Библиотека управления

Мотивация проектов

Дымшаков Алексей Финансовый аналитик ОАО "ПГ "Уралинвестэнерго"

Оглавление журнала

    Как обеспечить оптимальное размещение капитала внутри организации? Как замотивировать персонал на такое размещение инвестиционных ресурсов, которое обеспечит максимальный прирост стоимости благодаря воздействию на факторы, зависящие именно от эффективности инвестиций? В настоящей статье мы попытаемся дать ответы на эти и другие вопросы, связанные с мотивацией инвестиционной инициативы среди сотрудников организации, обеспечивающей двустороннее управление стоимостью бизнеса.

Роль инвестиционного процесса в управлении стоимостью огромна. Исследования, проведенные на Западе, показали, что стоимость бизнеса в наибольшей степени зависит от двух основных показателей: полученной прибыли за период и будущих дисконтированных денежных потоков от сделанных инвестиций. Система управления должна быть настроена на эти два показателя, иметь возможность саморегуляции и отвечать всем требованиям эффективного использования капитала.

К основным проблемам российской экономики на сегодняшний день относятся, в частности, низкая инвестиционная активность предприятий, а также старение основных фондов и технологий. Существует несколько причин тому, как макроэкономических, так и внутренних. Внутренние причины заключаются в том, что многие предприятия часто не готовы к перевооружению и смене технологий. Сложившаяся внутри таких организаций система управления приводит к неэффективному использованию капитала. На рис. 1 показаны причины низкой инвестиционной активности российских предприятий.

Кроме неэффективного использования инвестиционных бюджетов, в производственной практике нередки случаи злоупотреблений инвестиционными средствами. Например, в отчетности не указывают инвестиционные расходы, чтобы избежать длительной процедуры утверждения; нередки случаи возникновения дефицита исполнения инвестиционных бюджетов в связи с отсутствием персональной ответственности за невыполнение запланированных показателей.

Манипулирование может быть связано с действующей системой бюджетирования, основанной на экстраполяции фактических данных, которая способствует "раздуванию" инвестиционных расходов в текущем периоде, или с желанием "во что бы то ни стало" использовать выделенный лимит инвестиций, чтобы не потерять выделенные средства. Часто причиной манипулирования становится формальный подход руководства к оценке инвестиционных проектов.

Одно из преимуществ системы управления, нацеленной на стоимость, состоит в том, что такое управление осуществляется в основном на нижнем уровне организации; при этом обязательным условием является активная поддержка со стороны как высшего руководства, так и руководителей функциональных подразделений. Поэтому любая удачная инициатива и реализация нового проекта должны быть сориентированы на вознаграждение.

Следующая модель описывает возможный способ реализации программы мотивации проектов. Основная предпосылка модели состоит в том, что личное вознаграждение любого сотрудника, внесшего свой вклад в реализацию инвестиционного проекта, должно быть оценено исходя из степени инновационности и рискованности проекта, а также участия в нем сотрудника. Другими словами, рискованность и инновационность - это признаки, присущие проекту, в случае удачной реализации которого можно говорить о том, что часть выгоды получена благодаря творческим и профессиональным усилиям отдельного человека или группы лиц.

Все инвестиционные расходы можно разбить на два основных типа (рис. 2):

  1. Безрисковые инвестиционные расходы, которые обусловлены намерением руководства расширить деятельность или заменить устаревшее оборудование. Их осуществление не требует обоснования и не таит в себе элемента инновационности.
  2. Рискованные инвестиционные расходы, которые требуют составления бизнес-плана или технико-экономического обоснования, имеют или могут иметь альтернативу. Они новы для предприятия, и для них существует определенный риск.
Такая классификация отвечает требованиям концепции управления стоимостью предприятия; при этом в организации может действовать и другая классификация в зависимости от поставленных перед руководством целей. Представленная выше классификация проектов выделяет проекты, которые способны оказать наибольшее влияние на стоимость бизнеса в долгосрочной перспективе. Стоит отметить, что возможны и другие способы интерпретации проектов в зависимости от поставленных целей.

Реализация проектов первого типа приводит к расширению бизнеса или замене существующего оборудования; реализация проектов второго типа приводит не только к расширению бизнеса, но и к получению инновационных и технологических преимуществ перед конкурентами и к повышению интенсивности использования имеющихся технологий. Логика модели такова, что наибольший вклад в стоимость бизнеса приносят проекты с наибольшей доходностью, которые в свою очередь являются и более рискованными.

Именно проекты второго вида следует выбирать в качестве базы для создания системы мотивации сотрудников, для повышения эффективности инвестиционных проектов.

Для того чтобы регламентировать новую систему мотивации внутри предприятия, необходимо принять некий стандарт и изменить существующую систему премирования персонала. Стандарт можно составлять, учитывая особенности, указанные ниже.

