Библиотека управления

"У нас еще все впереди"

Каплун Герман РБК Информационные Системы ОАО

Оглавление журнала

    Интервью с председателем совета директоров и председателем правления ОАО "РБК Информационные Системы" Германом Каплуном
    Герман Каплун работал в области программного консалтинга. В прошлом исполнял обязанности директора по банковским технологиям в московской компании, специализирующейся на разработке программного обеспечения. Является соучредителем небольшого банка, а также компании, занимающейся продажей компьютерного оборудования и программного обеспечения, и компании, специализирующейся на операциях с недвижимостью. Получил степень кандидата экономических наук в Российской экономической академии.
    Принцип РБК - предвосхищать изменения, которые произойдут на рынке, и формировать тенденции, в русле которых рынок будет развиваться. Этот принцип и обуславливает стремительное развитие компании, созданной в 1993 г. На сегодняшний день РБК располагает самой обширной аудиторией в бизнес-сообществе среди российских СМИ. Серьезный опыт, накопленный РБК в процессе создания и продвижения собственных проектов, компания успешно реализует в области разработки IT-решений для своих клиентов.
    Как компании удается одинаково успешно развивать два направления бизнеса, запускать новые проекты, наращивать темпы роста и увеличивать капитализацию, нам объясняет председатель совета директоров и председатель правления ОАО "РБК Информационные Системы" Герман Каплун.
ЖУК | Герман Владимирович, как формировался холдинг РБК, какие основные этапы формирования Вы можете отметить?

Г. К.: Рост компании был совершенно естественным. Сначала в 1993 г. появилось информационное агентство, специализирующееся в сфере финансов. Когда на Западе начался так называемый Интернет-бум, мы стали анализировать тенденции в области информационных технологий и поняли, что скоро такая же ситуация будет и в России и нам следует принять меры. В результате мы оказались лучше, чем другие, подготовлены к кризису 1998 г. Достаточно было открыть имевшуюся у нас информацию, чтобы в дни кризиса сайт РБК посетили практически все российские банкиры. Как следствие, у компании появилось новое медианаправление - реклама. Успешно использовав моменты, когда интерес к информации возрастал, мы создали на основе агентства огромный медиахолдинг. На сегодняшний день прибыль от продажи информации несопоставима с прибылью от продажи рекламы. Интернет-ресурс www.rbc.ru за день просматривают более 400 тыс. человек. Общая посещаемость сайтов холдинга составляет порядка 4 млн человек в месяц. Это очень большие цифры для медиапроекта вообще, а для ориентированного на бизнес -тем более. Следующим ключевым этапом было создание подразделения, которое занимается программным обеспечением. Мы никогда не были исключительно Интернет-компанией: Интернет в РБК рассматривался лишь как средство работы. Однако у нас всегда была очень хорошая техническая служба, позволявшая выдерживать все "взрывы активности", когда потребность в информации многократно возрастала: в случае различных происшествий, терактов, во время выборов и т. д. В результате в РБК стали обращаться другие компании с просьбой написать программу для них. Расширение отдела программистов позволило нам выполнять подобные заказы. Спрос на эту услугу стал постоянным, и было принято решение сделать написание программного обеспечения функцией отдельного подразделения РБК СОФТ. На определенном этапе развития холдинга мы поняли, что, если хотим двигаться дальше, нужно делать это более интенсивно. На интенсивное развитие нужны деньги, поэтому в 2002 г. мы вышли на биржи. Следующим шагом стал запуск телеканала РБК-ТВ. Такой телеканал был бы невозможен или стоил бы в 2-3 раза дороже, если бы мы его делали не на базе уже выстроенной информационной инфраструктуры и у нас не было бы огромной корреспондентской сети, связей с различными государственными и коммерческими компаниями. Таким образом, я могу выделить четыре основных этапа развития нашей компании: создание информационного агентства, появление рекламного направления, выделение подразделения по написанию программного обеспечения, собственное телевидение. Конечно, есть еще огромное количество мелких проектов, но они являются лишь дополнением к основному бизнесу.

