Библиотека управления

Сетевые связи

Виноградов Александр Голден Телеком

Оглавление журнала

    Интервью с президентом и главным управляющим группы компаний "Голден Телеком" Александром Виноградовым

    Крупнейшей сделкой на телекоммуникационном рынке в 2003 г. стало приобретение группой компаний "Голден Телеком" 100% акций "Коминком/Комбеллга" у норвежского оператора "Теленор" в обмен на 20% собственных акций, в результате чего "Голден Телеком" стал крупнейшим независимым оператором на российском рынке. Акционеры ожидают от сделки синергического эффекта в отношении расходов.
    Сейчас "Голден Телеком" активно занимается вопросами скорейшей интеграции вновь приобретенной компании. Об особенностях управления в период объединения предприятий нам рассказал президент и главный управляющий "Голден Телеком" Александр Виноградов.

    Унификация бизнес-процессов - наша первоочередная задача.

ЖУК | Почему акционеры и руководство "Голден Телеком" приняли решение о слиянии с "Коминком/Комбеллга"?

А. В.: Это было решение наших акционеров. В результате слияния "Голден Телеком" упрочит свои позиции на рынке и повысит ликвидность компании. У нас уже есть опыт присоединения компании "Совинтел", приобретенной осенью 2002 г. Финансовые показатели за 2003 г., увеличение чистой прибыли на 86% указывают, что интеграция "Совинтел" прошла успешно.
В этом году перед нами стоит задача интеграции "Коминком/Комбеллга" и получение синергического эффекта в отношении выручки, затрат и капитальных расходов для усиления нашей позиции в качестве ведущего провайдера услуг голосовой связи, передачи данных и Интернет-услуг в России и СНГ. За основу при объединении взяты структуры "Голден Телеком", но сохранены и некоторые элементы структуры "Коминком".
Мы также использовали мировой опыт по слияниям и приобретениям, привлекли внешних консультантов из фирмы McKinsey, которые помогли нам посмотреть со стороны на обе компании и на объединенную компанию в целом. В результате получилась промежуточная структура, которая будет работать в период интеграции. В конечном счете мы планируем оставить одно юридическое лицо и одну торговую марку. Конечно, это произойдет не мгновенно и потребует определенного времени и серьезной работы юридического и коммерческих подразделений.

    "Голден Телеком, Инк."
    (NASDAQ: GLDN) является ведущим поставщиком интегрированных телекоммуникационных и Интернет-услуг в крупнейших населенных пунктах России и странах СНГ, обладает собственными средствами и сооружениями связи. Компания предлагает услуги телефонии, передачи данных и доступа в Интернет корпорациям, операторам и отдельным пользователям через наложенные сети в крупнейших городах, в том числе в Москве, Киеве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Красноярске, а также через оптико-волоконные и спутниковые сети междугородной связи, в том числе 165 комбинированных пунктов доступа в России и других странах СНГ.

ЖУК | Сколько времени потребуется на процесс объединения и выстраивание новой управленческой вертикали? На каких этапах могут возникнуть осложнения?

А. В.: На этот процесс мы себе отводим примерно год.
Хочу особо подчеркнуть, что юридическое объединение компаний или размещение сотрудников в одном здании не является истинным объединением, позволяющим работать как единое целое. Интеграция не завершится до тех пор, пока не будут определены процессы управления. Для менеджмента необходимо, чтобы были прописаны все механизмы, регулирующие деятельность предприятия, чтобы компания работала слаженно, на одном дыхании. Унификация бизнес-процессов - наша первоочередная задача.
Нам предстоит провести ревизию ресурсов как человеческих, так и сетевых - чтобы определить, что в итоге реально дало объединение двух компаний.
Акционеры ищут в слиянии определенную синергию, рост доходов и снижение расходов.
Потребуется время на адаптацию в новых условиях и формирование общей корпоративной культуры. Персонал обеих компаний работал и работает по высоким международным стандартам. Конечно, определенные различия есть, однако они шлифуются - пусть и сложно, но не драматично. Уже сейчас люди начинают трудиться вместе, постепенно они находят общий язык и становятся одной командой. А вот чтобы обеспечить их едиными процессами, понадобится больше усилий и времени.

ЖУК | Поменялись ли принципы работы с акционерами?

А. В.: Акционеры ставят задачи и интересуются результатами. Задачи перед нами поставлены самые классические: увеличить доходы, понизить расходы. Решать эти проблемы и добиваться синергии призван менеджмент каждого объединенного подразделения. У нас 3-уровневая система управления. На первом уровне 5 топ-менеджеров определяют и решают все вопросы нашей текущей деятельности. Второй уровень - исполнительный комитет, который собирается перед большим советом директоров акционеров и обсуждает вопросы, вынесенные топ-менеджментом на рассмотрение. Последняя инстанция в принятии решений (третий уровень) - совет директоров акционеров, который, выслушав мнения менеджеров и исполнительного комитета по тому или иному вопросу, принимает окончательное решение.

ЖУК | Сокращался ли кадровый состав объединяющихся компаний перед началом интеграции? Какая работа велась с персоналом при подготовке к объединению?