Для того чтобы определить личный вклад каждого участника проекта (или группы участников), следует разделить инвестиционный процесс с учетом сфер ответственности. Необходимо выделить ключевые персоны в процессе принятия того или иного проекта и определить индивидуальную мотивацию каждого человека.

Ключевыми персонами являются:

  1. Лица, выступающие в качестве инициаторов идеи (таких людей должен определять либо генеральный директор, либо главный инженер, либо инвестиционный комитет) в рамках конкурса или "мозгового штурма"; их уровень вознаграждения должен зависеть от четкости формулировки идеи и от первоначального пакета ее решений.
  2. Лица, участвующие в разработке проекта и в его обосновании перед инвестиционным комитетом (инженер, экономист, маркетолог, финансист и т. д.).
  3. Лица, ответственные за внедрение проекта.
Все проекты должны обосновываться исходя из ключевых факторов стоимости. Крупные проекты утверждаются инвестиционным комитетом, мелкие - внутри организации. Процедура определения центров ответственности должна быть одинаковой для тех и других проектов.

Способы вознаграждения могут быть следующими (рис. 3):

  1. Инициаторам выплачивается разовое вознаграждение после принятия проекта. Кроме того, в случае успешной его реализации им будет выплачиваться роялти в течение определенного периода времени. Роялти рассчитывается как процент от результата, исходя из степени влияния этого результата на количественные факторы стоимости.
  2. Разработчикам выплачивается разовое вознаграждение после одобрения проекта (следовательно, они должны приложить все усилия, чтобы доказать его приемлемость). В дальнейшем разработчики будут получать роялти в зависимости от рентабельности осуществленных инвестиций. Роялти начисляется как общая сумма на группу и распределяется внутри ее по личному вкладу каждого сотрудника.
  3. <Внедренцам> выплачивается премия за снижение фактических издержек по сравнению с запланированными, за сдачу проекта в срок.
  4. Руководителям, ответственным за управление и координацию инвестиционного проекта, в случае удачной его реализации выплачивается роялти, как и разработчикам.
Экономические службы в дальнейшем (в течение определенного периода времени) должны будут вести аналитику доходов/расходов по каждому осуществленному инвестиционному проекту.

На основании выявленных факторов стоимости проекта рассчитываются дисконтированные денежные потоки и определяется размер NPV (Net Present Value) - чистой приведенной стоимости. Величину NPV важно определять не только за весь период, но и за каждый год реализации проекта. Для этого необходимо распределить первоначальные затраты на каждый год реализации проекта пропорционально изменению DCF (Discounted Cash Flow) - дисконтированного потока денежных средств.

Группы формируются по проектному принципу, для каждой из них назначается руководитель, который по окончании работ определяет степень участия в проекте каждого члена данной группы (табл. 1).

Ключевые персоны Степень участия (Y) База для разового вознаграждения (FC) База для определения роялти (NPV)
Группа инициаторов (1) 1-5% (балл зависит от степени проработанности первоначальных решений и от оригинальности идеи) Фиксированная величина, утвержденная после внедрения проекта Результат проекта (NPVфакт.)
Группа разработчиков проекта (2) 1-10% (балл зависит от сложности и продолжительности разработок) Фиксированная величина, утвержденная после внедрения проекта Результат проекта (NPVплан. - Δ); Δ - недополученный по сравнению с планом результат
Группа, внедряющая проект (3) 5% Экономия издержек по сравнению с плановыми цифрами Нет
Группа руководителей (4) 5% Нет Результат проекта (NPVплан. - Δ); Δ - недополученный по сравнению с планом результат

Общий размер вознаграждения определяется по формуле:

Бонус = (FC1 + FC2 + Y3 . FC3) +

постоянная часть

(NPV . Y1 + (NPV - D) . (Y2 + Y4))

переменная часть.

Бонус определяется нарастающим итогом по годам окупаемости с корректировкой на уже начисленные вознаграждения. Общий размер бонуса должен быть равен сумме ежегодных вознаграждений.

Срок начисления вознаграждения, степень участия (Y) и база для фиксированной части вознаграждения определяются инвестиционным комитетом и утверждаются директором. Результаты закрепляются в приказе директора. В дальнейшем такой приказ будет являться основой для начисления вознаграждений по группам.

Таким образом, до 20% результата может быть направлено на поощрение лиц, участвующих в проекте. Использование такого стимула на регулярной основе способствует постепенному включению большинства сотрудников организации в инвестиционный процесс.

С целью улучшения качества планирования и исполнения можно использовать "штрафную шкалу" для определения размеров вознаграждений (табл. 2).

Выполнение плана NPV, % 0-25 26-50 51-75 76-100
Процент от базового вознаграждения 25 50 75 100

Для внедрения предложенной системы мотивации инвестиционных проектов необходимо провести определенную работу, которая состоит из нескольких этапов:

  1. Определение недостатков существующей системы инвестирования на предприятии.
  2. Выявление факторов стоимости, на которые удастся повлиять в ходе выполнения проектов.
  3. Проведение кадрового аудита и разработка новой системы премирования работников на основе вышеперечисленных принципов.
  4. Проведение семинаров с участием менеджеров нижнего и среднего звена, где выработанные идеи доводятся до персонала; проведение "мозгового штурма" для выявления путей повышения эффективности использования капитала.
  5. Написание регламента.
  6. Обеспечение в системе управленческого учета возможности осуществлять отдельный учет доходов и расходов в разрезе инвестиционных проектов.