    РБК - лидер в области масс-медиа и разработки программных решений для среднего и крупного бизнеса - помогает добиться успеха сотням российских и зарубежных компаний. Два направления деятельности РБК - масс-медиа и IT - поддерживают и стимулируют друг друга. Формирование группы началось в 1993 г. с создания информационного агентства РИА "РосБизнесКонсалтинг". Холдинговой компании ОАО "РБК Информационные Системы" принадлежат 100% акций компаний "РосБизнесКонсалтинг", "РБК Холдинг", "РБК СОФТ", "РБК-Центр", "РБК-ТВ". На сегодняшний день 62% дохода РБК приносят медиауслуги, а 38% - программирование и системная интеграция. Учредителям и основным акционерам РБК - Герману Каплуну, Александру Моргульчику и Дмитрию Белику - принадлежат по 24% акций.

ЖУК | Есть планы дальнейшей диверсификации?

Г. К.: У нас два основных направления бизнеса - медиа и IT. Они и так слишком диверсифицированные. Причем оба рынка достаточно большие - оборот только рынка IT составляет от 4 до 6 млрд долл. Потенциал их велик, имеются и возможности роста. Пока нет необходимости уходить куда-то еще. Дальнейшая диверсификация грозит потерей управляемости компании.

ЖУК | С какими сложностями приходилось сталкиваться при диверсификации бизнеса, запуске новых проектов?

Г. К.: Сложности есть в любой компании. Основная трудность, с которой столкнулись мы, - это проблема слишком быстрого роста. Наверное, в РБК такой топ-менеджмент неуемный, что постоянно хочет удерживать темп: закончив один проект, не удовлетворяется и сразу начинает следующий. Причем движет нами даже не столько желание заработать деньги, сколько амбиции, причем всего топ-менеджмента. РБК занимается очень специфическим быстрорастущим бизнесом. Наша стратегия такова, что мы не пытаемся завоевать весь рынок, а выбираем определенный сегмент, на котором, вероятно, сможем получить доминирующую позицию, и занимаем его раньше других. К примеру, более 50% российского рынка Интернет-рекламы принадлежит РБК. Всем понятно, что соперничать с глобальными компаниями, работающими уже десятки лет, на IT-рынке невозможно, но нетрудно найти сегмент, где фирма будет конкурентоспособной и успешной. В частности, в РБК это разработка программного обеспечения, ориентированного на корпоративных клиентов. То же касается и телевидения: мы не можем конкурировать с НТВ или РТР, но способны занять нишу бизнес-телевидения в России.

ЖУК | Как строится система управления в холдинге? Есть ли у вас управляющая компания?

Г. К.: По сути, функции управляющей компании выполняет главная компания "РБК Информационные Системы". Высший орган, принимающий решения, - совет директоров, в который входят и четыре независимых директора: Майкл Хаммонд, Ханс-Йорг Рудлофф, Нил Осборн и Юрий Мостовой, они помогают нам своим опытом и знаниями. Совет директоров собирается не реже четырех раз в год, обычно чаще, и принимает стратегические решения. Что является стратегическим для компании? Например, запуск телевидения; все проекты, связанные с большими деньгами или перспективными направлениями развития; корректировка политики и стратегии компании; все формальные процедуры. Я, как председатель совета директоров, занимаюсь в основном разработкой стратегии компании, хотя, безусловно, есть проекты, которые интересны лично мне и которые я могу курировать. Юрий Ровенский руководит всей компанией, есть также два директора направлений. Медиа-направление возглавляет Артем Инютин, он же директор информационного агентства и РБК-ТВ, а IT-направление РБК СОФТ ведет Алексей Кузовкин. У каждого из них есть свои директора поднаправлений, руководители блоков, подразделений - словом, четкая иерархия.

ЖУК | Насколько компании, входящие в холдинг, управленчески и финансово самостоятельны, какие решения они могут принимать?

