Мотивация проектов
-
Как обеспечить оптимальное размещение капитала внутри организации? Как замотивировать персонал на такое размещение инвестиционных ресурсов, которое обеспечит максимальный прирост стоимости благодаря воздействию на факторы, зависящие именно от эффективности инвестиций? В настоящей статье мы попытаемся дать ответы на эти и другие вопросы, связанные с мотивацией инвестиционной инициативы среди сотрудников организации, обеспечивающей двустороннее управление стоимостью бизнеса.
Роль инвестиционного процесса в управлении стоимостью огромна. Исследования, проведенные на Западе, показали, что стоимость бизнеса в наибольшей степени зависит от двух основных показателей: полученной прибыли за период и будущих дисконтированных денежных потоков от сделанных инвестиций. Система управления должна быть настроена на эти два показателя, иметь возможность саморегуляции и отвечать всем требованиям эффективного использования капитала.
К основным проблемам российской экономики на сегодняшний день относятся, в частности, низкая инвестиционная активность предприятий, а также старение основных фондов и технологий. Существует несколько причин тому, как макроэкономических, так и внутренних. Внутренние причины заключаются в том, что многие предприятия часто не готовы к перевооружению и смене технологий. Сложившаяся внутри таких организаций система управления приводит к неэффективному использованию капитала. На рис. 1 показаны причины низкой инвестиционной активности российских предприятий.
Кроме неэффективного использования инвестиционных бюджетов, в производственной практике нередки случаи злоупотреблений инвестиционными средствами. Например, в отчетности не указывают инвестиционные расходы, чтобы избежать длительной процедуры утверждения; нередки случаи возникновения дефицита исполнения инвестиционных бюджетов в связи с отсутствием персональной ответственности за невыполнение запланированных показателей.
Манипулирование может быть связано с действующей системой бюджетирования, основанной на экстраполяции фактических данных, которая способствует "раздуванию" инвестиционных расходов в текущем периоде, или с желанием "во что бы то ни стало" использовать выделенный лимит инвестиций, чтобы не потерять выделенные средства. Часто причиной манипулирования становится формальный подход руководства к оценке инвестиционных проектов.
Одно из преимуществ системы управления, нацеленной на стоимость, состоит в том, что такое управление осуществляется в основном на нижнем уровне организации; при этом обязательным условием является активная поддержка со стороны как высшего руководства, так и руководителей функциональных подразделений. Поэтому любая удачная инициатива и реализация нового проекта должны быть сориентированы на вознаграждение.
Следующая модель описывает возможный способ реализации программы мотивации проектов. Основная предпосылка модели состоит в том, что личное вознаграждение любого сотрудника, внесшего свой вклад в реализацию инвестиционного проекта, должно быть оценено исходя из степени инновационности и рискованности проекта, а также участия в нем сотрудника. Другими словами, рискованность и инновационность - это признаки, присущие проекту, в случае удачной реализации которого можно говорить о том, что часть выгоды получена благодаря творческим и профессиональным усилиям отдельного человека или группы лиц.
Все инвестиционные расходы можно разбить на два основных типа (рис. 2):
- Безрисковые инвестиционные расходы, которые обусловлены намерением руководства расширить деятельность или заменить устаревшее оборудование. Их осуществление не требует обоснования и не таит в себе элемента инновационности.
- Рискованные инвестиционные расходы, которые требуют составления бизнес-плана или технико-экономического обоснования, имеют или могут иметь альтернативу. Они новы для предприятия, и для них существует определенный риск.
Реализация проектов первого типа приводит к расширению бизнеса или замене существующего оборудования; реализация проектов второго типа приводит не только к расширению бизнеса, но и к получению инновационных и технологических преимуществ перед конкурентами и к повышению интенсивности использования имеющихся технологий. Логика модели такова, что наибольший вклад в стоимость бизнеса приносят проекты с наибольшей доходностью, которые в свою очередь являются и более рискованными.
Именно проекты второго вида следует выбирать в качестве базы для создания системы мотивации сотрудников, для повышения эффективности инвестиционных проектов.
Для того чтобы регламентировать новую систему мотивации внутри предприятия, необходимо принять некий стандарт и изменить существующую систему премирования персонала. Стандарт можно составлять, учитывая особенности, указанные ниже.
Для того чтобы определить личный вклад каждого участника проекта (или группы участников), следует разделить инвестиционный процесс с учетом сфер ответственности. Необходимо выделить ключевые персоны в процессе принятия того или иного проекта и определить индивидуальную мотивацию каждого человека.
Ключевыми персонами являются:
- Лица, выступающие в качестве инициаторов идеи (таких людей должен определять либо генеральный директор, либо главный инженер, либо инвестиционный комитет) в рамках конкурса или "мозгового штурма"; их уровень вознаграждения должен зависеть от четкости формулировки идеи и от первоначального пакета ее решений.