Пример расчета

Инвестиционный проект: внедрение новой линии производства промышленных обогревателей (см. табл. 3 и 4).

  1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год Итого
DCFплан., млн руб. 12 18 16 12 10 68
DCFфакт., млн руб. 16 14 12 8 5 55
Распределение плановых первоначальных затрат на прогнозный период*, млн руб. 9,3 8,1 7,0 4,7 2,9 32
Распределение фактических первоначальных затрат на прогнозный период, млн руб. 8,7 7,6 6,5 4,4 2,7 30
NPVплан., млн руб. 2,7 9,9 9,0 7,3 7,1 36
NPVфакт., млн руб. 7,3 6,4 5,5 3,6 2,3 25
Процент выполнения плана 108%** 60% 50% 32% 69%
* Первоначальные затраты разбиваются по годам пропорционально изменению DCF (например, если DCF во 2-й год проекта снижается на 12%, то и первоначальные затраты также должны быть ниже значения предыдущего года на 12%). В результате рентабельность проекта для каждого прогнозного года остается постоянной.

** Процент выполнения плана за период окупаемости больше 100%. Это означает отсутствие "штрафов" в выплатах вознаграждений.

  Результат Степень участия Разовое вознаграждение Вознаграждение в течение срока окупаемости
Инициаторы Доказана выгода перехода на новый вид продукции, предложена технология и поставщик технических решений. Идея оригинальна, но не является изобретением. 3% Среднемесячная зарплата по заводу - 10 тыс. руб. 0,03 · 13,7 млн руб.= 410 тыс. руб.
Главный инженер Найдено техническое решение 0,7 7 тыс. руб. 287 тыс. руб.
Экономист Предложена идея, обоснованы возможности 0,3 3 тыс. руб. 123 тыс. руб.
Группа разработчиков Срок разработки не продолжителен 5% Среднемесячная зарплата по заводу - 10 тыс. руб. 0,05 · 12,6 млн руб.= 630 тыс. руб.
Маркетолог Соответствие продукта рыночным требованиям 0,2 2 тыс. руб. 126 тыс. руб.
Экономист Расчет проекта, выполнение плана 0,1 1 тыс. руб. 63 тыс. руб.
Финансист Обеспечены источники финансирования 0,2 2 тыс. руб. 126 тыс. руб.
Конструктор Разработка чертежей, норм 0,2 2 тыс. руб. 126 тыс. руб.
Технолог Отлажена технология, работа продолжительна во времени 0,3 3 тыс. руб. 189 тыс. руб.
Группа, внедряющая проект   5% 0,05 · 2 млн руб. = 100 тыс. руб.

-
Специалист по снабжению Закуплено оборудование дешевле планируемого уровня 0,7 70 тыс. руб. -
Энергетик Оптимизирована схема энергоснабжения 0,3 30 тыс. руб. -
Группа руководителей Урегулирование внутренних процессов, проведение комитетов, ответственность за решения 5% - 0,05 · 12,6 млн руб. = 860 тыс. руб.
Генеральный директор   0,6 - 378 тыс. руб.
Руководитель группы разработчиков   0,4 - 252 тыс. руб.
Итого 13% 120 тыс. руб. 1,9 млн руб.

Результаты проекта:

  • планируемые затраты - 32 млн руб.;
  • понесенные затраты при внедрении - 30 млн руб.;
  • экономия при внедрении - 2 млн руб.;
  • фактический срок окупаемости проекта - 2 года;
  • прогнозный период получения чистого денежного потока - 5 лет;
  • NPVплан. = 36 млн руб.;
  • NPVфакт. = 25 млн руб.
Итого: в течение срока окупаемости проекта предстоит выплатить вознаграждение персоналу за участие в проекте в размере 2,02 млн руб., или 14,7% от суммы NPV за период начисления вознаграждения.

* * *

Мотивация персонала в целях создания стоимости включает в себя не только инвестиционный процесс, но и операционную деятельность предприятия. Кроме указанных выше способов мотивации, необходимо также внедрить оценку деятельности персонала исходя из общих показателей: роста продаж, экономической прибыли и частных факторов стоимости, определяемых индивидуально для каждого сотрудника.

Использование предложенной системы мотивации персонала способно в значительной степени увеличить отдачу от вложений и эффективность использования инвестиционных ресурсов внутри организации. Вовлечение большинства сотрудников организации в процесс управления стоимостью обеспечит определенные преимущества компании перед конкурентами, а для ее акционеров станет гарантией долгосрочного роста стоимости.