Г. К.: В рамках определенного бюджета все компании абсолютно независимы.
В начале каждого года составляется и утверждается бизнес-план на следующий год, согласно которому развивается компания. Конечно, если возникают непредвиденные обстоятельства, в план вносятся коррективы. Инициатива может исходить как от топ-менеджеров конкретных компаний, так и от совета директоров: все зависит от того, насколько требуемая сумма превышает утвержденную в бизнес-плане.

ЖУК | Из каких источников финансируются новые проекты РБК? Достаточно ли для развития компании собственных средств или привлекаются сторонние инвесторы?

Г. К.: Мы достаточно много зарабатываем. Специальное дополнительное финансирование, которое привлекала компания РБК, в том числе и на бирже, вместе с частью прибыли за предыдущие годы предназначалось для запуска телеканала. Телевидение - крайне капиталоемкий проект, и просчитать затраты заранее не всегда возможно. Поэтому лучше иметь большой финансовый запас - так работа продвигается спокойней и свободней, и не приходится ограничивать творческий поиск.

ЖУК | Как развиваются международные проекты РБК? Какие задачи стоят перед дочерней компанией РБК в Амстердаме?

Г. К.: Дочерняя компания в Голландии зарегистрирована для оффшорных проектов. Мы стремимся развивать направление программинга для иностранных компаний. Сейчас лидер рынка - Индия, однако многие аналитики считают, что российские программисты более интеллектуальны, способны на более сложные технологические разработки. Кстати, Ханс-Йорг Рудлофф пришел в РБК в результате именно этой нашей деятельности: мы разрабатывали программу для Barclays Capital, проектировали систему управления рисками, и заказчику настолько понравилось предложенное решение, что директор захотел познакомиться с компанией РБК, а впоследствии стал членом ее совета директоров. Хотя объемы работ пока небольшие, мы считаем это очень перспективным направлением. Многие западные компании отдают программирование на аутсорсинг в страны, где разработки дешевле. РБК зарегистрировала дочернюю компанию в Голландии, поскольку доверие к фирме, зарегистрированной в Европе, больше, чем к российской: считается, что такая компания более предсказуема, с ней легче взаимодействовать.

ЖУК | РБК известна своим динамичным и эффективным менеджментом. Как формировалась управленческая команда?

Г. К.: Постоянный штат нашей компании составляет порядка 1200 человек; из них 10% - управленцы различного типа, 20-25 человек мы относим к топ-менеджменту. Есть два общеизвестных способа приобретения квалифицированных менеджеров - "выращивание" внутри компании и привлечение со стороны; мы используем оба. Когда появляется вакансия, прежде всего предлагаем ее нашим сотрудникам, например объявляем конкурс на замещение должности. Естественно, это не значит, что рядового программиста сразу сделают заместителем генерального директора, но такую ситуацию можно рассматривать и как способ лучше узнать персонал, стремления и амбиции людей. Вакансии бывают разные, иногда требуются специальные навыки, а иногда просто нужен человек "с головой", и неважно, чем он занимался до этого.

ЖУК | Вы топ-менеджер и крупный акционер компании одновременно. Как Вы считаете, тема конфликта интересов внутри компании действительно настолько актуальна, как об этом любят говорить? Каким образом Вы решаете эту проблему в РБК?

Г. К.: Разумеется, конфликт интересов в компании есть. Задача топ-менеджеров и акционеров сделать так, чтобы их цели были общими. Приведу пример. У меня есть друзья - владельцы большой компании, которые собираются выйти на биржу, и я вижу, что акционерам компании это нужно, а менеджерам - нет. Для них это лишняя нагрузка, они совершенно не понимают задачи. Конфликт возникает и в том случае, когда менеджер приходит в компанию руководить новым направлением бизнеса. Его амбиции требуют размаха, глобальных проектов, а акционеры, напротив, хотят некоей поэтапности, стремятся вначале понять, жизнеспособен ли данный проект. Иногда я наблюдаю подобный конфликт и у наших клиентов, когда, например, клиент заказывает рекламу не потому, что она реально нужна компании, а потому что он решает какие-то свои задачи.

