все передал!" - "Да? А почему же Вы сидите на работе допоздна?" - "Платежки подписываю". Действительно, он позволил генеральному директору решать все вопросы производства, строить работу с персоналом, но оставил себе "сущую мелочь" - контроль денег. Однако бизнес - это "игра на деньги", поэтому консультанты вполне резонно спрашивают: "Что же Вы передали, если право финансовой подписи осталось у Вас?!" На что предприниматель так же резонно отвечает: "Я не могу передать деньги, я же в здравом уме!" Действительно, из всех факторов, необходимых для управления, деньги - главный. Хочется собственнику передать бизнес, но не может он это сделать. Да и нельзя: пока у нас в стране отношения гендиректора и владельца не установлены законодательно, это действительно может быть опасно. А значит, все, как учил великий вождь, - "учет и контроль".

Еще одна специфическая особенность "контроля по-русски": руководитель предпочитает все держать в своих руках - мол, "я отвечаю за все!". Но если отвечать за все можно, то контролировать все - нереально, поэтому контроль часто становится случайным. Директор предприятия стоит у двери и с секундомером проверяет опоздания сотрудников на работу. Те, кого успели предупредить, лезут в окна первого этажа с торца здания.

На любую форму контроля - независимо от того, учитываются деньги, люди или технологии - у руководителя уходит немало времени. Кроме того, зачастую эти меры сами по себе стоят организации значительных средств. Одно создание специальной службы безопасности со всей "экипировкой" обойдется весьма недешево. Поскольку современная конкурентная бизнес-среда пока недостаточно жестка, возможности для самодурства в плане контроля очень велики. Есть надежда, что, чем технологичнее будет бизнес, чем более четко будут прописываться все права и обязанности, все технологии работы и нормы, тем меньше станет начальственных прихотей.

Светлое будущее

Очевидно, что российская культура противоречит рынку, и изменение подобной ситуации - вопрос времени. Может быть, культура и начинает меняться, по крайней мере наблюдается заметное движение в эту сторону. Как первый признак отхода от "контроля отношений" можно расценивать принятое во многих организациях решение не брать на работу знакомых. Уходит в прошлое анекдот, когда "без начальства никто не работает". В последний год мы много раз сталкивались с организациями, в которых руководителя легко изъять из процесса - и ничего не изменится, потому что компания развивается за счет азарта, интереса, стремления к самореализации ее ключевых специалистов. Да, у нас пока нет профессиональных управленцев, зато есть профессиональные дилеры, трейдеры, юристы. Они знают свою область детально и, хотя недостаточно продуктивно используются руководством в связи с отсутствием управления, на своем участке работают прекрасно. Именно они поддерживают бизнес, не позволяют ему развалиться. Конечно, профессионалы такого уровня одновременно представляют и серьезную угрозу: что, если они уйдут, найдя место получше? Поэтому при консалтинге мы обязательно показываем каждому клиенту этих "китов", на которых держится фирма. Если с ними не работать, они уйдут; их нельзя уже просто контролировать, с ними можно только выстраивать партнерство, их нужно мотивировать. И что отрадно: большинство руководителей принимают этот совет и начинают думать, как же заменить контроль партнерскими отношениями.

Это пока слабые ростки новой менеджерской культуры, но они есть. Надо ждать и постепенно менять то, что в наших силах. А что в наших силах? Постепенное введение тех бизнес-стандартов, которые возможны в изменчивой российской среде. Ведь они проверены, как воинский устав, и подписаны кровью многих банкротов.

И еще необходимо заметить: поскольку российский контроль - реакция на неопределенность окружающей жизни, сделать его более дешевым и эффективным можно, только если вокруг организации будет менее агрессивная среда. Пространство менеджмента включает в себя подпространство закона, а следовательно, для того, чтобы новые нормы управления прижились в России повсеместно, нужна другая политическая система, другая законодательная база. Приживутся ли в наших организациях европейские стандарты менеджмента, зависит не только от квалификации управленцев, но и от подготовленности среды. Пока угрозы бизнесу остаются непрогнозируемыми, а уровень коррупции не снижается, в российских фирмах будет применяться тотальный контроль. "Да, я буду давать взятки, потому что я русский!" - восклицает с экрана известный кинорежиссер. И правильно: уверенность, что закон что-то значит, в исторической перспективе у нас отсутствует, а до немецкой системы, когда по-другому мыслить нельзя, нам еще очень далеко. Нужно, чтобы люди поняли: закон имеет смысл. На севере цветы появляются не раньше апреля - это закон природы. И гиперконтроль - это тоже закон нашей северной природы: такие уж в России "погодные условия".