А. В.: Да, конечно, персонал сокращался. Это неизбежно, когда сливаются компании со множеством дублирующих функций. Изменились задачи, изменились темпы работы, поэтому мы пересмотрели участие отдельных сотрудников в деятельности компании. Сокращение уже проведено и в "Совинтел", и в "Комбеллга", и в "Коминком". Подбирая людей, стараемся быть максимально объективными. Уже сократили около 70-80 сотрудников разного уровня. В основном эта работа завершена, хотя сейчас, когда начнут объединяться подразделения, не исключены еще какие-то перемещения и сокращения среди менеджеров среднего звена.

    Объединение компаний неизбежно вызывает трепет не только у людей присоединяемой компании, но также у сотрудников той компании, к которой присоединяют.

Все понимают, что в "Комбеллге" очень сильный состав менеджеров и, естественно, наша задача - сохранить этот сильный состав. Важно определить сотрудников, которые наиболее ценны для компании. Мы собирали коллектив, объясняли людям, какой нам видится команда. Это было непросто: в тот момент еще не вырисовывалась структура, только начали работать консультанты, менеджмент и рабочие группы по объединению. Но сейчас дело уже близко к завершению. И менеджеры по персоналу, и топ-менеджеры общаются с людьми, ищут варианты оптимального применения их способностей на новом месте.

    Легкого перехода из двух компаний
    в одну не бывает, но мы стараемся, чтобы для персонала это прошло
    максимально безболезненно.

ЖУК | Изменится ли после объединения структура компании?

А. В.: Например, мы объединили два очень важных отдела: отдел по работе с регионами и отдел по работе с операторами. Опыт показал, что эти отделы должны работать вместе под единым управлением. Но в целом я бы не сказал, что произошли какие-то грандиозные изменения. В обеих компаниях структуры были выстроены с учетом мирового опыта, поэтому во многом они идентичны. Многие подразделения просто укрупнились и усилились за счет притока новых людей, но задачи остаются прежними. Идеология и технологии сохранились. Конечно, мы сейчас упрощаем схему управления, но это тоже абсолютно логично. Есть сеть московская, сеть региональная, этими сетями управляют те же люди, что и до слияния. Но сейчас появились координаторы по направлениям. И у "Совинтел", и у "Комбеллги" в Москве огромные сети. Раньше их развитие шло параллельно, а теперь надо их сложить так, чтобы они были взаимозаменяемы, чтобы они развивались, экономя средства компании. Потому был сформирован общий координирующий орган, который не только принимает решения по управлению, но и решает оперативные вопросы, занимается координацией и оптимизацией развития сетей, экономией и перераспределением капитальных затрат. Это серьезный участок работы, который появился в процессе интеграции. Наверное, потребуется какое-то время, чтобы люди разобрались в ситуации, изучили, как и что следует перестроить, чтобы сети реально стали взаимозаменяемыми, могли "подхватывать" друг друга. Сейчас это главная задача.

ЖУК | Как изменился круг вопросов, которые приходится решать лично Вам в объединенной компании?

А. В.: За те несколько месяцев, что мы занимаемся интеграцией, какие только вопросы мне не приходилось решать! Как бы подробно мы заранее ни рисовали структуры, ни проговаривали взаимоотношения между менеджерами, все равно сотрудники идут к руководителю и хотят решать вопросы только с ним. Поэтому сейчас у меня очень много времени занимает работа с людьми. Такая ситуация неизбежна, и я отношусь к ней совершенно спокойно. В целом круг задач расширился, все крупные клиенты хотят обязательно пообщаться с первым лицом компании, чтобы напрямую узнать обо всех изменениях. На общение с клиентами и партнерами сейчас приходится тратить больше времени, чем обычно.

    Мы находимся где-то посередине процесса интеграции: когда ты уже практически влез на гору, хочется оглянуться, проанализировать пройденный путь и понять, какой дорогой идти дальше. Вот это самый главный момент в деятельности людей, отвечающих за интеграцию не только перед акционерами и рынком, но и перед своим коллективом. Ответственность огромная.

ЖУК | Как рынок отнесся к слиянию двух крупнейших сетевых операторов связи?

А. В.: Насколько мы видим по реакции, рынок относится положительно. Укрупнение компании - это всегда положительное явление для клиента, потому что услуги становятся более надежными и дешевыми. Одна мощная структура дает хорошие технические условия, быстрее реагирует на проблемы, более гибко относится к клиентам в плане новых инсталляций.
У нас просто больше возможностей. Но зачем нам монополия? Монополии в рыночной экономике не работают. Мы заинтересованы в развитии телекоммуникационного рынка и готовы к конкурентной борьбе. От этого выиграют и клиент, и государство, которое получит больше налогов.

    Компания оказывает услуги мобильной связи в Киеве и Одессе. Совокупная выручка "Голден Телеком, Инк." в 2003 г. выросла на 81% по сравнению с 2002 г. и достигла 360,5 млн долл. Чистая прибыль выросла на 86%, составив 55,4 млн долл. В результате достигнутых финансовых показателей в марте 2004 г. компания "Голден Телеком" впервые в своей истории выплатила квартальные дивиденды в размере 20 центов на акцию.