    На мой взгляд, акционеры должны так выстроить систему мотиваций топ-менеджмента, чтобы интересы сторон совпали. Мне кажется, в РБК это удается. А задача топ-менеджмента - выстроить систему отношений с акционерами таким образом, чтобы акционеры не мешали бизнесу, понимали и соглашались с теми основными шагами, которые делает компания.

Мне как акционеру, естественно, желательно увеличение стоимости акций, которая в первую очередь зависит от прибыли компании, ее оборота, корпоративного управления, прозрачности и имиджа. Главные показатели - это прибыль и оборот, но конфликт интересов возможен, если топ-менеджмент ориентирован только на прибыль или только на завоевание рынка: в таком случае в краткосрочной перспективе его интересы могут расходиться с интересами акционеров. Совсем недавно мы наблюдали классический случай такого конфликта, в результате которого пришлось уволить руководителя одного подразделения. Проблема заключалась в том, что подразделение было мотивировано исключительно на прибыль и любое изменение, любая инвестиция или новый проект, которые принесли бы прибыль через полгода-год, тормозились, поскольку каждый считал, что это ударит по его карману. Такие случаи выявляются очень быстро. Есть бизнес-план, есть план развития, и, если они не выполняются, легко выяснить причину.

ЖУК | Насколько современное программное обеспечение может обеспечить качественное корпоративное управление?

Г. К.: Корпоративное управление решает проблему собственника, акционера и менеджера компании. Американцы шутят, что корпоративное управление - это то, что вернулось акционерам от менеджеров. В любом бизнесе очень важны четкая, понятная структура компании, ответственность каждого менеджера на каждом этапе и контроль. Программное обеспечение - всего лишь механизм, который позволяет топ-менеджерам получить отчетность в установленной форме, а менеджерам и акционерам - осуществлять контроль за компанией. Но это лишь средство устранения проблемы, а не панацея от всех бед. Если в компании не решены организационные вопросы, то и самая лучшая программа не поможет: она просто не будет работать.

ЖУК | Как в холдинге выстроена система отчетности?

Г. К.: По-разному. Естественно, мы стараемся максимально автоматизировать все процессы. Но медиабизнес - очень специфическая область, в том числе с точки зрения проектного обеспечения: здесь нет готовых решений. Наши сотрудники постоянно в творческом поиске, очень много новаторских идей, предложений для внедрения. Как оценить компанию, которая производит новости? Да, есть размер новости, есть ее качество, но критерии все равно субъективные: ни оперативность, ни эксклюзивность не удастся стандартизировать так, как, например, детали заводского производства. В РБК много нестандартных решений, которые принимаются с учетом особенностей конкретной задачи. Здесь и отчетность, и контроль другого типа. Иначе говоря, мне не приходит отчет о том, что сегодня было произведено 25 деталей или продано 150 товаров, хотя по продажам отчетность похожа.
Что касается информации? Мы заинтересованы в том, чтобы информация, которая исходит от нас, была актуальной, честной и непредвзятой, однако, как бы мы ни старались, субъективности здесь не избежать. И речь не о том, что журналиста кто-то подкупил, хотя, конечно, и такое бывает, - просто у него, как у любого человека, есть своя эмоциональная оценка ситуации. Во время прошлой предвыборной кампании у нас была курьезная ситуация, когда вдруг появилась хвалебная статья об одном из политиков. Стали выяснять, почему статья написана не нейтрально, как обо всех остальных, и оказалось, что журналисту этот политик просто нравится. Другой случай: журналист отправился в банк, а ему не дали кредит или, например, долго оформляли карточку. Почти наверняка оставшийся неприятный осадок напомнит о себе, когда потребуется писать об этом банке.

ЖУК | Что Вам хочется изменить в РБК?

Г. К.: Нет предела совершенству. Мы постоянно стремимся что-то улучшить, хотим развиваться более активно. По сути, рост компании начался только с 1999 г. - может быть, если бы это было сделано на несколько лет раньше, то в настоящее время РБК был бы более масштабным холдингом. Но я верю: у нас еще все впереди.

Беседу провела Римма Авшалумова