- Лица, участвующие в разработке проекта и в его обосновании перед инвестиционным комитетом (инженер, экономист, маркетолог, финансист и т. д.).
- Лица, ответственные за внедрение проекта.
Способы вознаграждения могут быть следующими (рис. 3):
- Инициаторам выплачивается разовое вознаграждение после принятия проекта. Кроме того, в случае успешной его реализации им будет выплачиваться роялти в течение определенного периода времени. Роялти рассчитывается как процент от результата, исходя из степени влияния этого результата на количественные факторы стоимости.
- Разработчикам выплачивается разовое вознаграждение после одобрения проекта (следовательно, они должны приложить все усилия, чтобы доказать его приемлемость). В дальнейшем разработчики будут получать роялти в зависимости от рентабельности осуществленных инвестиций. Роялти начисляется как общая сумма на группу и распределяется внутри ее по личному вкладу каждого сотрудника.
- <Внедренцам> выплачивается премия за снижение фактических издержек по сравнению с запланированными, за сдачу проекта в срок.
- Руководителям, ответственным за управление и координацию инвестиционного проекта, в случае удачной его реализации выплачивается роялти, как и разработчикам.
На основании выявленных факторов стоимости проекта рассчитываются дисконтированные денежные потоки и определяется размер NPV (Net Present Value) - чистой приведенной стоимости. Величину NPV важно определять не только за весь период, но и за каждый год реализации проекта. Для этого необходимо распределить первоначальные затраты на каждый год реализации проекта пропорционально изменению DCF (Discounted Cash Flow) - дисконтированного потока денежных средств.
Группы формируются по проектному принципу, для каждой из них назначается руководитель, который по окончании работ определяет степень участия в проекте каждого члена данной группы (табл. 1).
Ключевые персоны | Степень участия (Y) | База для разового вознаграждения (FC) | База для определения роялти (NPV) |
Группа инициаторов (1) | 1-5% (балл зависит от степени проработанности первоначальных решений и от оригинальности идеи) | Фиксированная величина, утвержденная после внедрения проекта | Результат проекта (NPVфакт.) |
Группа разработчиков проекта (2) | 1-10% (балл зависит от сложности и продолжительности разработок) | Фиксированная величина, утвержденная после внедрения проекта | Результат проекта (NPVплан. - Δ); Δ - недополученный по сравнению с планом результат |
Группа, внедряющая проект (3) | 5% | Экономия издержек по сравнению с плановыми цифрами | Нет |
Группа руководителей (4) | 5% | Нет | Результат проекта (NPVплан. - Δ); Δ - недополученный по сравнению с планом результат |
Общий размер вознаграждения определяется по формуле:
Бонус = (FC1 + FC2 + Y3 . FC3) +
постоянная часть
(NPV . Y1 + (NPV - D) . (Y2 + Y4))
переменная часть.
Бонус определяется нарастающим итогом по годам окупаемости с корректировкой на уже начисленные вознаграждения. Общий размер бонуса должен быть равен сумме ежегодных вознаграждений.
Срок начисления вознаграждения, степень участия (Y) и база для фиксированной части вознаграждения определяются инвестиционным комитетом и утверждаются директором. Результаты закрепляются в приказе директора. В дальнейшем такой приказ будет являться основой для начисления вознаграждений по группам.
Таким образом, до 20% результата может быть направлено на поощрение лиц, участвующих в проекте. Использование такого стимула на регулярной основе способствует постепенному включению большинства сотрудников организации в инвестиционный процесс.
С целью улучшения качества планирования и исполнения можно использовать "штрафную шкалу" для определения размеров вознаграждений (табл. 2).
Выполнение плана NPV, % | 0-25 | 26-50 | 51-75 | 76-100 |
Процент от базового вознаграждения | 25 | 50 | 75 | 100 |
Для внедрения предложенной системы мотивации инвестиционных проектов необходимо провести определенную работу, которая состоит из нескольких этапов:
- Определение недостатков существующей системы инвестирования на предприятии.
- Выявление факторов стоимости, на которые удастся повлиять в ходе выполнения проектов.
- Проведение кадрового аудита и разработка новой системы премирования работников на основе вышеперечисленных принципов.
- Проведение семинаров с участием менеджеров нижнего и среднего звена, где выработанные идеи доводятся до персонала; проведение "мозгового штурма" для выявления путей повышения эффективности использования капитала.
- Написание регламента.
- Обеспечение в системе управленческого учета возможности осуществлять отдельный учет доходов и расходов в разрезе инвестиционных проектов.
Пример расчета
Инвестиционный проект: внедрение новой линии производства промышленных обогревателей (см. табл. 3 и 4).
1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5-й год | Итого | |
DCFплан., млн руб. | 12 | 18 | 16 | 12 | 10 | 68 |
DCFфакт., млн руб. | 16 | 14 | 12 | 8 | 5 | 55 |
Распределение плановых первоначальных затрат на прогнозный период*, млн руб. | 9,3 | 8,1 | 7,0 | 4,7 | 2,9 | 32 |
Распределение фактических первоначальных затрат на прогнозный период, млн руб. | 8,7 | 7,6 | 6,5 | 4,4 | 2,7 | 30 |
NPVплан., млн руб. | 2,7 | 9,9 | 9,0 | 7,3 | 7,1 | 36 |
NPVфакт., млн руб. | 7,3 | 6,4 | 5,5 | 3,6 | 2,3 | 25 |
Процент выполнения плана | 108%** | 60% | 50% | 32% | 69% | |
* Первоначальные затраты разбиваются по годам пропорционально изменению DCF (например, если DCF во 2-й год проекта снижается на 12%, то и первоначальные затраты также должны быть ниже значения предыдущего года на 12%). В результате рентабельность проекта для каждого прогнозного года остается постоянной. ** Процент выполнения плана за период окупаемости больше 100%. Это означает отсутствие "штрафов" в выплатах вознаграждений. |
Результат | Степень участия | Разовое вознаграждение | Вознаграждение в течение срока окупаемости | |
Инициаторы | Доказана выгода перехода на новый вид продукции, предложена технология и поставщик технических решений. Идея оригинальна, но не является изобретением. | 3% | Среднемесячная зарплата по заводу - 10 тыс. руб. | 0,03 · 13,7 млн руб.= 410 тыс. руб. |
Главный инженер | Найдено техническое решение | 0,7 | 7 тыс. руб. | 287 тыс. руб. |
Экономист | Предложена идея, обоснованы возможности | 0,3 | 3 тыс. руб. | 123 тыс. руб. |
Группа разработчиков | Срок разработки не продолжителен | 5% | Среднемесячная зарплата по заводу - 10 тыс. руб. | 0,05 · 12,6 млн руб.= 630 тыс. руб. |
Маркетолог | Соответствие продукта рыночным требованиям | 0,2 | 2 тыс. руб. | 126 тыс. руб. |
Экономист | Расчет проекта, выполнение плана | 0,1 | 1 тыс. руб. | 63 тыс. руб. |
Финансист | Обеспечены источники финансирования | 0,2 | 2 тыс. руб. | 126 тыс. руб. |
Конструктор | Разработка чертежей, норм | 0,2 | 2 тыс. руб. | 126 тыс. руб. |
Технолог | Отлажена технология, работа продолжительна во времени | 0,3 | 3 тыс. руб. | 189 тыс. руб. |
Группа, внедряющая проект | 5% |
0,05 · 2 млн руб. = 100 тыс. руб.
|
- | |
Специалист по снабжению | Закуплено оборудование дешевле планируемого уровня | 0,7 | 70 тыс. руб. | - |
Энергетик | Оптимизирована схема энергоснабжения | 0,3 | 30 тыс. руб. | - |
Группа руководителей | Урегулирование внутренних процессов, проведение комитетов, ответственность за решения | 5% | - | 0,05 · 12,6 млн руб. = 860 тыс. руб. |
Генеральный директор | 0,6 | - | 378 тыс. руб. | |
Руководитель группы разработчиков | 0,4 | - | 252 тыс. руб. | |
Итого | 13% | 120 тыс. руб. | 1,9 млн руб. |
Результаты проекта:
- планируемые затраты - 32 млн руб.;
- понесенные затраты при внедрении - 30 млн руб.;
- экономия при внедрении - 2 млн руб.;
- фактический срок окупаемости проекта - 2 года;
- прогнозный период получения чистого денежного потока - 5 лет;
- NPVплан. = 36 млн руб.;
- NPVфакт. = 25 млн руб.
* * *
Мотивация персонала в целях создания стоимости включает в себя не только инвестиционный процесс, но и операционную деятельность предприятия. Кроме указанных выше способов мотивации, необходимо также внедрить оценку деятельности персонала исходя из общих показателей: роста продаж, экономической прибыли и частных факторов стоимости, определяемых индивидуально для каждого сотрудника.
Использование предложенной системы мотивации персонала способно в значительной степени увеличить отдачу от вложений и эффективность использования инвестиционных ресурсов внутри организации. Вовлечение большинства сотрудников организации в процесс управления стоимостью обеспечит определенные преимущества компании перед конкурентами, а для ее акционеров станет гарантией долгосрочного роста стоимости.